中國HR面前橫著的“三座大山”

朱冬

沒有“成功”的管理，只有時代的管理

適者生存，適的是環(huán)境。思考任何一個管理問題，都脫離不開它的環(huán)境。

當(dāng)人們討論人力資源管理的變革之路時，如果沒率先把環(huán)境這個大背景捋清楚，把環(huán)境究竟拋給了企業(yè)怎樣的命題看清楚，那這種討論的價值就是打了折扣的。

好在，“第13屆中外管理人力資本發(fā)展論壇”的第一天上午，《中外管理》就邀請了三位學(xué)術(shù)界權(quán)威分別從各自的視角解讀了目前人力資源管理背后的宏觀趨勢，研究環(huán)境、解析背景、找到HR變革的真問題。

怎樣的環(huán)境劇變，在推動HR變革？

當(dāng)下，人力資源管理到底面臨怎樣的大環(huán)境？在“第13屆中外管理人力資本發(fā)展論壇”中，香港創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新研究院院長、博士曹仰鋒提出了“第四次管理革命”的理念。

在他看來，過去100多年的管理學(xué)，在經(jīng)歷了泰羅科學(xué)管理的第一代，以人為本的第二代，以及精益管理為核心的第三個管理時代后，在數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等核心技術(shù)變革的背景下，企業(yè)進(jìn)入的是以“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”和“構(gòu)建平臺生態(tài)圈”為特征的第四次管理革命時代。

看待人力資源管理的變革，正是需要從這樣的宏觀視角著眼。

中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院、中國就業(yè)研究所所長曾湘泉教授，則從三個角度對人力資源管理變革環(huán)境作出了獨到分析：

首先，“新經(jīng)濟(jì)”不是一個空洞的概念，而有很強(qiáng)的針對性，是宏觀經(jīng)濟(jì)真正實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的第一個重要任務(wù)。

其次，在供給端，最尖銳的供給問題是教育和培訓(xùn)問題，這是與HR有關(guān)系的問題。中國供給側(cè)改革真正的重點應(yīng)該在教育、在HR培訓(xùn)領(lǐng)域。

再次，第四次工業(yè)革命下，AI的出現(xiàn)會摧毀很多的崗位，也會派生出很多新的崗位。

曾湘泉認(rèn)為，隨著勞動市場對用工靈活性需求的上升，勢必會要求《勞動合同法》進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)趨勢;再者，供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革，呼喚教育和培訓(xùn)深度改革。

深圳大學(xué)管理學(xué)院原院長劉軍則指出：現(xiàn)在大學(xué)畢業(yè)生求職，就出現(xiàn)了不少崗位共享平臺;崗位共享平臺不僅在影響大學(xué)生就業(yè)，農(nóng)村1年1.6億的富余勞動力也在被轉(zhuǎn)移到不同的崗位去。于是，橫店影視城出現(xiàn)了“演員公會”的群眾演員平臺。

而共享模式直接影響了人力資源的開發(fā)與管理，“如何讓人力資源的剩余價值流通起來，已是大勢所趨。一個理念、模式、產(chǎn)品升級的人力資源管理時代已經(jīng)到來?！眲④娍偨Y(jié)說。

中國HR面前也有“三座大山”

在以上的環(huán)境劇變背景下，當(dāng)前中國人力資源市場正面對哪些挑戰(zhàn)？曾湘泉教授做了這樣的概括：

一是勞動力供給的挑戰(zhàn)。我國從2012年開始新增勞動力數(shù)量出現(xiàn)第一次下降，到2017年年底已經(jīng)下降了2396萬人，并且趨勢還在聚集。

具體哪些勞動力受影響最大，曾湘泉教授依照三個勞動年齡階段進(jìn)行了研究：16-24歲，25-55歲，55歲以上。如今中國勞動力供給減少最多的是第一和第三年齡段人群。

16-24歲的群體，隨著受教育年限的變長，進(jìn)入勞動力市場的數(shù)量迅速減少。而55 64歲年齡的人群，則因為社會保障水平、養(yǎng)老水平近10年來的不斷提升，導(dǎo)致勞動參與度下降?！梆B(yǎng)老金比工資還高，他肯定不愿意工作了。所以有人說當(dāng)今中國最幸福的人是跳廣場舞的大媽大爺們……”曾湘泉表示此話雖是調(diào)侃，卻不無道理。

二是就業(yè)的結(jié)構(gòu)性矛盾。曾湘泉認(rèn)為，中國企業(yè)核心競爭力受到勞動力數(shù)量結(jié)構(gòu)性短缺的影響?！袄纾袊袌霾蝗蹦茉旌娇漳概灥目茖W(xué)家，但缺少焊工這類技術(shù)工人。”

三是新技術(shù)革命的挑戰(zhàn)。真正的問題是“就業(yè)極化”——即高端和低端勞動力需求雖然在增加，但中間部分卻減少了。

就業(yè)極化帶來最大的問題自然是“收入極化”。實際上，這是全球性的問題，北美和歐洲、日本同樣存在。

挑戰(zhàn)“三座大山”的四個應(yīng)對策略

面XCA.力資源管理的“三座大山”，中國經(jīng)濟(jì)也會出現(xiàn)四大應(yīng)對策略。

一是加大老年人力資源的開發(fā)利用?，F(xiàn)在有很多政府推動的“銀發(fā)工程”，很多企業(yè)也已經(jīng)在做調(diào)整和推進(jìn)對老年人力資源的利用。

二是深化教育改革，提升人力資本效率。

三是增加雇傭制度和激勵政策的靈活性。

四是滿足人力資源國際化的需求，人力資源開發(fā)要走向國際，走向“一帶一路”。在這樣的背景下，企業(yè)的國際化格局和戰(zhàn)略布局都應(yīng)增強(qiáng)。

未來什么樣的企業(yè)才能存在？

面對“三座大山”，除了宏觀經(jīng)濟(jì)層面的應(yīng)對，在微觀層面上企業(yè)HR部門的轉(zhuǎn)型方向到底在哪里？

曹仰鋒通過研究海爾、阿里巴巴、亞馬遜、蘋果、豐田汽車、西門子這六家代表了全球世界級企業(yè)轉(zhuǎn)型方向的公司，發(fā)現(xiàn)了一些共眭。

曹仰鋒講道：這六家公司都致力于構(gòu)建生生不息的生態(tài)系統(tǒng)。并且，平臺生態(tài)系統(tǒng)是以資本、數(shù)據(jù)、知識為連接力，以共享、共治、共益為核心競爭力，以戰(zhàn)略生態(tài)、平臺賦能和價值共創(chuàng)為驅(qū)動力，來實現(xiàn)戰(zhàn)略上的生態(tài)化、組織上的平臺化，以及價值上的實現(xiàn)共創(chuàng)化。由此，擁有共同愿景和使命的“生態(tài)企業(yè)”、專業(yè)企業(yè)和顧客，形成相互依存、協(xié)同進(jìn)化的“價值共同體”。

曹仰鋒作出這樣的判斷：未來的企業(yè)結(jié)構(gòu)，是在大的生態(tài)系統(tǒng)下，既有生態(tài)化企業(yè)，又有專業(yè)化企業(yè)或者行業(yè)隱形冠軍。而人力資源部門將對整個組織的重塑負(fù)責(zé)?！鞍üぷ髦性趺醋寙T工感覺到有使命感，怎么為員工提供平臺，怎樣實行彈性制度和彈性用工方法，以及怎樣徹底地數(shù)字化管理和運營?！?/p>

未來什么樣的HR才有價值？

更具體講，人力資源管理部門將實現(xiàn)從HR1.0到HR4.0的轉(zhuǎn)型：1.0是事務(wù)型HR管理，2.0是職能型，3.0是戰(zhàn)略型，4.0是生態(tài)型。HR4.0要塑造的是生態(tài)價值，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型為創(chuàng)新平臺，關(guān)注生態(tài)圈的價值共創(chuàng)與文化重塑。人力資源管理不是被動的變革執(zhí)行者，而是變革的引領(lǐng)者。

未來在HR4.0的框架下，人力資源管理要平臺化，以實現(xiàn)人力資源的共享。

此外，在第四次管理革命時代，還要重塑企業(yè)激勵模式。例如把薪酬分為四個方面：計件薪酬、能力薪酬、職位薪酬和價值薪酬。

價值薪酬則通過“平臺+合伙人”制實現(xiàn)。合伙人形態(tài)包括股權(quán)合伙人、價值合伙人（沒有股權(quán)只有分紅權(quán)）、平臺合伙人（沒有分紅權(quán)，但一起在平臺上創(chuàng)業(yè)）。價值薪酬所體現(xiàn)的，正是哲學(xué)家康德所言：“人是目的，而不是工具，人具有一種自己創(chuàng)造自己的特性?！?/p>