青島公司實施業(yè)務外包轉內包之可行性分析

鄒鳴

【摘要】隨著燃氣行業(yè)發(fā)展增速下降，青島公司面臨著傳統(tǒng)業(yè)務領域需求增速放緩，價格競爭力下降，配氣價格波動性較大，購銷價格倒掛導致高人工成本和低效人力資源分配等問題。因此青島公司應持續(xù)將增值業(yè)務作為增加公司營業(yè)利潤的重要發(fā)展方向。

【關鍵詞】增值服務 環(huán)境分析 外包轉內包 可行性分析

一、實施增值服務之環(huán)境分析

（一）擴大增值業(yè)務是應對未來下游市場競爭的要求

按照國家天然氣價改的方向，最終將打破城市燃氣公司在下游市場的壟斷地位。下游市場的燃氣配送與銷售將會分離。青島公司可能會被要求按管網(wǎng)運輸與終端銷售兩大業(yè)務進行分拆。壟斷打破后，會出現(xiàn)一批純粹的終端銷售公司與青島公司爭奪用戶（類似移動通信改革中出現(xiàn)的虛擬運營商）。龐大的用戶群不再是公司能緊緊攥在手中的資源，現(xiàn)有的用戶也可能會發(fā)生流失。為防御其他終端銷售公司爭奪用戶，除了提高基礎燃氣服務質量之外，青島公司必須通過多樣化的優(yōu)質增值服務、長期增值業(yè)務服務合同、燃氣與增值服務捆綁等手段來保障壟斷打破后的競爭優(yōu)勢，提前將用戶鎖定。增值服務有利于提高用戶忠誠度，減少未來用戶流失。

（二）從成本監(jiān)審發(fā)展趨勢看增值業(yè)務發(fā)展方向

近幾年來，成本監(jiān)審在約束管道燃氣的成本上升，維護消費者利益方面起到了顯著作用。從企業(yè)長遠的角度來看，成本監(jiān)審是管道燃氣企業(yè)財務的一個積極的信號，促使企業(yè)經(jīng)營者加強成本約束、規(guī)范內部管理行為、積極擴大生產(chǎn)規(guī)模、提升服務質量，使實際成本達到價格管理的目標，因此成本監(jiān)審對整個管道燃氣行業(yè)起著積極的作用。

通過上述環(huán)境分析，由此可以推斷出青島公司在增值服務方面應重點關注以下問題并研究具體對策：一是探討增值業(yè)務外包轉內包可行性分析;二是關注與業(yè)務相關的人員管理和薪酬管控政策研究;三是加快“互聯(lián)網(wǎng)+智慧燃氣”的深度融合應用。最終實現(xiàn)以成立業(yè)務內包公司，分流各公司操作人員進行統(tǒng)籌管理，承包公司安檢、抄表和維修業(yè)務的目標。

二、實施增值業(yè)務之對策研究分析

增值業(yè)務外包轉內包應履行原則：

（一）責權利相統(tǒng)一原則

一是應清晰劃分主業(yè)與增值業(yè)務界面;二是不得因增值業(yè)務而影響主業(yè)正常開展或損害主業(yè)，關注利益輸送與關聯(lián)交易問題;三是處理好市場競爭產(chǎn)品售前、售中、售后與開場開發(fā)、建設、運行、服務部門關系，策劃好利益分配事宜;四是高度重視并處理好售后服務工作，避免帶來長期隱患。

（二）客戶滿意度原則

隨著市場日趨飽和，靠用戶數(shù)量增長贏利的空間越來越小，增值業(yè)務通過提供能夠滿足客戶多樣化需求的應用服務，增加用戶的價值，促進ARPU值（平均每月每用戶價值）增長，進而達到增加企業(yè)利潤的目標。

三、增值業(yè)務外包轉內包具體實施路徑

（一）轉變增值產(chǎn)品開發(fā)流程

增值服務產(chǎn)品開發(fā)應首先識別出在燃氣產(chǎn)業(yè)鏈中附加產(chǎn)品全生命周期，客戶運營全過程的客戶需求，提出提供增值服務的機會，對企業(yè)內外部資源進行評估，實現(xiàn)增值服務產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)業(yè)化。

（二）細化業(yè)務分類和機會識別

將增值業(yè)務劃分為核心業(yè)務層和其它業(yè)務層。核心業(yè)務層重點關注新能源延伸、抄表收費、物聯(lián)網(wǎng)應用、物流配送，入戶安檢等。對上述核心業(yè)務應進行需求重要性評估、業(yè)務開發(fā)條件、開發(fā)時機、資源配置情況。在評估的基礎上以核心業(yè)務對內內包（成立內包公司或成立專業(yè)部門）的形式開展相關業(yè)務領域。在非核心層業(yè)務可以以繼續(xù)外包或者人員內包的形式開展。

（三）打造增值業(yè)務商業(yè)模式框架體系

內包公司的構建基礎在于增值業(yè)務的服務型商業(yè)模式，該模式是公司跳出行業(yè)競爭激烈、產(chǎn)品同質化、產(chǎn)品價格單一競爭方式的外部環(huán)境，變革收入渠道單一、固定資產(chǎn)投資大、運作成本高和資源分散的內部運作模式的重要途徑。此模式劃分為定價模式、業(yè)務模式和交易模式。定價模式相對應的為基于產(chǎn)品全生命周期的定價;業(yè)務模式相對應的為產(chǎn)品服務系統(tǒng);交易模式相對應的為長期的重復性多次交易模式。

通過三大模式，我們可以將內包公司的業(yè)務具體劃分為：以燃氣增值核心業(yè)務為主的產(chǎn)品使用周期;以入戶安檢、維修和抄收為主的業(yè)務模式;以“互聯(lián)網(wǎng)+智慧燃氣”為平臺的交易模式。其中最核心的是業(yè)務模式的管理。

（四）動態(tài)人員管理和靈活薪酬管控政策

1.動態(tài)化人員管理。本著實事求是的原則，注重責、權、利的匹配，通過一些激勵方式的改革，開通派遣勞務員工的特別申訴渠道，將與用戶直接接觸的員工作為公司的“內部客戶”，先著力提升“內部客戶”滿意度，然后傳導到用戶滿意度，實現(xiàn)服務質量提升的良性發(fā)展。

2.靈活薪酬管控。從將全套增值服務業(yè)務納入戶內服務工作，并將提成獎勵兌現(xiàn)到個人，提升一線人員的工作積極性和開拓增值服務市場的主動性，同時提升增值收入。通過梳理相關服務崗位主要工作內容，按近年工作量推算每項工作可賦予的薪酬值，建立并完善績效考核分配方案，實現(xiàn)按勞取酬，多勞多得，制定薪酬調節(jié)機制，提取效率或效益獎勵薪酬額度。

（五）打造“互聯(lián)網(wǎng)+智慧燃氣”為平臺的服務模式

未來燃氣行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+整體解決方案系統(tǒng)將逐漸整合、發(fā)展成數(shù)據(jù)采集和遠程監(jiān)控系統(tǒng)、業(yè)務公用系統(tǒng)、燃氣客服系統(tǒng)三大系統(tǒng)，這三大系統(tǒng)本身既有一定的相互交叉融合和數(shù)據(jù)的傳遞，同時又保持一定的模塊獨立性和開放性。

燃氣客服系統(tǒng)圍繞為用戶提供優(yōu)質的增值服務為目標，由呼叫中心、自助服務、外勤管理、增值服務組成。通過呼叫中心和外勤管理的對接，可以實現(xiàn)工單創(chuàng)建、派發(fā)、派工等功能。自助服務可以為用戶提供遠程在線購氣充值、自助報修、投訴、用氣信息和業(yè)務進度自助查詢等服務。應對緊急突發(fā)狀況時，呼叫中心可以根據(jù)外勤人員實時地理位置信息就近指派人員趕赴現(xiàn)場。外勤人員還可以上傳現(xiàn)場照片、定位數(shù)據(jù)，完成工單結單處理。通過上述模式，提高數(shù)據(jù)共享分析、用戶價值挖掘的能力，拓寬用戶服務渠道的多樣性，以及內部數(shù)據(jù)管理的整合和共享，進行大數(shù)據(jù)分析，為用戶提供更加優(yōu)質的增值服務，為企業(yè)創(chuàng)造新的商業(yè)利潤點。

五、結束語

青島公司增值業(yè)務外包轉內包目前尚處于摸索階段，其發(fā)展最為核心的要素在于建構內包公司的商業(yè)模式框架結構，在形成充分論證的基礎上再逐步研究人員管理和薪酬管控，最終的落腳點應立足于“互聯(lián)網(wǎng)+智慧燃氣”平臺的搭建運行。