基于建立PMO的科研項目管理機制探索與實踐

趙晨安 宋學峰 白銳

摘要：隨著我國對科研越來越重視，投入不斷增加，當前科研機構(gòu)承接的科研項目呈現(xiàn)來源渠道多、類型差別大、多個項目同時開展等特點，伴隨出現(xiàn)項目延期、預算執(zhí)行偏差較大等問題。針對此類問題，以“分析問題-提出方案-案例實踐-結(jié)論”的思路，提出在以項目管理辦公室（Project Management Office ，PMO）為管理主體基礎上，開展科研項目管理的幾種方法，供科研管理工作者參考。

Abstract： With China paying more and more attention to scientific research and increasing investment， the scientific research projects undertaken by scientific research institutions are characterized by many sources，great differences in types and simultaneous development of many projects at the same time，with the delay of project， the budget implementation deviation is large and so on. Aiming at this kind of problems， with the idea of "analyzing problems-proposing scheme-practice demonstration-conclusion"， this paper puts forward several methods of scientific research project management on the basis of PMO（Project Management Office） as the main management body for scientific research management workers to refer to.

關鍵詞：項目管理;PMO;科研機構(gòu);PDCA循環(huán)

Key words： project management;PMO;research institutes;PDCA cycle

中圖分類號：F273.7? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2019）17-0072-03

0? 引言

自“十五”以來，我國的科研項目管理全面實施以課題制為中心的組織管理制度[1]。按照課題制的管理要求，科研項目以“課題-子課題”或“項目-課題”兩種層級的管理模式開展。科研項目的管理既要從戰(zhàn)略上做好規(guī)劃立項，又要圍繞科研項目目標，從任務和預算上做好執(zhí)行工作，按時按質(zhì)完成，是對科研項目的整個生命周期（申報立項—制定計劃—組織實施—結(jié)題）的一個全過程管理。

不同于共性很強的工程類項目，每一個科研項目研究內(nèi)容往往具有創(chuàng)新性。而從任務方面，科研課題又可以分為不同層級的“子課題”，對應不同的研究單元，研究任務帶有不確定性，這些因素都導致科研項目具有復雜性。由于這些不確定性和復雜性，以及研究的創(chuàng)新性，使整個科研項目目標達成具有風險[2]。而目前多個項目同時開展的情況，又給科研項目的管理提出了新挑戰(zhàn)。如何在多項目共同開展的情況下，保證項目目標按時按質(zhì)完成，玩轉(zhuǎn)“拋球雜技”，是當前擺在項目管理人員前的課題。

1? 問題分析

1.1 項目來源渠道多，管理方式差別大

當前國家、部、省、廳、市等各級政府機構(gòu)下達的科研需求越來越多，不同的項目來源和類型需要不同的研發(fā)模式和管理方式。以CETC13研究所為例，其在研的縱向課題類型近20種，而擔任項目負責人及成員的科研人員并不十分清楚其中的差別，在項目開展之初往往一頭霧水，這給項目順利實施帶來了很多困難，增大了項目管理的難度。

1.2 多個項目同時開展

目前科研機構(gòu)的科研項目常常同時開展，多個部門共同參與，項目間存在人力資源、設備資源、空間資源等資源利用的沖突，項目交期也比較集中，這使項目內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)增加了難度。項目組與職能部門之間的矛盾也變得更加復雜化，各個職能部門要同時面對多個項目，這就涉及首先為哪個項目服務的問題，并可能導致職能部門與項目組之間的責任推脫和矛盾深化。這些問題都增加了項目管理的難度和復雜程度。

1.3 項目預算執(zhí)行差

申請科研課題時，預算通常由科研人員自行編制，科研人員的經(jīng)費預算觀念比較淡薄，忽視了預算編制與執(zhí)行過程中的偏差，導致后續(xù)執(zhí)行難度加大。而當前各類型的經(jīng)費管理辦法繁多，要求也不盡相同，對于某些特定的支出科目，在實際操作中容易混淆。而據(jù)了解目前大部分科研機構(gòu)自身的內(nèi)部財務體系難以跟上日益新增的各類型項目要求，缺少針對性的內(nèi)部財務制度建設，對科研人員編制預算難以提供指導。這些問題都造成項目立項后，預算執(zhí)行效果不佳。

除上述幾種情況外，項目團隊往往重視申報立項工作，而對項目研究過程和節(jié)點把控不嚴，項目延期現(xiàn)象普遍;科研人員和預算經(jīng)費執(zhí)行脫節(jié);此外還有項目立項階段論證不夠充分，導致后續(xù)的研究任務難以開展等尷尬情況。

2? 改進方案

2.1 建立健全項目管理辦公室（PMO）制度，統(tǒng)一組織運籌

美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute，PMI）在項目管理知識體系指南（2008年版）中對項目管理辦公室（Project Management Office，PMO）下了一個簡單的定義：項目管理辦公室是一個負責對所轄項目進行集中協(xié)調(diào)管理的組織部門，其職責可涵蓋從提供項目管理支持到直接管理項目[3]。作為一個組織部門，PMO既可以作為操作性組織存在，也可以作為戰(zhàn)略部門。前者是指PMO可以負責不同項目間資源分配的具體執(zhí)行工作，協(xié)助項目經(jīng)理實現(xiàn)項目目標，后者主要是指PMO可以利用執(zhí)行項目的大量信息協(xié)助制定公司戰(zhàn)略計劃。

PMO的主要職能包括：建立一套符合實際的項目管理制度;編制年度、季度和月項目開展計劃;監(jiān)督項目計劃完成情況，組織解決發(fā)現(xiàn)的問題，定期提供進展報告[4];組織對項目負責人項目知識、成本知識和財務知識的培訓;提供專業(yè)的財務保障，確保預算編寫規(guī)范準確;對計劃內(nèi)的項目進行考核;從立項階段進行把關，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定項目資源利用優(yōu)先級;項目的成果轉(zhuǎn)化和管理;檔案管理等等。其中，在確定項目開展優(yōu)先級方面，PMO應配合企業(yè)戰(zhàn)略部門，以自身的戰(zhàn)略方向，對項目的重要和緊急程度進行劃分，給出部署和建議。

事實證明，PMO制度的設立可以建立一支項目管理的專業(yè)化隊伍，有效減輕組織內(nèi)項目管理的壓力，排除項目潛在的問題點，提高項目執(zhí)行效率，縮短項目周期。

2.2 精細化管理

近年來，越來越多的科研機構(gòu)將精細化管理引入到科研項目管理中，不少科研院所嘗試將科研項目精細化管理后，都收到不錯的效果?；谀壳翱蒲许椖款愋驮絹碓蕉?，各有各的研制特點，常規(guī)的全周期管理已經(jīng)不能滿足日益增長的項目類型需求，必須對各類型項目進行分類，建立不同類型項目實施模型，使項目負責人快速了解到項目執(zhí)行要點，將科研事務流程化。

吳崇明依據(jù)精細化管理的等級評價，論述科研項目的精細化管理要根據(jù)項目類型，完善各類項目管理制度，涉及到的各類型項目各研制階段的流程都要有章可循，有據(jù)可依，整個項目管理實施過程才能有條不紊、準確細致[1]。

2.3 基于PDCA循環(huán)加強項目節(jié)點管理

PDCA循環(huán)理論包括計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）和改進（Action）四個步驟。是全面質(zhì)量管理的思想基礎和方法依據(jù)，也是一種實用的管理工具?？蒲许椖靠梢詣澐譃榱㈨?、實施和驗收三個大節(jié)點。其中實施過程決定了科研項目的質(zhì)量水平，直接決定項目目標能否完成。PDCA的過程方法是符合科研項目管理要求的一種項目管理工具。

計劃階段：以解決問題為導向，分析現(xiàn)狀，找出問題。強調(diào)的是對現(xiàn)狀的把握和發(fā)現(xiàn)問題的意識和能力。發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的第一步，是分析問題的條件。在科研項目開始階段，首先要列出項目詳細的開展計劃，越詳細越好，以便發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

實施階段：設計方案，制定項目實施計劃，組織實施。這時項目往往有一個詳細的計劃表，要嚴格按照既定計劃實施，保證項目目標不折不扣的完成。

檢查階段：確認實施過程是否達到原定目標。項目實施過程不可能一帆風順，一定會出現(xiàn)意料之外的問題，要對此進行反思，如為何在計劃階段沒有事前考慮到此類問題，并給出解決對策。

改進階段：對已被證明的有成效的措施，進行標準化和制度化，以便后續(xù)指導執(zhí)行。同時總結(jié)并處理遺留問題，所有問題不可能在一個PDCA循環(huán)中全部解決，遺留問題會自動轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)，周而復始，螺旋上升。

3? 案例實踐

仍以CETC13研究所某業(yè)務部門為例，該部門承擔的縱向科研項目類型雜、數(shù)量多，項目拖期現(xiàn)象較普遍。為改進以上問題，提高整體縱向課題項目管理水平，該部門于2017年4月以成立PMO作為管理主體，并實施開展以下工作：

首先從立項開始，指定一名經(jīng)驗豐富的財務人員（PMO成員）作為“財務大臣”，負責協(xié)助所有縱向課題立項的預算編制，從源頭把關，保證項目預算符合相關國家和歸口管理單位的規(guī)定，為后續(xù)執(zhí)行預先“排雷”。其次指定一名PMO成員作為“項目秘書”角色，主要負責多部門參與的項目的內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)、開發(fā)各類項目管理的模板和表格、改進項目的計劃工作和溝通、組織培訓、開展項目評審，確保項目管理標準及流程被很好的貫徹等，減少研發(fā)人員非研發(fā)時間，降低研發(fā)人員溝通成本，使其更好的專心投入到研發(fā)工作中。最后為更好處理多個項目開展過程中的資源利用沖突，PMO組織專家從企業(yè)戰(zhàn)略角度對每個項目進行評估，并對項目資源使用順序給出意見和方案，保證資源利用的最大化、最優(yōu)化，制定項目管理制度，將科研項目的各類事務制度化、流程化、標準化，實施精細化管理。并對項目的整個過程貫徹全面質(zhì)量管理的思想，引入PDCA循環(huán)加強項目節(jié)點管理，并在過程中做到提前發(fā)現(xiàn)問題—快速識別問題—組織力量解決問題。

CETC13研究所某業(yè)務部門成立PMO并細化各項管理以后，項目管理能力大大提升，原來同時開展十幾個項目時已經(jīng)捉襟見肘，疲憊不堪，目前管理在研項目七十個左右，基本上保持順暢運行，能夠更好的完成項目目標。

4? 結(jié)語

我國目標是2020年進入創(chuàng)新型國家行列[5]，2030年要躋身創(chuàng)新型國家前列[5]。而科研機構(gòu)除在顧及項目科研創(chuàng)新屬性的同時，還要平衡好科研項目進度和質(zhì)量，建立穩(wěn)定的項目開展流程，才能保證創(chuàng)新型企業(yè)更快更好的發(fā)展，并推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。本文提出幾種加強科研項目管理的方法，并以某研究所作為應用案例，說明以PMO為項目管理的實施主體，同時貫徹精細化管理和PDCA循環(huán)的質(zhì)量管理思想來推進項目開展的管理方式，在解決項目間的資源平衡、配合企業(yè)整體的研發(fā)戰(zhàn)略、尋求企業(yè)的利益最大化方面有較好的實踐效果。

參考文獻：

[1]吳崇明.科研機構(gòu)的科研項目精細化管理機制創(chuàng)新探索與實踐[J].項目管理技術(shù)，2018，16（11）：70.

[2]張余維.淺析加強科研項目科學管理的方法研究[J].系統(tǒng)管理，2010，8（20）：44.

[3]PMI， A Guide to the Project Management Body of Knowledge（PMBOK Guide）[M]. Forth Edition， Program Management Institute， Inc， 2008.

[4]王夢昀.項目管理辦公室：概念、發(fā)展歷程與職能[J].技術(shù)經(jīng)濟，2012，4（31）：23.

[5]中共中央、國務院.國家創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略綱要[R].2016，5.

作者簡介：趙晨安（1987-），男，河北石家莊人，本科，助工，研究方向為科研項目管理。