前有地頭蛇，后有網(wǎng)紅店，你咋辦？

吳志敏

火鍋串串香，是近幾年風(fēng)靡全國的火鍋品類，因?yàn)槠浠疱伮槔滨r香的味道以及用簽子把菜品串起來的搭配，既方便又快捷，深受消費(fèi)者喜愛。而串串香火鍋?zhàn)钪钠放凭褪卿摴軓S五區(qū)小郡肝串串香，這個(gè)名字古怪的成都品牌迅速打開火鍋細(xì)分品類市場新風(fēng)口，短短5年開出400多家店，成為串串火鍋界的龍頭品牌。

本文中說的這家店，位于四川省的一個(gè)五線城市，名字叫牛華老阿婆麻辣燙，屬于加盟的火鍋串串香新品牌，總投資費(fèi)用在80萬左右，算是中小投資規(guī)模。尷尬的是，牛華老阿婆麻辣燙一開業(yè)，就面臨虧損的局面。

面對地頭蛇與網(wǎng)紅店，你的優(yōu)勢在哪？

老阿婆麻辣燙的主要競爭對手有兩個(gè)：

一個(gè)是觀窯，主要特色是砂鍋類型的串串香火鍋。作為地頭蛇，經(jīng)營多年根底深厚，在當(dāng)?shù)赜兄鴱V泛的顧客基礎(chǔ)，老板娘特別會(huì)來事，客情維護(hù)得非常好，也是老阿婆最大的競爭對手。

另一個(gè)是馬路邊邊，屬于全國知名的網(wǎng)紅品牌。雖然開業(yè)的時(shí)間也并不是很長，但憑借著強(qiáng)大的品牌勢能，依然能夠圈住一大批消費(fèi)者，是老阿婆的第二大競爭對手。

我問老板，你有什么優(yōu)勢？

老板說在定價(jià)上，馬路邊邊和觀窯都是0.6元/串，而老阿婆的是0.5元/串，并且肉串的分量比對手要多。事實(shí)上，產(chǎn)品價(jià)格低如果是在戰(zhàn)略層面，那是優(yōu)勢，比如外婆家；但如果是在戰(zhàn)術(shù)層面，就是劣勢。而老阿婆的低價(jià)并非是戰(zhàn)略上的，而是戰(zhàn)術(shù)層面的低價(jià)，無法針對競爭對手形成攻擊性。

老板繼續(xù)說：“其他方面，與馬路邊邊相比沒有什么優(yōu)勢，但與觀窯相比，我們的口味更好，還有就是他的鍋底不是一次性的鍋底，而老阿婆和馬路邊邊都是一次性的鍋底?！?/p>

因此，老阿婆面臨的情況是這樣的：地理位置、顧客基礎(chǔ)、品牌勢能均弱于本地的地頭蛇觀窯以及馬路邊邊，而老板認(rèn)為他們的優(yōu)勢在于價(jià)格更低，口味更好。價(jià)格更低，上面說過了，戰(zhàn)術(shù)層面的低價(jià)無法構(gòu)成有效攻擊；口味好，主觀性質(zhì)太強(qiáng)，所謂眾口難調(diào)，講的就是這個(gè)道理。即使你口味確實(shí)比對手好，但除非你在口味上有著顯著的差距化，口味比競爭對手好上一個(gè)臺階，就像蘋果手機(jī)與安卓手機(jī)的體驗(yàn)區(qū)別，否則口味不足以構(gòu)成核心的競爭力。

了解以上信息之后，我陷入了思考：在各方面都處于劣勢的情況下，怎么樣才能突圍呢？

如何突圍？

打價(jià)格戰(zhàn)肯定不行，比拼產(chǎn)品沒有勝算，就餐環(huán)境沒有顯著差距化，服務(wù)能力在短期內(nèi)也無法形成競爭壁壘……當(dāng)常規(guī)的縱向思維無法獲得啟發(fā)，就要切換思維路徑逆向思考，從另一個(gè)端口切入：什么情況下，消費(fèi)者選擇老阿婆，而不選擇競爭對手？提供一個(gè)什么樣的購買理由，讓消費(fèi)者愿意來消費(fèi)？

商業(yè)的本質(zhì)在于價(jià)值交換。我們到底能夠提供什么樣的差異化價(jià)值創(chuàng)造顧客？而這就是品牌打造的關(guān)鍵所在。

在餐飲整個(gè)行業(yè)的走勢上，有兩個(gè)方向：一是制作過程的明檔化，強(qiáng)調(diào)干凈衛(wèi)生。比如西貝莜面村、巴奴毛肚火鍋、喜家德蝦仁水餃都在引領(lǐng)這個(gè)趨勢。而串串香作為一種火鍋，本身不用烹飪，現(xiàn)拿現(xiàn)煮，制作過程干凈衛(wèi)生，明檔可見。但這是作為火鍋這個(gè)品類的優(yōu)勢，在同一品類下，無法構(gòu)成品牌優(yōu)勢。

另一種是食材的新鮮性，強(qiáng)調(diào)烹飪食材新鮮。比如潮汕新鮮牛肉火鍋的“每天一頭牛，新鮮不隔夜”、錢大媽的“不賣隔夜肉”等。

最終，我們提出的品牌競爭策略為：避開低維競爭，提供差異化的品類價(jià)值；重構(gòu)產(chǎn)品價(jià)值，重新定價(jià)，重構(gòu)產(chǎn)品形式感知價(jià)值，塑造品牌價(jià)值，搶占差異化認(rèn)知。

提供差異化價(jià)值

我們確定了品牌戰(zhàn)略的方向：不賣隔夜肉串。原因：1.提供差異化的品類價(jià)值，不賣隔夜肉，價(jià)值感知強(qiáng)；2.競爭對手沒有一個(gè)在品牌戰(zhàn)略上有所作為；3.傳達(dá)一個(gè)清晰的購買理由；4.門店的改造成本很低，資源可調(diào)配。

而一旦確定了戰(zhàn)略的方向，就要以壓倒性的資源投入，獲取消費(fèi)者認(rèn)知優(yōu)勢，搶占消費(fèi)者的心智，從而打造品牌，贏得競爭優(yōu)勢。

門店價(jià)值再造

既然我們已經(jīng)把戰(zhàn)略的方向定為新鮮干凈，那么，門店所有的資源投入都要圍繞“新鮮干凈”的價(jià)值訴求而展開，基于此我們提出三大承諾：

1.不賣隔夜肉串，當(dāng)天穿當(dāng)天賣！晚上10點(diǎn)以后，所有肉串一串0.5元；晚上11點(diǎn)以后，所有肉串一串0.4元；晚上12點(diǎn)以后，所有肉串一串0.3元。

2.只用一次性鍋底，拒絕回收油！每次顧客消費(fèi)完后，直接在鍋里倒墨水，或是主動(dòng)推薦顧客把鍋底打包回家，繼續(xù)使用。

3.只用一次性簽簽，拒絕復(fù)用簽！每次消費(fèi)完后，在顧客面前折斷簽簽，并放在門口堆起來，寫上“一刀兩斷，本店承諾只用一次性簽簽！”

同時(shí)，我們要求老板必須在顧客可見的范圍內(nèi)，設(shè)置明檔區(qū)，肉串現(xiàn)場現(xiàn)穿，讓顧客能夠看得到我們的肉串是現(xiàn)穿的，這就是價(jià)值的可視化，并且店內(nèi)顧客越多，就越要在這個(gè)時(shí)候現(xiàn)穿肉串；優(yōu)化現(xiàn)有的門頭，把“不賣隔夜肉串，當(dāng)天穿當(dāng)天賣”提煉為slogan，刻在門頭上；把門店的“三大承諾”，印在門面上、收銀臺上，讓進(jìn)店的消費(fèi)者隨處都可感知門店的價(jià)值所在；提高產(chǎn)品價(jià)格，把原來一串0.5元提高到一串0.6元，與競爭對手馬路邊邊、觀窯同一水平線，因?yàn)樯衔囊呀?jīng)說過，戰(zhàn)術(shù)性質(zhì)的低價(jià)無法帶來品牌優(yōu)勢。

除此之外，還有強(qiáng)化服務(wù)員的標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)、打造具有儀式感的標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作，等等。

餐飲品牌打造的核心，不在于產(chǎn)品的口味，口味只是競爭的基礎(chǔ)，無法構(gòu)成核心的競爭力；而如何證明你的產(chǎn)品好吃，才是你的核心競爭力。餐飲的口味其實(shí)都差不多，無法與競爭對手形成差異化，這時(shí)候好吃的理由，就能夠造成心理上的好吃。

顧客行為路徑的優(yōu)化

所謂顧客行為路徑，就是顧客從進(jìn)門到離店過程中，可以拆分成幾大步驟，每一個(gè)步驟代表一個(gè)觸點(diǎn)，而每一個(gè)觸點(diǎn)就代表顧客的一次體驗(yàn)。

1.顧客產(chǎn)生需求。當(dāng)顧客產(chǎn)生吃飯的需求的時(shí)候，率先考慮的是吃什么，比如吃中餐還是西餐，還是火鍋，然后再考慮到哪一家吃、吃哪一個(gè)品牌，這就是所謂的消費(fèi)者用品類來思考、用品牌來表達(dá)。所以，當(dāng)顧客選擇去吃串串香火鍋的時(shí)候，你必須傳達(dá)出一個(gè)明確的購買理由來讓消費(fèi)者選擇你。而這個(gè)理由就是—不賣隔夜肉串，當(dāng)天穿當(dāng)天賣。

如果顧客并沒有明確的品牌選擇，就會(huì)通過兩種方式作為輔助決策：一種是直接問朋友，讓朋友推薦。對此，就要求品牌方設(shè)計(jì)一句廣告語，讓顧客為你做口碑傳播。另一種是上美團(tuán)大眾點(diǎn)評，看看哪家的口碑好。這就要求商家在第三方的平臺上做好門店核心價(jià)值的展示，如門店環(huán)境、菜品照片等，此外還有商家針對顧客評價(jià)的策略性回復(fù)。

2.顧客路過店門前。門店所付的租金不僅僅是購買房屋所占據(jù)的空間，還包括相應(yīng)的流量，如果你的門店無法帶來流量，空間再大也沒有什么用。門前的自然流量就是你的租金所自帶的，門頭呈現(xiàn)的價(jià)值感知度，直接決定了你的進(jìn)店量，直接決定了轉(zhuǎn)化率。我們要求“不賣隔夜肉串，當(dāng)天穿當(dāng)天賣”必須印在門頭上，因?yàn)檫@句話具有強(qiáng)大的價(jià)值感知，能顧區(qū)隔于其他的競爭對手，提高進(jìn)店的轉(zhuǎn)化率。

3.顧客進(jìn)店時(shí)。進(jìn)店時(shí)的第一印象很重要，所以，我們要求顧客進(jìn)店時(shí)，必須要有人在門口歡迎，體現(xiàn)熱情、真誠的服務(wù)態(tài)度。

4.顧客點(diǎn)餐以及上鍋底時(shí)。上鍋底時(shí)，必須強(qiáng)調(diào)我們鍋底是一次性的，并且告知顧客如何分辨一次性鍋底與不是一次性鍋底，強(qiáng)化品牌價(jià)值，形成品牌資產(chǎn)。

5.顧客就餐過程中。要能夠讓顧客產(chǎn)生良好的體驗(yàn)感，能夠一起參與到商家組織的活動(dòng)中來。絕不是簡單的打折促銷，只是商家自己在一邊自嗨，而顧客在旁邊冷冷地觀望。比如老阿婆的開業(yè)活動(dòng)在5月18日，緊挨著就是520情人節(jié)，我們設(shè)計(jì)的活動(dòng)就是“敢親嘴，就打折！”

6.顧客結(jié)賬時(shí)。結(jié)賬后，我們要求必須當(dāng)著顧客的面折斷簽簽，讓顧客真正的體驗(yàn)到我們的承諾。同時(shí)，讓服務(wù)員主推會(huì)員，每推薦成功一個(gè)會(huì)員，獎(jiǎng)勵(lì)服務(wù)員5元，并當(dāng)天晚上發(fā)獎(jiǎng)金。

餐飲是靠體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)，靠復(fù)購支撐的行業(yè)，引流不是目的，如何能讓顧客留下來才是重中之重。這就是用戶行為路徑優(yōu)化升級的意義所在。

以上的工作都落在實(shí)處之后，正式營業(yè)的引流才能在消費(fèi)者心智中占據(jù)優(yōu)勢認(rèn)知。我們給客戶設(shè)計(jì)的引流方案是：一元吃111根簽簽，并且分兩次送。5月15日開始預(yù)熱的時(shí)候，老板就發(fā)現(xiàn)一元購方案起作用了。17日，活動(dòng)還沒正式開始，營業(yè)額已經(jīng)達(dá)到7000+，正式營業(yè)三天每天營業(yè)額過萬，最高營業(yè)額達(dá)到13000元，連續(xù)排隊(duì)。

客戶還疑惑地說：“產(chǎn)品價(jià)格提高了，活動(dòng)力度降低了，反而生意更好了，這是為什么呢？”我說：消費(fèi)者要的不是便宜，而是一種占便宜的感覺。我一直強(qiáng)調(diào)，引流是最表層的手段，只有在確立了差異化價(jià)值、品牌定位、體驗(yàn)感設(shè)計(jì)之后，引流真正具有效果。沒有確立品牌差異化價(jià)值的營銷，任何動(dòng)作都不會(huì)有發(fā)力點(diǎn)，也就無法形成有效的品牌攻勢。