“求勝于未知”不只是一種能力

陳春花

管理大師拉姆·查蘭在《求勝于未知》一書中，把不確定性分兩種：一種是經(jīng)營性不確定性，一種是結(jié)構(gòu)性不確定性。前者在一定程度上的預(yù)知范圍之內(nèi)，對(duì)既有格局不會(huì)產(chǎn)生根本性影響，但會(huì)影響盈虧；后者則會(huì)改變產(chǎn)業(yè)格局，從而帶來根本性影響。因此，識(shí)別結(jié)構(gòu)性的不確定性，才是關(guān)鍵所在。

結(jié)構(gòu)性不確定性有多關(guān)鍵？可以說關(guān)乎企業(yè)生死。因?yàn)檫@是源于外部環(huán)境的根本性變革，如果沒有及早覺察、提前布局，等到變化真的發(fā)生時(shí)，常常為時(shí)已晚、回天無力。

為何說“結(jié)構(gòu)性不確定性”關(guān)乎生死？

戴爾電腦的衰落就發(fā)生在眼前。邁克爾·戴爾開創(chuàng)的“定制化”業(yè)務(wù)模式，一舉奠定了其劃時(shí)代的偉業(yè)。憑借這一業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新+薄利多銷的策略，市場(chǎng)份額節(jié)節(jié)上升，很快成長(zhǎng)為個(gè)人電腦行業(yè)的翹楚。鼎盛時(shí)期，戴爾每季度的現(xiàn)金流入高達(dá)數(shù)十億美元。

但是三十年輝煌過后，戴爾遭遇了雙重打擊。一是經(jīng)營性的，即2004年聯(lián)想公司收購了IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，經(jīng)過一系列的創(chuàng)新，聯(lián)想成功趕超戴爾和惠普，奪得全球市場(chǎng)份額第一的寶座。聯(lián)想更為低廉的產(chǎn)品售價(jià)進(jìn)一步壓低了戴爾的毛利及現(xiàn)金流，導(dǎo)致戴爾的股價(jià)大幅下跌。

面對(duì)這樣的經(jīng)營性問題，戴爾或許還能化解；但幾乎與此同時(shí)發(fā)生的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)，對(duì)戴爾來說則意味著滅頂之災(zāi)—這就是智能手機(jī)及平板電腦的出現(xiàn)。諸如蘋果的iPad以及基于安卓系統(tǒng)的平板電腦出現(xiàn)，并沒有引起戴爾的足夠重視，然而其帶來的變化卻是根本性的。很快，臺(tái)式機(jī)及筆記本的需求受到了狂風(fēng)暴雨般的沖擊。

只是一夜之間，戴爾的好日子就到頭了。事情常常就是這樣，當(dāng)賴以安身立命的核心競(jìng)爭(zhēng)力瞬間失效，事業(yè)的大廈轟然坍塌，人們甚至來不及發(fā)出錯(cuò)愕與驚嘆，新的時(shí)代就拉開了大幕。

識(shí)別兩種不同性質(zhì)的“不確定性”

坦白來講，大家對(duì)經(jīng)營性不確定性會(huì)更敏感一點(diǎn)，因?yàn)槿藗兛偸窃谝鈽I(yè)績(jī)的盈虧；但是對(duì)結(jié)構(gòu)性不確定性卻往往反應(yīng)遲鈍。問題就在于，今天企業(yè)所面臨的不確定性正是結(jié)構(gòu)性的。

其特征呈現(xiàn)是：它顛覆原有的市場(chǎng)環(huán)境及行業(yè)格局，使原有的市場(chǎng)空間和行業(yè)規(guī)模急劇縮小，甚至完全消失；這些不確定性因素具有長(zhǎng)期性，是不可抗拒的；對(duì)于那些缺乏準(zhǔn)備的人，巨變的到來將如晴天霹靂，發(fā)生之前常常完全沒有任何征兆。

這種極具顛覆性的結(jié)構(gòu)性不確定性是全球性的，而且會(huì)像原子裂變般勢(shì)不可擋。由于有了低成本的互聯(lián)網(wǎng)及無線通信，從理論上說，全球70億人口中的每個(gè)人都可能成為變革的始創(chuàng)者，也都能感受時(shí)代帶來的改變。

麻省理工學(xué)院與哈佛大學(xué)聯(lián)合資助的在線教育平臺(tái)，讓全球有80萬人學(xué)習(xí)edX的在線課程。2013年3月，來自印度賈巴爾普爾市的17歲少年阿莫爾收到了麻省理工學(xué)院的錄取通知書，因?yàn)樗陔娮与娐氛n程中成績(jī)優(yōu)異，排名前3%。這就是當(dāng)下世界的正在發(fā)生的，顛覆與崛起的戲劇性故事在同時(shí)上演。

為什么企業(yè)常常誤判？

尤其值得注意的是，通常當(dāng)結(jié)構(gòu)性不確定性初現(xiàn)端倪時(shí)，很多人會(huì)將其誤判為只是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)，甚至?xí)渭兊卣J(rèn)為，是銷售隊(duì)伍或是一線員工不努力造成的結(jié)果。比如，面對(duì)連續(xù)業(yè)績(jī)下滑的情形出現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人很可能將之歸咎于團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不到位或是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)勁，這就很容易忽略另外一種可能—這是整個(gè)行業(yè)及相關(guān)生態(tài)體系正在發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化的前兆。

在這樣的情形下，管理層最應(yīng)該想到的是：也許顧客需求已經(jīng)變了，結(jié)構(gòu)性不確定性已經(jīng)出現(xiàn)。

那么如何識(shí)別結(jié)構(gòu)性不確定性？我這里給管理者的建議是：要對(duì)變的東西、新的東西敏感，要有興趣，要熱愛變化，不要保守，更不要認(rèn)為所有的東西你都了解。對(duì)于管理者來講，最重要的是“求勝于未知”。

舉個(gè)例子。我曾經(jīng)被一個(gè)營銷領(lǐng)域?qū)I(yè)人士問了一個(gè)問題，他在PPT上打出一張任正非的照片，再打出一張雷軍的照片，然后問我：“華為對(duì)小米，三年后手機(jī)誰勝出？”我回答說：“一切皆有可能?！边@里絕不是回避問題，而是在表達(dá)我的一個(gè)觀點(diǎn)：答案在于“未知”。

我的主張是，要用變化的眼光去看所有的東西。你不能篤定地認(rèn)為什么是確定的。一定要接受所有的變化，而且你也要變化地看待問題和思考問題。

如何與“結(jié)構(gòu)性不確定性”共處？

誠如前面所言，絕大部分人是無法找到結(jié)構(gòu)性不確定性的，因此，對(duì)于大多數(shù)管理者而言，要學(xué)會(huì)與不確定性共處，首先需要擁有識(shí)別的能力。而相處本身也同樣不容易。那么，如何才能擁有與不確定性相處的能力？這里有四個(gè)建議給管理者。

先改變自己

這不是喊口號(hào)，而必須是真實(shí)的行動(dòng)。改變自己最需要做的一件事情是什么呢？就是在內(nèi)部進(jìn)行自我革命，這個(gè)是最重要的。比如說管理者常常在企業(yè)里面提出“改變自己”的理念，但是一旦調(diào)整組織，所有的人都會(huì)頓感緊張。管理者一直說“改變自己”，可是對(duì)原有的任何結(jié)構(gòu)都不愿意動(dòng)。

2016年華為銷售收入達(dá)到5200多億人民幣時(shí)，設(shè)定一個(gè)3年達(dá)到1000億美元的目標(biāo)。2018年華為銷售收入7212億元人民幣，果然突破千億美元大關(guān)，提前完成了2016年設(shè)定的目標(biāo)。華為能夠做到這一點(diǎn)，和其一直倡導(dǎo)的“自我批判”文化有關(guān)。華為培養(yǎng)了能夠不斷超越自己的習(xí)慣，這家公司一直用極強(qiáng)的“危機(jī)意識(shí)”推動(dòng)自己成長(zhǎng)。

必須擁有雙業(yè)務(wù)模式

即現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)與新的業(yè)務(wù)。正因?yàn)閼?yīng)對(duì)不確定性需要有新業(yè)務(wù)，所以大部分企業(yè)需要轉(zhuǎn)型。有人問我，怎樣保證轉(zhuǎn)型成功，或者怎樣保證投資人會(huì)持續(xù)支持做轉(zhuǎn)型？我說只能用兩個(gè)保證：第一是現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)不能因?yàn)檗D(zhuǎn)型出現(xiàn)下滑；第二是必須全力以赴保證新業(yè)務(wù)成功。因?yàn)橘Y本和市場(chǎng)都不會(huì)給你這個(gè)機(jī)會(huì)。

一定要有能力做雙業(yè)務(wù)模式，你不能以轉(zhuǎn)型為借口，說因?yàn)檗D(zhuǎn)型所以要先虧損一段時(shí)間。這個(gè)理由不成立。僅僅發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)是不可能讓企業(yè)面對(duì)不確定性的；但是如果因?yàn)榘l(fā)展了新業(yè)務(wù)，而影響了現(xiàn)有業(yè)務(wù)，那么企業(yè)就無法存活了。

所以，必須維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的穩(wěn)健經(jīng)營，同時(shí)布局新業(yè)務(wù)。通俗的說法是長(zhǎng)期與短期結(jié)合。管理者的難度是雙業(yè)務(wù)并存會(huì)帶來巨大的壓力，但這是對(duì)管理者的要求，你必須成為駕馭雙業(yè)務(wù)組織的高手，必須能夠駕馭長(zhǎng)期發(fā)展與短期目標(biāo)之間的動(dòng)態(tài)互動(dòng)。

打破平衡

打破平衡同樣要從內(nèi)部開始，其核心是不要擔(dān)心“出現(xiàn)問題”，不要怕“出現(xiàn)沖突”，有問題就有可能有機(jī)會(huì)，有沖突就有可能有創(chuàng)新。所有“變”的發(fā)生，都可能是一個(gè)機(jī)會(huì)，所以不要怕變化，變化中才會(huì)有機(jī)會(huì)。更重要的是，通過打破平衡，讓更多人脫穎而出，發(fā)現(xiàn)新人才，會(huì)帶來更大創(chuàng)新的可能。

企業(yè)管理者需要不斷打破內(nèi)部的平衡，不斷挑戰(zhàn)企業(yè)的高度和界限，讓企業(yè)處在自我改變和動(dòng)態(tài)之中。

顧客體驗(yàn)

讓企業(yè)面對(duì)不確定性的核心是與顧客在一起。保有對(duì)顧客體驗(yàn)的忠誠，能夠以顧客體驗(yàn)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，才會(huì)是一個(gè)可持續(xù)的企業(yè)。然而令人遺憾的是，很多管理者對(duì)顧客的知覺和敏感度其實(shí)是嚴(yán)重不夠的，常常不自覺地習(xí)慣于企業(yè)自己的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

特別是在穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中，高層管理者離顧客非常遠(yuǎn)，對(duì)于顧客需求的理解、對(duì)顧客體驗(yàn)的把握、對(duì)新顧客群體已經(jīng)有相當(dāng)?shù)木嚯x了。這需要引起管理者特別的注意，也需要管理者找到解決方案來增進(jìn)和強(qiáng)化與顧客之間的關(guān)聯(lián)，使管理者保持對(duì)顧客體驗(yàn)的敏感性。

做到以上四件事情，在一個(gè)不確定性成為常態(tài)的環(huán)境里，你并不需要焦慮，只要很好地去與不確定性相處，把自己做好，所有的變化對(duì)你來說都是機(jī)會(huì)。

如何擁有足夠的定力？

面對(duì)不確定性的考驗(yàn)，恰恰需要內(nèi)心的定力。無論采用什么方式和途徑，獲得內(nèi)心的定力的確是非常重要的，因?yàn)檫@直接影響到組織能否管理不確定性。定力來源于四個(gè)最重要的心態(tài)。

積極的心態(tài)

山東六和集團(tuán)創(chuàng)始人張?zhí)浦ハ壬f過一句很好的話：“凡事往好處想，往好處做，必有好結(jié)果?！边@句話給我很大的幫助，也讓我借此積極面對(duì)很多挑戰(zhàn)和壓力。很多時(shí)候人們沒有解決問題，或者是出現(xiàn)很多沖突，其根本原因可能是把事情想復(fù)雜了，甚至把人也想壞了。但是如果持有“凡事往好處想，往好處去做”的心態(tài)，這一切都可以轉(zhuǎn)化。

我自己的感受是，對(duì)任何要做的事情，單純?nèi)プ?，結(jié)果自然而成。并不是外在環(huán)境不提供機(jī)會(huì)與條件，更大的原因是我們沒有單純?nèi)プ鍪虑?，反而因?yàn)槔_無法做成事情。問題的關(guān)鍵在我們自己的心態(tài)。

不確定環(huán)境下，對(duì)模糊性和風(fēng)險(xiǎn)的承受能力是關(guān)鍵，同時(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)也是一個(gè)基本的要求，所以Facebook創(chuàng)始人扎克伯格說：“最大的風(fēng)險(xiǎn)是你根本不去冒險(xiǎn)?！边@種積極的心態(tài)是極為關(guān)鍵的，如果沒有積極的心態(tài)，很難去迎接不確定性。

歸零的心態(tài)

心態(tài)歸零是幫助人們面向未來的一種心態(tài)。因?yàn)榧m結(jié)于過去，對(duì)于將要發(fā)生的事情而言，都是沒有意義的。每一個(gè)未來都需要面對(duì)新的挑戰(zhàn)，需要新的成功來佐證；每一個(gè)未來都會(huì)產(chǎn)生新的問題，需要新的解決方案。

對(duì)知識(shí)學(xué)習(xí)的理解，我也希望能夠運(yùn)用所學(xué)的知識(shí)去看未來，而不是用所學(xué)的知識(shí)去總結(jié)過去。

比如我和很多同學(xué)交流，有些學(xué)生說學(xué)完了課程之后，發(fā)現(xiàn)自己很多東西都不懂，我說這是真學(xué)到知識(shí)了；有些學(xué)生發(fā)現(xiàn)原來老師講的東西自己都做過，這些同學(xué)反倒令人擔(dān)心，因?yàn)樗皇窃隍?yàn)證自己已經(jīng)成功的東西；最怕的是第三種情況，學(xué)完了之后才發(fā)現(xiàn)原來老師講的都沒用，還是自己最厲害。后兩種情形，都說明學(xué)生們沒有心態(tài)歸零；而第三種不僅僅是沒有歸零的心態(tài)，連學(xué)習(xí)的心態(tài)也沒有了。

所以當(dāng)聽到一些企業(yè)家說教授沒什么用的時(shí)候，雖然我不認(rèn)同，但是我覺得這里面有一個(gè)道理大家要懂：如果我們學(xué)的知識(shí)都只是為了證明過去的話，這個(gè)知識(shí)確實(shí)沒用。

要知道，心態(tài)歸零不僅僅是一種訓(xùn)練，也應(yīng)該成為一種習(xí)慣。

開放的心態(tài)

你一定要打開自己，真正、徹底地打開。“打開”這個(gè)詞是非常有意思的，它是要由內(nèi)往外推開，不是拉開，拉開是從外往里。只有打開才能包容、接納，才能真正理解這個(gè)變化。包容變化，接納挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)未知，做到這些需要一個(gè)開放的心態(tài)。

包容、接納也是對(duì)自己的要求，包容自己，接納自己，這樣才可以在遇到挑戰(zhàn)和沖擊的時(shí)候，不至于為了保護(hù)自己而做出抵觸。只有具有開放心態(tài)的人，才能夠包容變化，接納所有，也因此可以獲得成長(zhǎng)。

確信的心態(tài)

信仰就是一種相信的力量，只要你相信，其實(shí)你就有了信仰的力量。中國文化中有一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，陌生人之間很難建立信任?？墒侨绻麩o法做到這個(gè)，更大范圍的合作也就無從談起。一個(gè)需要整合資源、持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，就必須與陌生人建立關(guān)聯(lián)。其實(shí)很多人認(rèn)為關(guān)系很重要，并非是想拉什么關(guān)系，很大的原因是陌生人之間不能信任，只好借助于各種關(guān)系來輔助以建立信任。這其實(shí)是缺少確信的心態(tài)所致。管理中非常需要有確信的心態(tài)，需要有相信的力量，這個(gè)力量真的是無窮的。

在我自己的成長(zhǎng)過程中，有三點(diǎn)極為重要，一是相信夢(mèng)想與目標(biāo)的牽引力量，這份力量不受環(huán)境變化的影響；二是相信伙伴的團(tuán)隊(duì)力量，尤其是要相信自己的上司，這份力量能夠集結(jié)而成，并陪伴你一直前行，沖破阻礙；三是相信自己的力量，這份力量有著無限的可能，你的能力超乎你的想象。而這三點(diǎn)要同時(shí)存在，擁有這份完整的確信心態(tài)，會(huì)帶給你無限的可能。

“因?yàn)橄嘈?，所以看見?！薄└隊(duì)?/p>

綜上，管理者管理不確定性，需要先學(xué)會(huì)識(shí)別不確定性，尤其要關(guān)注結(jié)構(gòu)性不確定性。組織環(huán)境的新特征已經(jīng)在多個(gè)維度引發(fā)結(jié)構(gòu)性不確定性的出現(xiàn)，管理者需要學(xué)會(huì)與不確定性共處，把不確定性轉(zhuǎn)化為成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，而不是成長(zhǎng)的障礙。這就是為何說“求勝于未知”不只是一種能力，因?yàn)樗瑫r(shí)意味著結(jié)果。