企業(yè)人才盤點實施要點及應(yīng)用

武瓊 牛禹

【摘要】人力資源是企業(yè)的“第一資源”?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源工作已由傳統(tǒng)的人事管理升級為人才管理，人才盤點作為重要的提升人力資本價值的工具，應(yīng)在企業(yè)人力資源工作中引起足夠重視。本文介紹了人才盤點的概念、意義，在具體操作中的實施要點和結(jié)果應(yīng)用。

【關(guān)鍵詞】人才盤點;人力資源;后備庫

一、人才盤點定義

人才盤點，是對組織機構(gòu)和人才進行系統(tǒng)管理的一種流程。人才盤點對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的繼任計劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵進行深入討論，并制定詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)成長。

二、人才盤點的重要意義

（一）滿足企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的需要。人力資源作為企業(yè)的“第一資源”，要在基礎(chǔ)管理、機制創(chuàng)新等方面深化改革、突出實效，支持企業(yè)管理轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略發(fā)展。人才盤點推動企業(yè)使用同一套標準、同一個流程評價人、選擇人，確保評價結(jié)果公平公正。人才盤點可以協(xié)助企業(yè)全面摸清“人才家底”，剖析人力資源管理活動中存在的問題及困難，完善人力資本評價機制。

（二）塑造舉賢用能的績效文化。通過人才盤點，優(yōu)秀的可以提前晉升，表現(xiàn)不佳的將會誡勉或降級，無形中提升了員工的工作積極性，推動員工向業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)異的人員看齊。部門績效經(jīng)理對員工的了解更加深入全面，可以有效提升部門負責人用人識人的能力。

（三）更好實現(xiàn)人崗匹配。人才盤點通過尋找并培養(yǎng)企業(yè)中的高潛人才，使企業(yè)內(nèi)部各管理層次的人才鏈條穩(wěn)定地流動起來。隨著電力企業(yè)發(fā)展從規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，部分崗位出現(xiàn)“人浮于事”“人崗不宜”的情況。通過人才盤點可以掌握業(yè)務(wù)發(fā)展動態(tài)和人才培養(yǎng)現(xiàn)狀，根據(jù)工作需要及時調(diào)整人員配置，確保人員與業(yè)務(wù)發(fā)展實現(xiàn)最優(yōu)配置。

三、人才盤點實施要點

（一）建立統(tǒng)一的人才評價標尺。成立由公司領(lǐng)導(dǎo)任組長的人才盤點專項工作小組，指導(dǎo)和監(jiān)督人才盤點的實施。通過專項工作小組會審議人才盤點實施方案，明確人才盤點能力素質(zhì)模型和評價標準，建立統(tǒng)一的人才評價標尺。由于盤點的根本是要滿足企業(yè)發(fā)展需要，因此建立能力素質(zhì)模型時應(yīng)考慮基于公司未來兩三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，使盤點能夠真正識別高潛力人才，能夠形成一支結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的人才梯隊，滿足企業(yè)遠期發(fā)展目標。

（二）召開兩級人才盤點會議。人才盤點會議是實現(xiàn)開放式人才盤點的主要途徑。第一次會議面向各部門進行人才盤點理念灌輸，參會范圍包括各級領(lǐng)導(dǎo)、部門負責人和人力資源部門。通過本次會議宣貫盤點方法及組織形式，對各部門進行盤點技巧培訓(xùn)。第二次會議是由各部門自行組織的盤點會議，主要針對被評價人的打分形成統(tǒng)一結(jié)論。內(nèi)部打分時，應(yīng)掌握以下原則：一是每項打分應(yīng)盡量提供具體事例，避免主觀臆斷或自相矛盾。二是評價者應(yīng)認真傾聽他人意見，尤其對自己不熟悉的人。三是采用“少數(shù)服從多數(shù)”的原則，以多數(shù)人意見為決策依據(jù)。四是所有評價應(yīng)依據(jù)被評價人一年內(nèi)業(yè)績表現(xiàn)進行，重點體現(xiàn)近期表現(xiàn)。五是明確盤點結(jié)果用于人員發(fā)展，對得分低的人員不進行考核，打分者應(yīng)秉持公平公正的原則，同時對盤點結(jié)果嚴格保密。

（三）盤點結(jié)果定向反饋。通過人才盤點，企業(yè)能夠識別“關(guān)鍵人才”和有潛力的繼任者。盤點結(jié)果通常以九宮格的形式呈現(xiàn)，即對業(yè)績劃分“高中低”三等，潛力劃分“高中低”三等，將人員按照評價得分強制分布，形成人才評估九宮格。其中“高業(yè)績-高潛力”“中業(yè)績-高潛力”“高業(yè)績-中潛力”人員是企業(yè)的關(guān)鍵人才，應(yīng)在下一次人員招聘或晉升中重點關(guān)注;“中業(yè)績-中潛力”人員是部門的中堅力量，應(yīng)由部門為其制定針對性培訓(xùn)或提升計劃，鼓勵其在下個盤點周期提升業(yè)績或自身能力;“高業(yè)績-低潛力”“高潛力-低業(yè)績”人員出現(xiàn)了明顯的能力業(yè)績不匹配情況，應(yīng)由部門通過一對一座談等方式積極尋找原因，確定是否有能力評價不公允或“低能高配”等現(xiàn)象，若有此情況部門應(yīng)及時更正，對因個人原因造成的不匹配，部門負責人應(yīng)盡量協(xié)助排除干擾因素，采取輪崗交流或談心談話等方式，提高員工能力與業(yè)績匹配水平;“中業(yè)績-低潛力”“低業(yè)績-中潛力”和“雙低”人員應(yīng)具體問題具體分析，對因工作紀律原因造成的，符合降崗條件的應(yīng)降級降崗，并由部門負責人進行績效溝通輔導(dǎo)，人力資源部門在制定年度培訓(xùn)計劃時統(tǒng)籌考慮此類人員。

四、人才盤點結(jié)果應(yīng)用

（一）建立班組長及管理人員后備庫。依據(jù)盤點結(jié)果，針對“高業(yè)績-高潛力”人員，由業(yè)務(wù)部門選拔推薦班組長及管理人員后備，重點推薦群眾基礎(chǔ)好、工作能力強、具備管理素質(zhì)和創(chuàng)新意識的員工。按照各部門班組長培養(yǎng)周期計劃，明確能夠“立即上崗”“1～2年培養(yǎng)周期”和“2～3年培養(yǎng)周期”人員，形成了良好的人才培養(yǎng)梯隊。組織公開競聘時，后備人員在同等條件下優(yōu)先錄用，確保形成閉環(huán)，加強結(jié)果公信度。

（二）開展適崗性人員交流。針對能力、業(yè)績不匹配或“雙低”人員，要求部門進行績效輔導(dǎo)，并為業(yè)績后10%人員制定交流計劃。提出強制交流和推薦交流原則，鼓勵具有班組長工作經(jīng)歷的員工競聘管理崗位。通過應(yīng)用盤點結(jié)果，城南公司2017～2018年管理崗位交流27人，其中10人在管理崗位工作滿8年;管理崗位之間交流23人，與一線班組交流4人，實現(xiàn)了崗位的能上能下和人員的優(yōu)化配置。

【參考文獻】

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