“備胎”啟示錄:因勢、因時、因人而變

文/ 羅會榕

2019年，于中國企業(yè)而言注定“多舛”?！百Q(mào)易戰(zhàn)”暗涌下，美國商務部一紙“禁令”將華為及其70家附屬公司列入出口管制“實體名單”，當“友商”迫于壓力相繼“斷供”，供應鏈驟然缺失，企業(yè)在此極限環(huán)境下將如何生存，是化危機為契機？還是兵來將擋水來土掩？

當“備胎”計劃近乎“悲壯”地浮出水面，挽狂瀾于既倒。至此，“備胎”一詞被賦予了新的意義，是華為多年來研發(fā)創(chuàng)新的結(jié)晶，也是應付突發(fā)危機下的秘密武器，更是華為創(chuàng)始人任正非為應對挑戰(zhàn)早早定下的策略。而這，恰是法國未來學家H?·儒佛爾所提出的“儒佛爾定律”的深刻實踐。

儒佛爾的“預與立”

二戰(zhàn)后，美國市場蕭條，商人大多以物資補給為主營方向。此時，一位美國商人另辟蹊徑，決定從事地皮生意。他認為，美國既然是戰(zhàn)勝國，經(jīng)濟復蘇必將帶動地皮價格上漲。

三年后，隨著城市人口驟增，市區(qū)交通網(wǎng)絡迅速發(fā)展起來，他購買的地皮因位置絕佳，引許多商人競相高價購買。而此時，他又作出了一個讓大家意想不到的決定 拒絕出售，自建汽車旅館，并命名為“假日旅館”。

由于位置佳，風景好，旅館生意興隆。隨后，他又將此復制至美國及世界各地，而這位高瞻遠矚的“慧眼先生”便是世界旅館大王、美國巨富凱蒙斯·威爾遜。

威爾遜發(fā)家史以及華為“備胎戰(zhàn)略”告訴了我們什么？

在充滿競爭的市場中，創(chuàng)造獨特性，走前人沒有走過的路，因為領先者從來都不會相似！

法國未來學家H??·儒佛爾提出：沒有預測活動，就沒有決策的自由，有效預測是英明決策的前提。這種觀點被稱為“儒佛爾定律”。

而在世界的東方，毛澤東也曾在《論持久戰(zhàn)》一文中引用：“‘凡事預則立，不預則廢’，沒有事先的計劃和準備，就不能獲得戰(zhàn)爭的勝利?！?/p>

提前做好充足的應對準備，既是戰(zhàn)爭法則，也是商業(yè)法則。而“儒佛爾定律”的背后，是因勢而變、因時而變、因人而變的交互與融合。

在充滿競爭的市場中，創(chuàng)造獨特性，走前人沒有走過的路，因為領先者從來都不會相似！

因勢而變：方向?qū)α?，就不怕路遠

2018年《改革開放40年浙商生存發(fā)展報告》指出，自改革開放后浙江省共存續(xù)市場主體577.3萬家，其中“存活”40年以上的市場主體僅747家，占所有存續(xù)市場主體的0.012%。從577萬家到747家，“存活率”實屬偏低。

海爾首席執(zhí)行官張瑞敏曾說，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。在奧康內(nèi)部也流傳著這樣一句企業(yè)哲學信條：方向?qū)α耍筒慌侣愤h。換言之，方向，就是趨勢的預判，就是態(tài)勢的衡量，也是對需求的洞察。這747家“存活”了40年的企業(yè)正因踏準了時代的節(jié)拍，制定好了與時代相吻合的企業(yè)戰(zhàn)略方針，方能先后在各自的行業(yè)領跑。

回溯改革開放初期，那個時期人們的主要任務就是滿足物質(zhì)生活。當國家對市場經(jīng)濟在一定程度上放開，民營經(jīng)濟意識形態(tài)正值覺醒之際。第一批吃螃蟹的人無比精準地將目光鎖定在消費者有怎樣的物質(zhì)需求，又思考如何去滿足。

結(jié)果顯而易見，那個年代只要是滿足物質(zhì)的商業(yè)模式，基本全勝歸來。

這些都在向我們揭示一個深刻又淺顯的道理：勤勞的雙腳應該站在正確的方向上，企業(yè)必須根據(jù)自己的各種條件、資源，慎重選擇方向，只有道路的方向正確了，加上勤勞、運氣等等，才有可能成功。反之，方向錯誤，再多勤奮也終將徒勞無獲。

因時而變：世界上唯一不變的就是變

近日，田七在經(jīng)歷了多年沉寂之后，卻意外再次被大眾提起，而原因竟是因為生產(chǎn)廠區(qū)和商標被法院拍賣，結(jié)果還流拍了。

從昔日的國民品牌，到如今打包低價出售卻無人問津，田七的結(jié)局不免令人唏噓。我們不禁思考，“田七”到底做錯了什么，又做對了什么？

近年來，各種新興技術不斷涌現(xiàn)，包括以移動互聯(lián)網(wǎng)為基礎的各種業(yè)態(tài)發(fā)生了巨大變化，消費者的購買方式也發(fā)生了重大改變，導致很多傳統(tǒng)企業(yè)面臨非常多的挑戰(zhàn)。

眼下，隨著中國“5G”商用牌照的正式發(fā)放，中國科學技術即將邁入新紀元。在這個信息爆炸、瞬息萬變的時代，企業(yè)經(jīng)營者不僅應具有遠見和膽識，更要及時在環(huán)境的更迭中預警，因時而變，預測出未來市場的走向，并將其轉(zhuǎn)化為決策的行動，精準洞悉，做好預判，如此才能預見未來，適應各種突如其來的市場變化，運籌帷幄，從而在競爭中取勝，立于不敗之地。

因人而變：與消費者在一起

中國民間有一句耳熟能詳?shù)闹V語：“基礎不牢，地動山搖?！?/p>

在商業(yè)價值體系構建過程中，何謂基礎？

答案簡單明了 人！消費者！

現(xiàn)代管理學之父彼得?·德魯克曾說：“當今企業(yè)之間的競爭，已不再局限于產(chǎn)品與人才，更多的則是商業(yè)模式之間的競爭。”如是所言，伴隨全球經(jīng)濟一體化進程加快，商業(yè)模式已成為企業(yè)突出重圍的重要力量，決定著企業(yè)未來的發(fā)展，可在這其中卻又“諜影重重”。

亞馬遜無論是從資金實力、技術水平，還是品牌效應、全球布局、客戶規(guī)模，都是全球翹楚，可為什么卻在中國水土不服、折戟沉沙？不難發(fā)現(xiàn)，其很大一部分原因在于盲目復制自己在發(fā)達國家和地區(qū)的成功模式，未充分考慮中國市場的獨特性。

與之形成鮮明對比的則是同樣作為“外來媳婦”的肯德基。不僅調(diào)試口味，變的還有服務模式，宅急送、自助點餐等因互聯(lián)網(wǎng)帶來的顛覆，肯德基都能輕松駕馭。如此與時俱進地選擇與消費者站在一起，對消費者人性與人心的“把脈”簡直“可怕”。但正因如此，肯德基才能一路疾走坐上中國西式快餐的頭把交椅。

各家所尋的“商業(yè)模式”雖道法不同，但本質(zhì)卻是出奇的一致，即以消費者為中心。它們皆以客戶為導向，并伴隨不斷變化的需求，重新定義，不僅只為滿足客戶某次的購買需求、橫向地開墾市場，更是思考如何在同一個客戶身上發(fā)掘、開拓更多的顧客需求，從根本上在這個弱肉強食的市場中搶過一杯羹。

“圣人無常心，以百姓心為心”。企業(yè)無常心，以消費者之心為心，一切從消費者的角度出發(fā)。