國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理改革創(chuàng)新與升級(jí)

代京軍

（中鐵十八局集團(tuán)有限公司 天津 300222）

1 企業(yè)績(jī)效管理的含義和作用

在人力資源六大管理模塊當(dāng)中，績(jī)效管理扮演著非常重要的角色。從“承上”的角度分析，達(dá)成績(jī)效目標(biāo)對(duì)企業(yè)的整體利潤(rùn)產(chǎn)值方面有著重大影響；從“啟下”的角度考慮，評(píng)定績(jī)效結(jié)果是企業(yè)提高福利、薪酬等財(cái)政要素的重要參考，在人力資源管理過(guò)程中具有重要的意義。

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，因?yàn)槭艿椒峙浞绞揭约敖y(tǒng)籌生產(chǎn)模式的影響，國(guó)有企業(yè)并不重視績(jī)效管理工作，雖然也有生產(chǎn)計(jì)劃和責(zé)任目標(biāo)，但并未形成完善配套的支持體系、考核體系，對(duì)員工的管理處于基礎(chǔ)的考勤管理水平，缺少對(duì)任務(wù)目標(biāo)的整體考核。伴隨改革開(kāi)放的腳步，國(guó)有企業(yè)改革勢(shì)在必行。在發(fā)展的過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)逐步開(kāi)始加入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，績(jī)效管理特別是績(jī)效考核，逐步變成國(guó)有企業(yè)管理過(guò)程中一個(gè)重要的管理模式。

績(jī)效管理在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程中具有非常重要的意義。通常條件下，績(jī)效管理是通過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效指導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效回報(bào)四個(gè)部分的持續(xù)循環(huán)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行管理和評(píng)估，將管理和評(píng)估的結(jié)果在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中進(jìn)行應(yīng)用，并對(duì)企業(yè)和員工進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效改革，進(jìn)一步激勵(lì)員工為企業(yè)服務(wù)，從而達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（見(jiàn)圖1）。另外績(jī)效評(píng)估結(jié)果可以作為其員工在企業(yè)發(fā)展日常激勵(lì)、薪酬管理方面的依據(jù)，能夠使企業(yè)形成一個(gè)良性的績(jī)效文化，協(xié)調(diào)員工和企業(yè)的關(guān)系，促進(jìn)形成一致目標(biāo)，共同發(fā)展［1］。

圖1績(jī)效管理循環(huán)流程

2 現(xiàn)有國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題

2.1 定位失準(zhǔn)

依照某企業(yè)發(fā)布的中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告分析，有超過(guò)3／4的企業(yè)表示薪酬管理服務(wù)是績(jī)效管理的重點(diǎn)目標(biāo)，而超過(guò)一半的企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理需要對(duì)員工的工作完成情況進(jìn)行檢查，只有不到1／5的企業(yè)了解到績(jī)效管理工作是為了對(duì)員工進(jìn)行長(zhǎng)期發(fā)展的培養(yǎng)以及加強(qiáng)企業(yè)組織文化的方式，這就說(shuō)明我國(guó)企業(yè)在分析績(jī)效管理問(wèn)題方面，依然在績(jī)效考核的初級(jí)階段徘徊［2］。

2.2 指標(biāo)失衡

在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，制定績(jī)效考核指標(biāo)是非常重要的，如果沒(méi)有合理地進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，在后續(xù)環(huán)節(jié)就很難進(jìn)行有效的績(jī)效管理工作。當(dāng)前我國(guó)一些國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核管理指標(biāo)制定的過(guò)程中，依舊使用經(jīng)驗(yàn)法，依照領(lǐng)導(dǎo)干部的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)或進(jìn)行小范圍的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研和意見(jiàn)征求。這種方法是一種目標(biāo)管理的方法，在實(shí)際操作的過(guò)程中科學(xué)性不強(qiáng)，制定的考核指標(biāo)無(wú)法達(dá)到相關(guān)要求。

2.3 缺少反饋

績(jī)效管理是薪酬發(fā)放過(guò)程中的一個(gè)重要依據(jù)，從員工的角度進(jìn)行分析是非常重要的一種激勵(lì)手段，但是只是通過(guò)薪酬福利進(jìn)行引導(dǎo)，無(wú)法將員工的自身能力充分地發(fā)揮出來(lái)?？?jī)效管理不單單需要進(jìn)行績(jī)效考核，還需要做好績(jī)效反饋工作，這是績(jī)效管理過(guò)程中的關(guān)鍵一環(huán)，利用整體績(jī)效面談或者單獨(dú)面談、調(diào)查問(wèn)卷等方法進(jìn)一步將員工的個(gè)人能力提升、調(diào)動(dòng)員工工作積極性與績(jī)效考核全面結(jié)合融為一體，這才是績(jī)效管理過(guò)程中引導(dǎo)作用的正確體現(xiàn)［3-4］。

3 國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理改革的要點(diǎn)

3.1 加強(qiáng)績(jī)效管理在人力資源管理中的作用

目前，績(jī)效管理事務(wù)出現(xiàn)很多問(wèn)題，尤其是將績(jī)效管理簡(jiǎn)單視為績(jī)效考核，以考核代替管理全過(guò)程，或者將考核程序流于形式、考核標(biāo)準(zhǔn)脫離實(shí)際、評(píng)定程序過(guò)于復(fù)雜、公示信息不夠透明、考核結(jié)果無(wú)法落實(shí)等，導(dǎo)致績(jī)效管理無(wú)法深入人心，甚至產(chǎn)生敵視、抵觸情緒，造成員工與員工之間惡性競(jìng)爭(zhēng)、員工與企業(yè)之間的矛盾對(duì)立。這些負(fù)面結(jié)果產(chǎn)生的根本原因在于管理者沒(méi)有將績(jī)效管理與人力資源管理相結(jié)合，充分進(jìn)行有效的績(jī)效管理頂層設(shè)計(jì)，根據(jù)任務(wù)特點(diǎn)劃分考核人群、制定考核目標(biāo)、明確考核標(biāo)準(zhǔn)、公示考核程序、落實(shí)考核結(jié)果，將考核結(jié)果與人力資源管理中的崗位設(shè)置、人員任免、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)等相結(jié)合。而孤立地對(duì)待績(jī)效考核，為了考核而考核，結(jié)果只能是得到考核的形式，失去管理的初心［5］。

一個(gè)成功的績(jī)效管理方案，需要管理者充分認(rèn)識(shí)本企業(yè)的工作性質(zhì)、年齡結(jié)構(gòu)分布、男女組成比例、新老員工構(gòu)成、薪酬組成、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等人力資源管理要素，綜合設(shè)計(jì)績(jī)效管理四個(gè)環(huán)節(jié)，將績(jī)效考核作為激勵(lì)員工向上的動(dòng)力。通過(guò)考核，橫向比較各人、縱向比較歷史，持續(xù)循環(huán)評(píng)估，不斷改進(jìn)失誤，提高工作效率。

3.2 建立激勵(lì)機(jī)制

在績(jī)效管理過(guò)程中，需要建設(shè)長(zhǎng)期有效的激勵(lì)機(jī)制?？?jī)效考核是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的手段，要達(dá)到績(jī)效管理的效果，則必須加強(qiáng)考核結(jié)果的應(yīng)用，通過(guò)有效的激勵(lì)體系相，運(yùn)用通報(bào)宣傳、崗位變動(dòng)、調(diào)整薪酬等不同措施，在精神和物質(zhì)兩個(gè)層面，賞優(yōu)罰劣，保證員工得到持續(xù)循環(huán)的評(píng)估，并不斷改進(jìn)。激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，也要與時(shí)俱進(jìn)，隨著資本市場(chǎng)改革，還可以嘗試使用股票、期權(quán)等方式進(jìn)行激勵(lì)。

3.3 重視制度建設(shè)

通常條件下，國(guó)有企業(yè)的管理者更希望利用指標(biāo)體系的理想化設(shè)計(jì)，進(jìn)一步量化員工的工作數(shù)量和質(zhì)量，在考核的過(guò)程中能夠更客觀、更理性。然而在績(jī)效管理指標(biāo)體系當(dāng)中，需要具體問(wèn)題具體分析，對(duì)于能夠量化的則制定科學(xué)合理的考核指標(biāo)，對(duì)于不好量化的則需要進(jìn)行定性分析，不能生硬強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)，良好的績(jī)效考核管理制度需要定量的考核與定性的評(píng)價(jià)相結(jié)合。

4 當(dāng)前國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)

4.1 基于AHP法制定績(jī)效考核

AHP法（層次分析法）可以劃分與決策有關(guān)的要素，使其成為若干個(gè)層次，并且有針對(duì)性地對(duì)每個(gè)層次指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的權(quán)重設(shè)定，以便讓考核指標(biāo)進(jìn)一步量化，通過(guò)建立層次結(jié)構(gòu)以及衡量指標(biāo)，來(lái)理清工作思路和思考問(wèn)題的層面。

合理地使用AHP法對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，首先需要分解復(fù)雜的績(jī)效考核維度，使其成為一個(gè)個(gè)子指標(biāo)，接著把這些指標(biāo)進(jìn)行分組，使其成為遞階層次的結(jié)構(gòu)；接著通過(guò)專(zhuān)家打分的形式對(duì)AHP原則設(shè)計(jì)的打分表進(jìn)行打分，把判別矩陣構(gòu)建出來(lái)，通過(guò)計(jì)算機(jī)軟件對(duì)各個(gè)考核項(xiàng)目的權(quán)重進(jìn)行計(jì)算。通過(guò)AHP法進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)的構(gòu)建，優(yōu)勢(shì)非常明顯，能夠通過(guò)相應(yīng)的數(shù)理運(yùn)算模型來(lái)對(duì)各個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行確認(rèn)，充分體現(xiàn)績(jī)效考核指標(biāo)的科學(xué)性，同時(shí)利用專(zhuān)家打分的方法，可以充分體現(xiàn)專(zhuān)家的經(jīng)驗(yàn)性［6］。

4.2 CIPP評(píng)估模式構(gòu)建企業(yè)績(jī)效管理體系

CIPP評(píng)估模式主要是解決傳統(tǒng)目標(biāo)管理過(guò)程中出現(xiàn)的不足，通過(guò)背景考核、輸入考核、過(guò)程考核、產(chǎn)出考核四個(gè)方面將考核模式構(gòu)建出來(lái)。

CIPP模式主要是假設(shè)目標(biāo)考核管理過(guò)程是科學(xué)的，認(rèn)為目標(biāo)是能夠進(jìn)行評(píng)價(jià)的；在進(jìn)行考核的過(guò)程中，其目的不需要進(jìn)行判斷和證明，也能夠服務(wù)于決策。CIPP考核模式比較合適于監(jiān)控形成價(jià)值的全過(guò)程，能夠很好地體現(xiàn)出價(jià)值體系的功能［7］。

5 國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理改革創(chuàng)新與升級(jí)的策略分析

5.1 明確績(jī)效管理定位

在績(jī)效管理的過(guò)程中，首先需要明確企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的目的不僅是為了完成績(jī)效考核工作，而且是為了相關(guān)的人員能夠創(chuàng)造出更好的業(yè)績(jī)。國(guó)有企業(yè)要將行政人事、專(zhuān)業(yè)職能定位等情況打破，從變革和戰(zhàn)略的眼光重構(gòu)人力資源體系，讓績(jī)效和戰(zhàn)略的聯(lián)動(dòng)性進(jìn)一步加強(qiáng)，避免以官本位為核心進(jìn)行績(jī)效管理工作，讓操作層面逐步向戰(zhàn)略層面演進(jìn)，進(jìn)一步成為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的驅(qū)動(dòng)力。

在進(jìn)行具體操作的過(guò)程中，不僅需要重視績(jī)效管理工作，還需要加強(qiáng)績(jī)效管理的落實(shí)，這是企業(yè)整體管理過(guò)程中的一個(gè)重點(diǎn)方法。國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程中，一定要注意做好宣傳和培訓(xùn)工作，進(jìn)行績(jī)效聯(lián)動(dòng)機(jī)制的建立。對(duì)企業(yè)績(jī)效文化進(jìn)行構(gòu)建，進(jìn)一步讓員工的積極性和自覺(jué)性發(fā)揮出來(lái)，讓企業(yè)各層人員都能夠在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面發(fā)揮出自己的作用，并且提高參與感，讓企業(yè)的績(jī)效管理水平進(jìn)一步提高，加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

5.2 合理制定績(jī)效計(jì)劃

對(duì)績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中，關(guān)鍵在于將績(jī)效指標(biāo)體系建立起來(lái)，主要包含了積極選擇關(guān)鍵性的績(jī)效指標(biāo)，對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行設(shè)定，并且加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，保證整個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)能夠進(jìn)一步引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略快速發(fā)展。對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)當(dāng)中的重要程度進(jìn)行判斷，并且使其具有相應(yīng)的權(quán)重，具體分析經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的影響及控制因素，放大影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)指標(biāo)權(quán)重。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值主要是依據(jù)個(gè)人和組織的工作是否可以符合企業(yè)的期望值而進(jìn)行設(shè)定，并確?？?jī)效管理體系當(dāng)中的公平性和客觀性。

5.3 優(yōu)化績(jī)效考核辦法

合理選擇績(jī)效管理辦法，從目標(biāo)管理方法當(dāng)中吸取精髓，制定出與企業(yè)情況相吻合的考核辦法。各崗位所承擔(dān)職責(zé)不同，在進(jìn)行考核比例設(shè)定的過(guò)程中，也需要具有一定的側(cè)重點(diǎn)。在工藝崗位一定要以現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)支持和項(xiàng)目執(zhí)行為重點(diǎn)考核對(duì)象，在進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的過(guò)程中，一定要以工藝文件的編制情況、交付量、項(xiàng)目執(zhí)行情況等為主要核心進(jìn)行考核；生產(chǎn)崗位的考核辦法重點(diǎn)則為工作表現(xiàn)要與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際生產(chǎn)情況相結(jié)合，以產(chǎn)品的品質(zhì)、操作的規(guī)范性、生產(chǎn)的安全性為重點(diǎn)進(jìn)行考核；市場(chǎng)崗位主要對(duì)銷(xiāo)售合同額、客戶的數(shù)量、回款的及時(shí)率等方面進(jìn)行考核；在思想方面一定要積極結(jié)合關(guān)鍵績(jī)效考核法和平衡積分卡法，充分利用表格功能特點(diǎn)，進(jìn)一步進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定［8］。

5.4 注重績(jī)效結(jié)果的精準(zhǔn)使用

企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理改革的核心內(nèi)容在于對(duì)員工的績(jī)效和組織的績(jī)效情況進(jìn)行了解和檢驗(yàn)，運(yùn)用貫穿于整個(gè)管理過(guò)程的績(jī)效考核，通過(guò)結(jié)果分析，對(duì)員工的績(jī)效提升情況進(jìn)行反饋，提升員工綜合能力，改善企業(yè)管理面貌?？?jī)效管理成果的關(guān)鍵點(diǎn)在于通過(guò)進(jìn)一步分析績(jī)效結(jié)果數(shù)據(jù)，鼓勵(lì)和肯定優(yōu)秀員工的發(fā)展情況，使其承擔(dān)更多的責(zé)任；同時(shí)對(duì)考核不合格的，要合理調(diào)整崗位、薪資，在加強(qiáng)培訓(xùn)教育后對(duì)其需要進(jìn)行再評(píng)價(jià)，并判斷是否能夠繼續(xù)留用。通過(guò)合理有效的績(jī)效循環(huán)制度提高績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，促使員工不斷提升自我，持續(xù)保持向上向前的動(dòng)力，從而在員工成長(zhǎng)和企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，形成一個(gè)共同進(jìn)步、長(zhǎng)足發(fā)展的有效機(jī)制［9］。

5.5 建立健全監(jiān)督機(jī)制和糾錯(cuò)機(jī)制

績(jī)效管理工作是動(dòng)態(tài)發(fā)展的連續(xù)過(guò)程，對(duì)各組成部分進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整，可以避免因受到企業(yè)內(nèi)外多方面因素的影響而出現(xiàn)錯(cuò)位等情況。在體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，要充分考慮績(jī)效指標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展關(guān)系，使之公開(kāi)公正、客觀合理，建立健全監(jiān)督機(jī)制和糾錯(cuò)機(jī)制。可以通過(guò)建立溝通機(jī)制暢通意見(jiàn)、建議渠道；通過(guò)公布公示階段考核情況，使員工全面了解考核結(jié)果，改進(jìn)問(wèn)題；通過(guò)激勵(lì)約束機(jī)制，將績(jī)效考核結(jié)果與員工職務(wù)調(diào)整、薪酬獎(jiǎng)罰、教育培訓(xùn)等掛鉤，不斷對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，讓他們的績(jī)效水平和工作效率進(jìn)一步提升，與企業(yè)共同快速成長(zhǎng)，進(jìn)而讓企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力得到提升［10］。

5.6 利用云計(jì)算與大數(shù)據(jù)，變革績(jī)效管理工具

技術(shù)革命的目的都是為了進(jìn)一步提高工作效率。大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等專(zhuān)業(yè)技術(shù)的產(chǎn)生、發(fā)展極大加強(qiáng)了績(jī)效考核過(guò)程中的數(shù)據(jù)分析和技術(shù)分析能力。借助IT技術(shù)，以建立健全績(jī)效溝通機(jī)制，通過(guò)績(jī)效考評(píng)能夠?qū)T工實(shí)施有效的溝通機(jī)制，比較真實(shí)地反映企業(yè)各部門(mén)的情況，通過(guò)科學(xué)分析，以真實(shí)的數(shù)據(jù)結(jié)果為基礎(chǔ)進(jìn)行決策，可以讓員工的價(jià)值得到了更為客觀公正的評(píng)價(jià)；有針對(duì)性地及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，可以最大化發(fā)揮出人力資本的價(jià)值，體現(xiàn)最大化企業(yè)價(jià)值；通過(guò)大數(shù)據(jù)和云技術(shù)的使用，可以進(jìn)一步協(xié)調(diào)績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效輔助工作，充分融合HR系統(tǒng)和IT系統(tǒng)特點(diǎn)，使細(xì)化績(jī)效管理的需求逐步社會(huì)化，有利于國(guó)有企業(yè)整合資源，變革觀念和做法，消化吸收現(xiàn)代人力資源管理和績(jī)效管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，快速適應(yīng)社會(huì)需求［11-12］。

6 結(jié)束語(yǔ)

當(dāng)前部分國(guó)有企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，片面理解績(jī)效管理體系，關(guān)注績(jī)效考核重要性的同時(shí)也放大了績(jī)效考核的效果，忽略了績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)流程的配合作用，不但難以收獲績(jī)效管理的成果，有的因?yàn)榉椒ㄥe(cuò)誤、指標(biāo)失誤、缺少監(jiān)管和糾錯(cuò)機(jī)制，甚至造成員工間相互打壓、員工與企業(yè)相互對(duì)立的惡劣結(jié)果。國(guó)際環(huán)境日趨復(fù)雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的支柱，國(guó)企的轉(zhuǎn)型升級(jí)和改革創(chuàng)新勢(shì)在必行，以人為本和人才優(yōu)先的理念必然是企業(yè)改革發(fā)展的基礎(chǔ)，只有合理運(yùn)用先進(jìn)的績(jī)效管理模式，加強(qiáng)績(jī)效管理過(guò)程中的科學(xué)、全面性，才能不斷提升員工素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，創(chuàng)建員工、企業(yè)共同成長(zhǎng)的良好局面。