地方平臺(tái)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的思考

何 勇

一、實(shí)施全面預(yù)算管理的背景

2008年5月,財(cái)政部聯(lián)合五部委發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,要求企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理制度,明確各責(zé)任單位在預(yù)算管理中的職責(zé)權(quán)限,規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序,強(qiáng)化預(yù)算約束。至此,全面預(yù)算管理已從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào),發(fā)展到一種綜合的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理工具,在企業(yè)內(nèi)部控制中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。

2017年6月,X市為加快構(gòu)建“1+N+n”投融資體系,承接全市重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè),組建了國(guó)投集團(tuán)、城投集團(tuán)、交投集團(tuán)等7大國(guó)有平臺(tái)企業(yè)集團(tuán),按行業(yè)和業(yè)務(wù)板塊分類(lèi)推進(jìn)國(guó)企改革提檔升級(jí),激發(fā)國(guó)有企業(yè)發(fā)展活力。為推動(dòng)企業(yè)管理工作,練好內(nèi)功,將各項(xiàng)工作落到實(shí)處,市國(guó)資委出臺(tái)了《全面預(yù)算管理推進(jìn)方案》,力爭(zhēng)用三年時(shí)間將全面預(yù)算管理模式在7大國(guó)企集團(tuán)全面推開(kāi),提高經(jīng)營(yíng)管理水平。同時(shí),將全面預(yù)算管理納入企業(yè)負(fù)責(zé)人年度目標(biāo)任務(wù),實(shí)施考核。

二、全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

（一）全面預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱

地方融資平臺(tái)企業(yè)主要任務(wù)是為地方城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)融資,從企業(yè)基因?qū)用婢蜎Q定了其重融資、輕管理,重建設(shè)、輕經(jīng)營(yíng)。但隨著近兩年中央規(guī)范地方政府隱性債務(wù)和金融政策不斷調(diào)控,平臺(tái)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行,市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)內(nèi)生驅(qū)動(dòng)企業(yè)盡快建立合理的法人治理結(jié)構(gòu),建立科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度,強(qiáng)化全面預(yù)算管理制度在企業(yè)集團(tuán)中的運(yùn)用,并以此為重要手段對(duì)下屬子公司實(shí)施管控。但在全面推進(jìn)過(guò)程中仍存在一些管理基礎(chǔ)性問(wèn)題,具體表現(xiàn)在：

（1）缺乏良好的預(yù)算管控環(huán)境。由于平臺(tái)集團(tuán)企業(yè)高管層基本由行政體系內(nèi)人員解除行政職務(wù)政府任命擔(dān)任,對(duì)全面預(yù)算管理的理解往往停留于財(cái)政預(yù)算模式,重控制費(fèi)用支出,缺少量入為出和經(jīng)營(yíng)管理思維和理念,受任期與視角的影響,往往通過(guò)預(yù)算工具在回答和解讀過(guò)去和現(xiàn)在怎么樣,而不能回答未來(lái)怎么樣、現(xiàn)在該怎么做等問(wèn)題;對(duì)全面預(yù)算管理的重視程度往往還留于形式,缺少?gòu)母瓷辖Y(jié)合企業(yè)實(shí)際、行業(yè)實(shí)際去創(chuàng)新全面預(yù)算管理模式的內(nèi)生動(dòng)力,預(yù)算編制過(guò)于模式化。

（2）對(duì)全面預(yù)算理解和認(rèn)識(shí)不足。國(guó)有企業(yè)歷史包袱較重,人員結(jié)構(gòu)參差不齊,缺少先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)人員和高素質(zhì)、高水平財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人員,對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足,甚至有部份下屬子企業(yè)把全面預(yù)算管理當(dāng)作數(shù)字游戲,極不重視；或者認(rèn)為只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情,導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)及子公司消極應(yīng)付,使得企業(yè)內(nèi)部管理混亂,甚至將全面預(yù)算管理淪為實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利益工具,缺少控制力,無(wú)法達(dá)到控制目的。

（3）全面預(yù)算編制機(jī)構(gòu)不健全,組織不充分。有部分平臺(tái)企業(yè)并未設(shè)立專(zhuān)門(mén)的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)或組建預(yù)算管理委員會(huì),也未下設(shè)預(yù)算管理辦公室,預(yù)算事宜多由企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)或總經(jīng)理做出決定,往往將全面預(yù)算當(dāng)作是財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸,企業(yè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)不能有效參與預(yù)算的編制,無(wú)法激活全員參與的內(nèi)部管理環(huán)境,較大削弱了預(yù)算的作用。

（二）全面預(yù)算沒(méi)有堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向

在平臺(tái)企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中,行政思維短期內(nèi)難以切換到經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思維上來(lái),大多都沒(méi)有制訂戰(zhàn)略規(guī)劃,或者雖制訂了戰(zhàn)略規(guī)劃,但沒(méi)有按戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)執(zhí)行,導(dǎo)致全面預(yù)算管理沒(méi)有戰(zhàn)略作為指引,發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃停留于喊口號(hào),無(wú)法真正落地,企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算往往處于本末倒置的狀態(tài),全面預(yù)算不能成為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的分步階段性目標(biāo),反而還相互沖突,難以達(dá)到預(yù)期效果。

（三）全面預(yù)算管理人員專(zhuān)業(yè)水平不足

財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱,財(cái)務(wù)人員未從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型,未切實(shí)提升財(cái)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)工作能力和業(yè)財(cái)融合水平。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)主要關(guān)注確認(rèn)、計(jì)量、記錄和報(bào)告,通過(guò)格式化的會(huì)計(jì)科目和標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行數(shù)據(jù)處理,以反映企業(yè)的運(yùn)行狀況和效果；而管理會(huì)計(jì)更偏重于企業(yè)管理,注重業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合,強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)決策的支持,強(qiáng)化預(yù)算管理對(duì)企業(yè)管理服務(wù)。因此,衡量管理會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)水平的重要標(biāo)準(zhǔn)之一就是看是否結(jié)合企業(yè)實(shí)際實(shí)施全面預(yù)算管理,達(dá)到業(yè)財(cái)融合,為企業(yè)決策系統(tǒng)提供支持作保證。

（四）全面預(yù)算管理不適應(yīng)企業(yè)實(shí)際需要

地方平臺(tái)集團(tuán)常常既包括純投融資平臺(tái)公司,也有市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)企業(yè),若照抄照搬全面預(yù)算管理編制理論和方法,不結(jié)合企業(yè)實(shí)際,則無(wú)法建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的全面預(yù)算管理模式。目前,地方平臺(tái)集團(tuán)中多采用的是按年度編制的固定預(yù)算,不能滿(mǎn)足成長(zhǎng)型經(jīng)營(yíng)企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)需要,也不能滿(mǎn)足平臺(tái)企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、投融資和還本付息三大塊重點(diǎn)業(yè)務(wù)把控需要。

（五）全面預(yù)算管理執(zhí)行不力

許多企業(yè)在預(yù)算編制完成后就輕松自如,以完成任務(wù)的合態(tài)來(lái)對(duì)待預(yù)算管理工作,以致于對(duì)以后預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程和執(zhí)行結(jié)果漠不關(guān)合。企業(yè)缺乏與預(yù)算掛勾的目標(biāo)責(zé)任考核制度配套,造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫節(jié)。預(yù)算不能成為企業(yè)拓展收入、跳起摸高的指揮棒,也不能成為控制企業(yè)成本費(fèi)用的有效法寶,使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。許多企業(yè)在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí),僅僅將預(yù)算值同執(zhí)行值進(jìn)行簡(jiǎn)單比較,并不會(huì)對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入、定量和對(duì)標(biāo)分析,也就難以找到預(yù)算執(zhí)行差異產(chǎn)生的根本原因,無(wú)法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起,更談不上解決問(wèn)題了。預(yù)算執(zhí)行控制力度不足,往往導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。

（六）全面預(yù)算管理與目標(biāo)績(jī)效關(guān)系未厘清，難以發(fā)揮目標(biāo)的激勵(lì)作用

全面預(yù)算管理與目標(biāo)績(jī)效關(guān)系始終未厘清,有觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為全面預(yù)算管理與目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)就是一回事,兩張皮；也有觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為全面預(yù)算管理數(shù)據(jù)是制定目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)；還有認(rèn)為目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)應(yīng)作為編制全面預(yù)算的指揮棒,是全面預(yù)算管理編制是核合。種種片面甚至錯(cuò)誤觀(guān)點(diǎn),造成目標(biāo)的激勵(lì)作用難以協(xié)同發(fā)揮。

三、完善地方融資平臺(tái)企業(yè)全面預(yù)算管理的建議與對(duì)策

（一）樹(shù)立全面預(yù)算管理理念，完善內(nèi)部管理基礎(chǔ)

要在企業(yè)內(nèi)樹(shù)立全面預(yù)算管理理念,最重要的是正確認(rèn)識(shí)和理解全面預(yù)算管理。筆者認(rèn)為,全面預(yù)算管理之“全面”主要體現(xiàn)在兩大方面,一是結(jié)構(gòu)全面,包括組織全覆蓋、業(yè)務(wù)全覆蓋、營(yíng)運(yùn)全覆蓋和專(zhuān)業(yè)全覆蓋;二是內(nèi)涵全面,包括要素全覆蓋、模塊全覆蓋、項(xiàng)目全覆蓋、方式全覆蓋。組織全覆蓋要求經(jīng)營(yíng)管理行為的落角點(diǎn)和責(zé)任點(diǎn)在于組織,建立和完善預(yù)算和考核組織體系; 業(yè)務(wù)全覆蓋要求現(xiàn)在和未來(lái)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容涉及的經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)均應(yīng)納入預(yù)算; 營(yíng)運(yùn)全覆蓋要求經(jīng)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)容完整且前后銜接；專(zhuān)業(yè)全覆蓋要求供產(chǎn)銷(xiāo)、人力、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、綜合各專(zhuān)業(yè)均要全員參與; 要素全覆蓋要求項(xiàng)目明確、指標(biāo)明確、責(zé)任明確、路徑明確;模塊全覆蓋要求在形式上需上三張總表、數(shù)張明細(xì)表、數(shù)張編制基礎(chǔ)表各模塊共同構(gòu)成;項(xiàng)目全覆蓋要求財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)、量化和非量化的預(yù)算內(nèi)容均需納入全面預(yù)算,這也是全面預(yù)算管理與傳統(tǒng)預(yù)算管理主要差異之一；方式全覆蓋要求采用滾動(dòng)預(yù)算、預(yù)算調(diào)整與預(yù)算執(zhí)行分析考核多方式相結(jié)合。只有充分認(rèn)識(shí)和理解了全面預(yù)算管理,才能確保大家合往一處想,勁往一處使,公司的意愿才能轉(zhuǎn)化為員工的意愿,才能將龐大的組織集中起來(lái)去完成關(guān)鍵工作任務(wù)。在充分認(rèn)識(shí)和重視全面預(yù)算管理的前提下,地方平臺(tái)集團(tuán)才能樹(shù)立全面預(yù)算管理意識(shí),利用企業(yè)的自愈功能,細(xì)化全面預(yù)算編制機(jī)構(gòu),使全面預(yù)算管理的內(nèi)部管理組織體系得以搭建,完善內(nèi)部管理基礎(chǔ)。

（二）制定科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)，全面預(yù)算管理當(dāng)以戰(zhàn)略為指引

發(fā)展戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的總綱,戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略期內(nèi)的總?cè)蝿?wù),戰(zhàn)略目標(biāo)的確定是制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核合。全面預(yù)算管理目標(biāo)必須堅(jiān)持以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向,與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)。因此,地方平臺(tái)集團(tuán)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中,必須結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)及自身實(shí)際情況制訂合適的發(fā)展戰(zhàn)略,明確戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施路徑,為實(shí)行全面預(yù)算管理奠定基礎(chǔ)。

（三）探索適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)的編制方法，重視預(yù)算執(zhí)行結(jié)果管控

地方平臺(tái)集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn),區(qū)分功能性企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè),采用不同的全面預(yù)算編制方法。功能性企業(yè)全面預(yù)算主要包括日常經(jīng)營(yíng)、投融資、還本付息三本預(yù)算,日常經(jīng)營(yíng)預(yù)算反映企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（不含非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)折舊和攤銷(xiāo)）,投融資預(yù)算反映企業(yè)當(dāng)前和未來(lái)一定期間的政策性、指令性工作,還本付息預(yù)算反映企業(yè)過(guò)去債務(wù)所形成本息支出,由于功能性企業(yè)收入與現(xiàn)金流均無(wú)法支撐歷史形成的還本付息部份支出,該部份支出通常為政府負(fù)有償還責(zé)任或擔(dān)保、救助責(zé)任的支出,以企業(yè)注冊(cè)資本金的形式納入財(cái)政預(yù)算以消化債務(wù)。競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)全面預(yù)算主要依靠預(yù)算管理人員分析公司收入、成本等經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀,結(jié)合經(jīng)濟(jì)環(huán)境等對(duì)下一年度進(jìn)行預(yù)測(cè),這就非?？简?yàn)預(yù)算編制人員的前瞻性和形勢(shì)預(yù)判能力,絕非簡(jiǎn)單將上年數(shù)據(jù)打出來(lái),再乘以1.x,走下批復(fù)流程就完事。只有結(jié)合不同類(lèi)型的企業(yè)特點(diǎn),編制的全面預(yù)算才是切實(shí)可行的,才能將預(yù)期結(jié)果與執(zhí)行結(jié)果開(kāi)展有效對(duì)標(biāo),分析差異,找準(zhǔn)差距,解決問(wèn)題,提升執(zhí)行和管控效果。

（四）實(shí)施以目標(biāo)績(jī)效為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理

全面預(yù)算主要有預(yù)見(jiàn)性,控制和考核三方面作用,但這幾個(gè)目標(biāo)相互之間有時(shí)又是矛盾的,常常只能在眾多目標(biāo)里挑一個(gè)作為主要目標(biāo),正所謂魚(yú)和熊掌不可兼得。筆者認(rèn)為,地方平臺(tái)集團(tuán)應(yīng)建立以目標(biāo)績(jī)效為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理,再輔以控制目標(biāo)重視過(guò)程和執(zhí)行的管控。應(yīng)慎重并處理好全面預(yù)算與目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)的關(guān)系,二者不能簡(jiǎn)單地劃等號(hào),更不能直接拿預(yù)算數(shù)據(jù)對(duì)應(yīng)到目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)。目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)一定是系統(tǒng)化的、全面的,跟公司的預(yù)算、薪酬體系等各方面相聯(lián)系的,績(jī)效考核是企業(yè)最重要的指揮棒,如果考核跟預(yù)算沒(méi)聯(lián)系,預(yù)算這一工具就無(wú)人重視和運(yùn)用；如果預(yù)算跟考核產(chǎn)生聯(lián)系,預(yù)算立即會(huì)變得非常重要,甚至有時(shí)候成為博弈的把柄,讓預(yù)算成為眾多問(wèn)題焦點(diǎn)。因此,地方平臺(tái)集團(tuán)應(yīng)依照行業(yè)特點(diǎn)以及下屬子公司經(jīng)營(yíng)特點(diǎn),針對(duì)不同類(lèi)型子公司編制不同符合行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際的預(yù)算,結(jié)合全面預(yù)算數(shù)據(jù)基礎(chǔ),制定完善的目標(biāo)績(jī)效指標(biāo),將考核結(jié)果與個(gè)人利益相掛鉤,促使全員在認(rèn)真對(duì)待目標(biāo)任務(wù)的同時(shí)重視全面預(yù)算,運(yùn)用全面預(yù)算管理這一財(cái)務(wù)工具,使全面預(yù)算得到真正的貫徹執(zhí)行。

（五）創(chuàng)新預(yù)算管理模式，運(yùn)用PDCA方法強(qiáng)化預(yù)算管理的持續(xù)改進(jìn)

PDCA循環(huán)法則是由美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家威廉.愛(ài)德華.戴明博士上世紀(jì)50年代首先提出,最初應(yīng)用在全面質(zhì)量管理方面,主要由計(jì)劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）和處理（action）四個(gè)階段構(gòu)成。運(yùn)用PDCA方法推進(jìn)全面預(yù)算管理是優(yōu)化既有預(yù)算管理的重要手?jǐn)?實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化?；舅悸肥牵焊鶕?jù)確定的預(yù)算目標(biāo)編制預(yù)算,定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況和結(jié)果開(kāi)展監(jiān)督檢查、分析,查找現(xiàn)有短板,通過(guò)改進(jìn)預(yù)算管理流程,完善預(yù)算管理和考核方法,推動(dòng)短板問(wèn)題放入下一個(gè)循環(huán)持續(xù)完善,最終形成階梯式持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)的良性循環(huán),保障企業(yè)整體圍繞全面預(yù)算目標(biāo)同向改進(jìn),提升企業(yè)核合競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)管理水平。具體如下圖：

其中：

（1）P階段：預(yù)算編制。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和全面預(yù)算管理要求,一般以企業(yè)5年目標(biāo)為指引,分解確定本年度目標(biāo),并經(jīng)全面預(yù)算管理委員會(huì)審議,下達(dá)具體預(yù)算目標(biāo)至各部門(mén)作為預(yù)算編制的起點(diǎn)。在編制預(yù)算過(guò)程中,預(yù)算責(zé)任部門(mén)結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)環(huán)境及以前年度預(yù)算的執(zhí)行情況,采取彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算和零基預(yù)算等相關(guān)預(yù)算方法進(jìn)行綜合編制。（2）D階段：預(yù)算執(zhí)行。

預(yù)算執(zhí)行是全面預(yù)算管理的關(guān)健環(huán)節(jié),預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督前提是預(yù)算責(zé)任目標(biāo)的落實(shí),目標(biāo)層層分解,橫向到邊、縱向到底,不留空白,建立全方位預(yù)算執(zhí)行保障體系。預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督檢查包括橫向、縱向和時(shí)間三個(gè)維度,橫向指標(biāo)注重指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)因素；縱向指標(biāo)注重層層分解落實(shí)到具體的崗位和個(gè)人,明確責(zé)任部門(mén)和經(jīng)辦人員；時(shí)間控制上一般按月度、季度和年度進(jìn)行控制,按照時(shí)間時(shí)度倒逼任務(wù)進(jìn)度。

（3）C階段：預(yù)算控制。

通過(guò)定期編制預(yù)算執(zhí)行情況表,組織預(yù)算溝通碰頭會(huì)以及經(jīng)營(yíng)工作分析會(huì),將預(yù)算執(zhí)行情況及時(shí)反饋至預(yù)算責(zé)任部門(mén),形成嚴(yán)密的信息溝通機(jī)制,分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)差異的原因,找出執(zhí)行中存在的問(wèn)題,并提出改進(jìn)措拖。若遇市場(chǎng)行情等客觀(guān)因素發(fā)生變化,則按程序?qū)︻A(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

（4）A階段：預(yù)算考核。

預(yù)算考核主要是對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的分析和總結(jié),存在問(wèn)題的持續(xù)改進(jìn),提升預(yù)算效能。通過(guò)預(yù)算編制的及時(shí)性、完整性,預(yù)算調(diào)整的合理性,預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性等幾方面內(nèi)容實(shí)施預(yù)算管理考核。預(yù)算考核不同于目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)考核,預(yù)算考核可以作為目標(biāo)績(jī)效考核指標(biāo)中的重要內(nèi)容,通過(guò)PDCA方法的運(yùn)用,能夠達(dá)到提升企業(yè)全面預(yù)算管理水平,優(yōu)化企業(yè)資源在預(yù)算各環(huán)節(jié)的配置,提高全員參與預(yù)算管理的積極性和主動(dòng)性,增強(qiáng)企業(yè)核合競(jìng)爭(zhēng)力。

四、總結(jié)

全面預(yù)算管理作為連接地方平臺(tái)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)績(jī)效考核的工具和橋梁,對(duì)企業(yè)發(fā)展有著不可替代的推動(dòng)作用,但是執(zhí)行過(guò)程中依然存在系列問(wèn)題,針對(duì)實(shí)務(wù)中遇到的上述六方面問(wèn)題,建議地方平臺(tái)集團(tuán)樹(shù)立全面預(yù)算管理理念,制定科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo),結(jié)合企業(yè)實(shí)際實(shí)施以目標(biāo)績(jī)效為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理,建立健全全面預(yù)算編制的執(zhí)行、監(jiān)控、分析及考核體系,提高全面預(yù)算的執(zhí)行效率效果,讓全面預(yù)算為集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù),為企業(yè)朝著戰(zhàn)略目標(biāo)的方向發(fā)展提供強(qiáng)力保障。