□李 樂

三線軍工企業(yè)曾是我國國防建設(shè)的一支重要力量，眾多的老一輩優(yōu)秀人才懷抱滿腔熱血，不畏艱難，奉獻(xiàn)青春，為航天、航空、兵器等行業(yè)的發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。 隨著軍民融合政策上升到國家戰(zhàn)略層面，延續(xù)了半個多世紀(jì)的軍工產(chǎn)品只由軍工企業(yè)生產(chǎn)的歷史結(jié)束，民營企業(yè)進(jìn)入國防科研生產(chǎn)領(lǐng)域，與國有經(jīng)濟(jì)在機(jī)會和規(guī)則等方面擁有平等地位。三線軍工企業(yè)由于機(jī)制不靈活等因素，在同民營企業(yè)的同臺競技中疲于應(yīng)戰(zhàn)，加之對人才的關(guān)注不夠，進(jìn)而導(dǎo)致核心人才的流失。 掌握關(guān)鍵技術(shù)技能、 重要客戶的核心人才流入競爭對手企業(yè)，造成巨大的損失和負(fù)面影響，制約了三線軍工企業(yè)自身競爭力的提升，嚴(yán)重壓縮了生存發(fā)展空間。

一、三線軍工企業(yè)核心人才流失因素

1.觀念陳舊，核心人才成長晉升通道不暢。目前三線軍工企業(yè)很多人力資源管理者未與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念接軌，仍舊傾向通過傳統(tǒng)的計(jì)劃體制開展企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理工作，缺少對核心人才整體職業(yè)生涯的規(guī)劃，對高層次人才培養(yǎng)關(guān)注不夠，忽視其自身能力的提升， 影響了核心人才在企業(yè)內(nèi)部持續(xù)晉升發(fā)展。 三線軍工企業(yè)在核心人才職業(yè)生涯的規(guī)劃不夠清晰，沒有將職業(yè)生涯規(guī)劃提升到應(yīng)有的高度，職責(zé)不清，導(dǎo)致核心人才在企業(yè)長時間得不到升遷機(jī)會或職業(yè)發(fā)展通道受阻。

2.薪酬分配不合理，價值創(chuàng)造與收入不對等。三線軍工企業(yè)的整體薪酬水平比同行業(yè)民營企業(yè)偏低， 核心人才的收入差距更大。近年來，雖然三線軍工企業(yè)在員工考核分配上引入績效考核， 但是在實(shí)際運(yùn)用中往往還是兩張皮，績效考核結(jié)果沒有真正與薪酬分配掛鉤，在核心人才績效考核的指標(biāo)設(shè)置上沒能突出其特殊的附加貢獻(xiàn)值。 部門領(lǐng)導(dǎo)在薪酬分配時“不以貢獻(xiàn)論英雄”、論資排輩、摻雜過多個人因素來進(jìn)行分配，導(dǎo)致吃大鍋飯的情況在一定范圍內(nèi)仍然存在， 為企業(yè)作出突出貢獻(xiàn)的核心人才價值沒有真正體現(xiàn)。 核心人才與普通員工的收入差距沒有拉開，收入與貢獻(xiàn)值嚴(yán)重不對等，價值創(chuàng)造與薪酬收入出現(xiàn)失衡，核心人才的優(yōu)越感沒有得到體現(xiàn)，核心人才就會對其在企業(yè)貢獻(xiàn)的不正確評估產(chǎn)生不滿， 嚴(yán)重影響了核心人才工作的積極性和對企業(yè)的歸屬感。

3.機(jī)制不健全，激勵手法單一。企業(yè)對于員工的激勵包括物質(zhì)激勵和精神激勵，物質(zhì)激勵如發(fā)放獎金、增加福利等，精神激勵如表揚(yáng)、晉升機(jī)會、培訓(xùn)等。企業(yè)如果建立起了健全合理的激勵機(jī)制， 在調(diào)動核心人才主動性和積極性上會起到事半功倍的效果。 但在三線軍工企業(yè)中存在核心人才激勵機(jī)制不健全、激勵手法單一、缺乏針對性的情況。 三線軍工企業(yè)大多建立有員工的激勵制度或管理辦法， 但往往沒有針對核心人才研究制定專門的激勵機(jī)制，譬如崗位分紅、項(xiàng)目分紅、股權(quán)激勵等激勵手段未得到廣泛運(yùn)用。 加之三線軍工企業(yè)在使用激勵手段的時候， 考評要素的設(shè)置不盡科學(xué)合理， 沒有完全體現(xiàn)績效、貢獻(xiàn)的關(guān)鍵作用，出現(xiàn)論資排輩等現(xiàn)象。 這樣的激勵機(jī)制長期得不到改善， 嚴(yán)重挫傷了核心人才的工作積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生干好干壞一個樣的思想，對企業(yè)的滿意度下降，以致喪失對企業(yè)的信心做出離職的行為。

4.地理位置偏僻，業(yè)余生活單調(diào)。三線軍工企業(yè)主要分布在西南及西北地區(qū)，大多遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)，地理位置偏僻，交通不便，處于一個相對封閉的獨(dú)立工礦區(qū)，工作生活條件艱苦。 生活區(qū)缺少大型的圖書館、影院等文化娛樂設(shè)施，人文關(guān)懷少，精神食糧匱乏，核心人才的壓力得不到有效釋放，導(dǎo)致核心人才特別是網(wǎng)絡(luò)時代下成長起來的年輕核心人才更容易離開現(xiàn)有的環(huán)境，投身大城市的懷抱。

二、防止核心人才流失的對策

1.優(yōu)化人力資源管理機(jī)制，暢通職業(yè)生涯成長通道。要在最大限度上避免三線軍工企業(yè)核心人員的流失，就需要從優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的改革入手，打破原有管理模式中存在的弊端，破除一切思維的牢籠，將老一輩的用人思想轉(zhuǎn)變?yōu)榉闲聲r代發(fā)展的選人用人觀念。必須認(rèn)識到核心人才在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，對核心人才要進(jìn)行前瞻性的規(guī)劃和儲備，將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、中長期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)與核心人才培養(yǎng)規(guī)劃結(jié)合起來，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供有效的支撐作用。 在人力資源中長期規(guī)劃中，對于核心人才的儲備數(shù)量不需要嚴(yán)格限制，更多應(yīng)以資源投入策略為主。同時根據(jù)核心人才的個人特點(diǎn)制定相應(yīng)的職業(yè)生涯成長目標(biāo)，實(shí)施專項(xiàng)培養(yǎng)，通過實(shí)施輪崗交流、項(xiàng)目課題攻關(guān)等手段拓寬核心人才的職業(yè)發(fā)展空間，加快其知識更新及經(jīng)驗(yàn)積累，重視核心員工的內(nèi)部晉升，為員工創(chuàng)造更多的發(fā)展機(jī)會。 既可讓核心人才感受到企業(yè)求賢若渴的心情， 企業(yè)又可借此作為載體，搭建起吸引人才的“蓄水池”。

2.制定競爭性薪酬激勵制度，搭建科學(xué)的績效考核體系。薪酬高低在很大程度上決定著人才的流向，競爭性薪酬是指一個企業(yè)的薪酬水平與其他企業(yè)的薪酬水平相比較時的競爭力， 也就是說企業(yè)是否實(shí)行了行業(yè)50%以上的薪酬水平。在競爭性的市場中，若企業(yè)薪酬低于市場水平，在人才競爭中就很難避免人才的流失。三線軍工企業(yè)在薪酬體系制定環(huán)節(jié)，應(yīng)結(jié)合同行業(yè)、同類型的企業(yè)對核心人才薪酬的整體水平進(jìn)行估計(jì)， 在有限的工資總額額度內(nèi)最大限度地向核心人才傾斜，提升薪酬體系對于核心人才的吸引程度。 同時對原有的內(nèi)部分配激勵機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化， 對于為企業(yè)提供了特殊貢獻(xiàn)的核心人才，應(yīng)根據(jù)其貢獻(xiàn)的大小進(jìn)行獎勵，探索采取崗位分紅、項(xiàng)目分紅、股權(quán)激勵等激勵手段。給予核心人才充分施展才華的發(fā)展舞臺和空間， 提升創(chuàng)新創(chuàng)造積極性的同時優(yōu)化其對于企業(yè)的認(rèn)可程度。 三線軍工企業(yè)要搭建公平合理和切實(shí)可行的績效考核體系， 徹底摒棄那種換湯不換藥和不痛不癢的考評方式。采用科學(xué)的因素評分法，從多維度的具體要素入手開展核心崗位評估， 提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。人才考核評價中要打破以往“大鍋飯”的中庸思想，實(shí)現(xiàn)公正、客觀、量化的考評，充分衡量核心人才的價值創(chuàng)造，企業(yè)才能為留住核心人才不斷增加籌碼。

3.豐富業(yè)余生活，提高核心人才凝聚力。三線軍工企業(yè)具備條件的可以在城市附近建立研發(fā)中心、將家屬區(qū)遷移到城市周邊， 或通過為核心人才購買學(xué)習(xí)書籍，開通網(wǎng)絡(luò)圖書館權(quán)限，提供知名高校、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)課堂授課、送外培訓(xùn)等方式，拓寬核心人才的學(xué)習(xí)發(fā)展途徑。 通過加大對核心人才的人文關(guān)懷，與地方文藝機(jī)構(gòu)聯(lián)合舉辦各類聯(lián)誼、歌唱比賽、文藝表演、體育比賽等活動，積極組織員工外出參觀、旅游，豐富員工的業(yè)余生活。 大量的研究表明，很多優(yōu)秀的員工都是被所在企業(yè)深厚的企業(yè)文化所感染而選擇與企業(yè)一起發(fā)展，因此要加大核心人才對三線軍工特殊企業(yè)文化的認(rèn)知程度。通過具有高度凝聚力的企業(yè)文化教育，增強(qiáng)核心人才對企業(yè)的情感依賴，形成強(qiáng)烈的歸屬感、安全感和集體榮譽(yù)感。 三線軍工企業(yè)可以通過追憶三線建設(shè)時期激情燃燒、艱苦拼搏的奮斗歷程，將老三線人可貴的優(yōu)良品質(zhì)提煉出來，融入企業(yè)文化當(dāng)中，注入核心人才的心中，將企業(yè)文化與核心人才的個人發(fā)展規(guī)劃融入一起，使核心人才明白自己未來的發(fā)展與企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系，以及在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中的作用，要讓核心人才感到在企業(yè)里“有價值、有奔頭、有收獲，有意義”，真心實(shí)意愿意留在三線軍工企業(yè)實(shí)現(xiàn)個人價值。

三、結(jié)語

眾所周知，著名的“巴雷特法則”：20%的員工可以創(chuàng)造80%的績效。占企業(yè)少數(shù)的核心人才可以真正幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。 核心人才對于三線軍工企業(yè)來說是一筆巨大的財(cái)富，如何留住核心人才成為企業(yè)需要深思的重要問題。 造成三線軍工企業(yè)核心人才流失的原因是多方面的，因此尋求留住核心人才、防止核心人才流失的對策也應(yīng)當(dāng)是多角度、全方位的。 核心人才對于三線軍工企業(yè)的作用是巨大的，是企業(yè)的生命線、生存之本。 因此，通過合理有效的措施留住核心人才，充分發(fā)揮核心人才的效能，對于增強(qiáng)三線軍工企業(yè)的核心競爭力至關(guān)重要。