基于創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)的電力 EPC 總承包工程質(zhì)量管理系統(tǒng)構(gòu)建

王延輝，李仁海，蘇 鵬，伍艷麗，劉 凱

（1.中國電力工程顧問集團(tuán)西北電力設(shè)計院有限公司，陜西 西安 710032；2.陜西國華錦界能源有限責(zé)任公司，陜西 榆林 719000；3.西北電力建設(shè)工程有限公司第四工程公司，陜西 西安 710038）

0 引 言

美國及西歐等發(fā)達(dá)國家自 20 世紀(jì) 80年代開始逐步實行設(shè)計、采購、施工總承包即 EPC 工程總承包模式，經(jīng)過多年的發(fā)展逐步克服了設(shè)計、采購、施工、試運行相互制約和脫節(jié)的問題，在工程建設(shè)方面展現(xiàn)出了優(yōu)勢，成為當(dāng)前國際工程承包中被普遍運用到的一種承包方式［1］。EPC 模式一般適用規(guī)模較大、工期較長，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性的工程，廣泛應(yīng)用于能源、建筑、化工、電力等大型建設(shè)項目［2］。

我國工程總承包模式起步較晚，始于 21 世紀(jì)初期，部分工程公司和具有工程總承包能力的電力設(shè)計院，根據(jù)建設(shè)市場的需要，采用不同的工程總承包方式并逐步發(fā)展壯大［3］，總承包企業(yè)也逐漸增多，并成多元化發(fā)展趨勢，已形成了較大規(guī)模。隨著國內(nèi)電力行業(yè)的大發(fā)展，電力工程建設(shè)質(zhì)量的整體水平雖然取得了較大提升，但質(zhì)量問題目前仍然是建設(shè)焦點［4］。尤其是基于創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)的電力 EPC 總承包工程，總承包單位對電廠的工程質(zhì)量全面負(fù)責(zé)［5］，但是，國內(nèi) EPC 工程的質(zhì)量管理尚缺乏完整的規(guī)范指引，不夠系統(tǒng)，這就要求總承包企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，構(gòu)建有效的質(zhì)量保證體系并加強(qiáng)過程管理，為創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程提供保證，這也是總承包企業(yè)在當(dāng)前環(huán)境下賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)［6］。

圖1 質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)圖

1 創(chuàng)優(yōu)工程的質(zhì)量保證體系

質(zhì)量保證體系是企業(yè)內(nèi)部的一種系統(tǒng)的技術(shù)和管理手段。工程質(zhì)量保證體系包括基于工程定位的質(zhì)量管理目標(biāo)、健全的組織機(jī)構(gòu)、質(zhì)量管理體系、質(zhì)量監(jiān)督體系、質(zhì)量管理職責(zé)等。質(zhì)量保證體系是實現(xiàn)質(zhì)量管理目標(biāo)的依據(jù)和保證。

1.1 全面的質(zhì)量保證體系

工程質(zhì)量保證體系是通過一系列的工程建設(shè)規(guī)章、制度、方法、程序、機(jī)構(gòu)等把工程質(zhì)量活動加以系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化，運用系統(tǒng)論的方法，依靠必要的組織機(jī)構(gòu)，把項目中參加工程建設(shè)的各單位的質(zhì)量活動系統(tǒng)地組織起來，達(dá)到無縫對接，使得建設(shè)過程中影響工程質(zhì)量的一切因素達(dá)到可控目的，形成一個有明確任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限且相互協(xié)調(diào)、相互促進(jìn)的質(zhì)量管理的有機(jī)整體。質(zhì)量保證體系應(yīng)覆蓋工程建設(shè)的全方位和全過程，在以合同為依據(jù)的市場環(huán)境活動中，工程質(zhì)量保證體系是施工單位取得建設(shè)單位信任的手段，是建設(shè)工程各項職能正常運轉(zhuǎn)的組織基礎(chǔ)，更是電力工程實現(xiàn)創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)的核心。

1.2 明確的項目創(chuàng)優(yōu)定位

項目創(chuàng)優(yōu)定位包括工程定位和創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)。定位理念是一種戰(zhàn)略性理念，工程定位是項目策劃的核心和本源，是工程建設(shè)項目全程策劃的出發(fā)點和回歸點，在項目策劃初期由建設(shè)單位主導(dǎo)并明確。電力工程應(yīng)在市場需求、進(jìn)度要求、投資預(yù)算控制、技術(shù)發(fā)展程度、行業(yè)發(fā)展趨勢等基礎(chǔ)上確定工程目標(biāo)，項目質(zhì)量目標(biāo)是項目質(zhì)量方面所追求的目的，服務(wù)于工程目標(biāo)。質(zhì)量目標(biāo)是項目定位于世界一流、國內(nèi)一流等的工程定位的進(jìn)一步分解，創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)源于工程定位，質(zhì)量目標(biāo)與創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)緊密相關(guān)。一般來說，EPC 總承包單位對項目的整體把握度更強(qiáng)，尤其是設(shè)計院作為項目的總承包單位，因其在技術(shù)創(chuàng)新方面的集成度更高，而技術(shù)創(chuàng)新是創(chuàng)優(yōu)工程的核心競爭力，更有利于輔助建設(shè)單位建立更準(zhǔn)確的工程定位和創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)。

1.3 高效的質(zhì)量組織機(jī)構(gòu)

建立健全高效運轉(zhuǎn)的質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)（見圖1）是建設(shè)優(yōu)質(zhì)工程的基礎(chǔ)條件。實踐經(jīng)驗表明質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)應(yīng)強(qiáng)化矩陣式管理模式，堅持在一個質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)下，理順各參建單位之間的關(guān)系，理順現(xiàn)場管理職責(zé)，避免出現(xiàn)多頭管理。就電力 EPC 總承包工程而言，應(yīng)建立以投資方為領(lǐng)導(dǎo)，EPC、監(jiān)理、施工、調(diào)試、設(shè)備廠家等全部參建單位參加的項目質(zhì)量管理委員會，在同一個質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)下，開展質(zhì)量管理工作。質(zhì)量管理委員會下設(shè)質(zhì)量專業(yè)組，同時設(shè)置工程質(zhì)量管理辦公室來負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)專業(yè)組，各質(zhì)量專業(yè)組自上而下管理至施工班組及作業(yè)人員。質(zhì)量管理要調(diào)動參建各方技術(shù)力量和有利資源，充分發(fā)揮質(zhì)量專業(yè)組在建設(shè)期間技術(shù)管理工作中的主體作用，在工程設(shè)計、設(shè)備及施工技術(shù)服務(wù)招標(biāo)、設(shè)備監(jiān)造、施工、驗收、調(diào)試等各建設(shè)環(huán)節(jié)，落實技術(shù)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求。為避免質(zhì)量過程管理中受外部因素干擾過多，項目質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)應(yīng)獨立于項目組織。

1.4 統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制度

國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)規(guī)定中的質(zhì)量驗收方面的要求是創(chuàng)優(yōu)工程的最低要求?；趧?chuàng)優(yōu)工程的電力建設(shè)項目應(yīng)建立更為系統(tǒng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，國內(nèi)開展總承包較早的部分大型火電建設(shè)企業(yè)、設(shè)計院等也在逐步建立高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量體系，但是相對于國內(nèi)開展總承包更成熟的石油化工行業(yè)還是不夠完善。創(chuàng)優(yōu)工程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系應(yīng)包括基礎(chǔ)質(zhì)量管理制度和創(chuàng)優(yōu)質(zhì)量管理制度（見圖2）。前者為國家標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的要求，有經(jīng)驗的建設(shè)單位比較熟悉。創(chuàng)優(yōu)管理制度應(yīng)在建設(shè)項目開工前編制并進(jìn)行多次、逐級宣貫，使得全體參建人員有共同的質(zhì)量認(rèn)識。火電建設(shè)工程發(fā)展至今，參建各相關(guān)方一般都有自己內(nèi)部的質(zhì)量管理體系。統(tǒng)一制度的目的就在于使得全體參建單位要有一個統(tǒng)一的質(zhì)量判斷標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然，在前期的過程中，必然會出現(xiàn)一個磨合過程，這就需要在項目實施過程中針對統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)中執(zhí)行不到位的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行持續(xù)強(qiáng)化，不斷改進(jìn)，最終使所有質(zhì)量管理人員質(zhì)量意識和標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，為創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)實現(xiàn)掃除障礙。

圖2 電力 EPC 總承包工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系

1.5 獨立的質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)

工程質(zhì)量監(jiān)督是對工程質(zhì)量的分析和評價活動，為了確保滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，對工程實體、材料、過程、體系、檔案等的狀態(tài)進(jìn)行的檢查和驗證，包括內(nèi)部和外部質(zhì)量監(jiān)督。質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)具有獨立性，才能更為客觀地反應(yīng)真實的工程質(zhì)量狀態(tài)。基于政府行為的質(zhì)量監(jiān)督檢查，如當(dāng)?shù)卣块T的直接檢查。質(zhì)量監(jiān)督站、安全技術(shù)監(jiān)督局、特種設(shè)備檢驗單位等本身就具有獨立性，工程質(zhì)量評價相對受干擾因素小，但是部分檢驗如實體檢測、地基檢測、現(xiàn)場土建、金屬試驗等存在獨立性不強(qiáng)甚至還存在由施工單位自行完成的情況，需進(jìn)一步規(guī)范并逐步建立完全獨立的監(jiān)督系統(tǒng)。

2 創(chuàng)優(yōu)工程的過程質(zhì)量管理

質(zhì)量保證體系是基礎(chǔ)，但要讓質(zhì)量保證體系切實可行，實現(xiàn)工程創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)，這就需要對創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，促進(jìn)質(zhì)量提升措施的落實，不斷提高人員質(zhì)量意識，創(chuàng)建質(zhì)量氛圍，同時加強(qiáng)對科技創(chuàng)新的管控，保證質(zhì)量過程的全面可控和不斷改善。

2.1 全面質(zhì)量管理

全面質(zhì)量管理包含兩個層面：全過程和全方位。就火電建設(shè)項目而言全過程質(zhì)量管理是對貫穿某個產(chǎn)品的生產(chǎn)過程或某段作業(yè)的工作過程生命周期始終的過程進(jìn)行質(zhì)量管理，重在強(qiáng)調(diào)自始至終，避免任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)質(zhì)量問題；電力工程投資巨大，建成一個高質(zhì)量的火力發(fā)電廠，涉及方方面面的諸多事宜，全方位的質(zhì)量管理更強(qiáng)調(diào)統(tǒng)籌管理，避免遺漏。全面管理不是平均分配，應(yīng)強(qiáng)調(diào)重點事項重點監(jiān)控，針對影響工程質(zhì)量的重大和主控項目應(yīng)加大相應(yīng)投入。全面的質(zhì)量管理需要更為高效的管理秩序和方法，盡可能地從制度角度入手，比如建立流程化的管理體制、作業(yè)模式等，規(guī)避質(zhì)量事件。

2.2 創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)的分解

創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)的分解應(yīng)包括總目標(biāo)的具體分解落實、各單位職責(zé)以及創(chuàng)優(yōu)工作落實的保障措施等。根據(jù)火力發(fā)電廠建設(shè)的特點，總的目標(biāo)可基于設(shè)計、施工質(zhì)量、物資采購、試運行、機(jī)組投運、科技創(chuàng)新、檔案等進(jìn)一步拆解細(xì)化。設(shè)計具體可落實到設(shè)計優(yōu)化、設(shè)計指標(biāo)以及設(shè)計獲獎目標(biāo)；施工質(zhì)量可落實到土建、安裝、外觀等；土建質(zhì)量可細(xì)化到如混凝土強(qiáng)度評定合格率 100 %、直螺紋允許偏差合格率 100 %、樁基工程Ⅰ類樁比例≥95 %、主廠房整體框架、空冷島混凝土柱子等所有外露混凝土達(dá)到清水混凝土標(biāo)準(zhǔn)等，逐層分解達(dá)到質(zhì)量全面控制且具有完全可操作性。科技創(chuàng)新按專利、QC、施工工法、論文、標(biāo)準(zhǔn)等方面的要求落實到各參建單位。同時參建各單位職責(zé)及創(chuàng)優(yōu)保證措施應(yīng)結(jié)合項目實際情況，逐層落實，責(zé)任到崗或責(zé)任到人。

2.3 質(zhì)量提升措施

創(chuàng)優(yōu)項目的質(zhì)量管理不應(yīng)局限于所設(shè)定的目標(biāo)，應(yīng)不斷地追求，精益求精?？偝邪鼏挝粦?yīng)根據(jù)以持續(xù)提高為原則，建立健全質(zhì)量改進(jìn)和提升制度。任何質(zhì)量管理和改進(jìn)都離不開策劃、實施、檢查、處理這一質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，即所謂的 PDCA 循環(huán)。電力工程應(yīng)遵循其原理，針對設(shè)計、施工、采購、調(diào)試、運行各個階段制定事前方案—中間檢查—質(zhì)量驗收—質(zhì)量評價—質(zhì)量提升循環(huán)體系，實施過程控制并進(jìn)行有序的質(zhì)量管理活動，促使質(zhì)量不斷提升。

2.4 質(zhì)量意識和質(zhì)量氛圍

人是工程項目建設(shè)的主體，是影響工程質(zhì)量最關(guān)鍵的因素，參與項目建設(shè)過程中人的文化水平、技術(shù)能力、管理水平、職業(yè)素養(yǎng)等參差不齊［7］，通過質(zhì)量培訓(xùn)和宣傳不斷地輸入質(zhì)量內(nèi)容，不斷強(qiáng)化人的質(zhì)量意識，提高參建人員的技術(shù)水平，通過質(zhì)量標(biāo)語和質(zhì)量口號宣傳，建設(shè)精品園、樣板工程、精品工程（見圖3），組織開展質(zhì)量問題剖析、創(chuàng)新激勵、質(zhì)量評比等活動，使得參與項目建設(shè)的全體人員沉浸在一種質(zhì)量比賽的氛圍中，達(dá)到持續(xù)提高的目的。同時，結(jié)合外部質(zhì)量檢查、全國“質(zhì)量月”活動等的契機(jī)，有序組織質(zhì)量活動，不斷強(qiáng)化質(zhì)量意識。需要強(qiáng)調(diào)的是作為創(chuàng)優(yōu)項目應(yīng)加強(qiáng)科技方面的培訓(xùn)和宣傳，充分發(fā)揮更多人的能量。

圖3 精品園和樣板工程建設(shè)

2.5 科技創(chuàng)新風(fēng)險管控

科技創(chuàng)新是創(chuàng)優(yōu)工程的核心競爭力，但同時可能出現(xiàn)增加投資、增加安全和質(zhì)量風(fēng)險等。新技術(shù)的應(yīng)用存在著技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、過程控制等風(fēng)險，應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格的管控：一是抓好設(shè)計源頭，對新技術(shù)從可行、可靠、安全性、合理性等方面進(jìn)行論證，重大創(chuàng)新技術(shù)方案應(yīng)進(jìn)行多次反復(fù)論證，確保積極穩(wěn)妥地推進(jìn)新技術(shù)應(yīng)用；二是建立健全新技術(shù)應(yīng)用管理組織機(jī)構(gòu)及管控機(jī)制，梳理新技術(shù)應(yīng)用臺賬，建立新技術(shù)管理小組，實行動態(tài)管理，逐級管理責(zé)任到人；三是落實風(fēng)險預(yù)控措施，系統(tǒng)性地設(shè)計風(fēng)險與防控方案，將新技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險降至最低，確保新技術(shù)的成功應(yīng)用。

3 其他影響工程創(chuàng)優(yōu)的關(guān)鍵點

3.1 強(qiáng)化合同作用

合同是當(dāng)事人或當(dāng)事雙方之間設(shè)立、變更、終止民事關(guān)系的協(xié)議，依法成立的合同，受法律保護(hù)。在國外電力 EPC 總承包工程建設(shè)過程中，EPC 合同具有最高地位［8］，所有質(zhì)量管理最終都以達(dá)到合同中的要求為目的。國內(nèi)電力建設(shè)整體項目創(chuàng)優(yōu)一般都在項目建設(shè)完成后歸納總結(jié)，由建設(shè)單位主導(dǎo)。隨著近些年對電力建設(shè)項目的要求越來越高，基于創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)的建設(shè)要求也逐漸加入了正式的合同條款，有的更將創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃作為合同附件，以達(dá)到全過程質(zhì)量管控的目的。合同約束固然很重要，但是應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目取得成果的合理分配，充分調(diào)動各參建單位的積極性，充分發(fā)揮合同作用和集體優(yōu)勢。

3.2 建立激勵機(jī)制

實踐表明，建立完善的質(zhì)量激勵機(jī)制、鼓勵先進(jìn)、樹立標(biāo)桿是促進(jìn)質(zhì)量提升的有效辦法。建設(shè)單位或總承包項目部應(yīng)建立激勵基金，基金應(yīng)?？顚Ｓ茫鶕?jù)質(zhì)量管理制度獎勵在質(zhì)量管理中做出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊和個人。例如鼓勵工程亮點項目或技術(shù)創(chuàng)新課題申報，各單位申報，經(jīng)評價小組對其專項評價，達(dá)到精品工程或符合創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)的，按制度給予獎勵；根據(jù)單位 QC 小組開展情況，對評比為先進(jìn)個人和先進(jìn)小組的給予獎勵；定期開展質(zhì)量工作評價，評價成果與質(zhì)量考核掛鉤，激勵施工單位重視工程質(zhì)量；開展金牌班組建設(shè)活動，有獎有罰，提升一線施工人員的質(zhì)量意識和工匠精神等。質(zhì)量管理激勵應(yīng)在質(zhì)量管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，堅持公平公正的原則。

3.3 充分發(fā)揮龍頭作用

國內(nèi)電力總承包以有實力的設(shè)計院和電力建設(shè)單位為主，科技創(chuàng)新一般在設(shè)計院，施工技術(shù)創(chuàng)新一般由施工單位主導(dǎo)。選擇以設(shè)計院為龍頭的總承包模式應(yīng)發(fā)揮設(shè)計院的優(yōu)勢，在設(shè)計方面不用多說，鑒于設(shè)計院和廠家長期的合作關(guān)系，設(shè)計院在采購方面也具有更好的契合度，相對來說施工管理一般是設(shè)計院的不足之處，更需要建設(shè)單位和監(jiān)理單位對施工多關(guān)注；而對于施工單位為龍頭的總承包模式建設(shè)單位則需要更多精力去協(xié)調(diào)設(shè)計和施工的關(guān)系。在國內(nèi)電力建設(shè)環(huán)境下行且成本逐漸增高的情況下，各參建單位都會在人力、物力、財力各方面去優(yōu)化，合理資源配置的作用將日益突出。因此，電力總承包建設(shè)項目應(yīng)在建設(shè)單位的統(tǒng)一管理下梳理出清晰的單位職責(zé)，揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮出 EPC 企業(yè)及各參建單位的最大優(yōu)勢和作用。

3.4 施行精細(xì)化管理

EPC 總承包單位應(yīng)根據(jù)工程的建設(shè)管理目標(biāo)，結(jié)合工程達(dá)標(biāo)投產(chǎn)、工程創(chuàng)優(yōu)等工作成立精細(xì)化施工管理小組，制定精細(xì)化施工管理辦法，對本工程構(gòu)想和目標(biāo)、指標(biāo)提出要求。精細(xì)化管理應(yīng)制定精細(xì)化施工管理的目標(biāo)、制定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和制度、明確工程的亮點和特點、提出潔凈化施工的標(biāo)準(zhǔn)、體現(xiàn)綠色施工的要求等。施工組織總設(shè)計中也應(yīng)體現(xiàn)精細(xì)化施工的理念。實施精細(xì)化管理，在工程建設(shè)的各個階段，結(jié)合工程達(dá)標(biāo)創(chuàng)優(yōu)工作對影響實現(xiàn)機(jī)組安全、經(jīng)濟(jì)運行的重要目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對重要系統(tǒng)、設(shè)備、工藝進(jìn)一步強(qiáng)化細(xì)化管理，以提高機(jī)組經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和運行可靠性，提高工程建設(shè)管理水平。同時，精細(xì)化管理還可以降低建設(shè)成本，提高建設(shè)單位的市場競爭力。

3.5 加強(qiáng)檔案管理

工程建設(shè)檔案是項目竣工驗收檢查的對象之一，是工程設(shè)計質(zhì)量的真實反映，具有法律憑證作用［9］，更是建設(shè)項目評價和創(chuàng)優(yōu)的基礎(chǔ)依據(jù)。首先應(yīng)成立項目檔案領(lǐng)導(dǎo)小組，落實項目檔案管理責(zé)任制，對各參建單位的檔案工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，檔案管理小組組織編制統(tǒng)一的項目管理檔案管理規(guī)定，使得歸檔文件標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、集中化，將項目文件的形成、收集、整理要求及歸檔范圍、時間納入各參建單位的責(zé)任制，實行全過程質(zhì)量管理。創(chuàng)優(yōu)工程對檔案的要求較高，應(yīng)重視各參建單位檔案員、技術(shù)員培訓(xùn)，同時加強(qiáng)檔案的信息化管理，建立數(shù)字檔案館，施行數(shù)字化管理，不斷提高檔案的信息化水平，為工程創(chuàng)優(yōu)提供基礎(chǔ)保證。

4 結(jié) 語

電力 EPC 總承包工程的質(zhì)量管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，貫穿項目建設(shè)的全過程，涉及到的人員、專業(yè)多，具有創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)的電力建設(shè)工程標(biāo)準(zhǔn)要求更高，應(yīng)充分發(fā)揮各參建單位在過程管理中的作用，確保質(zhì)量管理體系的積極運轉(zhuǎn)，最大程度地消除質(zhì)量不穩(wěn)定因素。工程總承包企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部建設(shè)，加強(qiáng)總承包管理復(fù)合型人才的培養(yǎng)，不斷提高綜合管理水平，同時應(yīng)逐漸熟悉國際總承包管理模式、管理和法規(guī)，為擴(kuò)大市場參與國際競爭儲備基礎(chǔ)。Q