商業(yè)銀行如何借助數(shù)字化轉(zhuǎn)型彎道超車

李多志

提到數(shù)字銀行，就一定要談到銀行的互聯(lián)網(wǎng)金融。銀行互聯(lián)網(wǎng)金融有兩個(gè)非常重要的渠道——手機(jī)銀行和直銷銀行，這兩個(gè)概念很容易混淆，可能大部分銀行從業(yè)人員都搞不清楚兩者的區(qū)別。

我們對(duì)手機(jī)銀行的定位是線上銀行網(wǎng)點(diǎn)，它與傳統(tǒng)物理網(wǎng)點(diǎn)對(duì)應(yīng)。既然是線上網(wǎng)點(diǎn)，那么就可以獨(dú)立獲客，可以進(jìn)行線上營(yíng)銷，只不過獲客和營(yíng)銷的模式變成移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化?？蛻粼诰€上網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)辦理和服務(wù)請(qǐng)求，傳統(tǒng)客服中心人員變成了基于手機(jī)銀行這一網(wǎng)點(diǎn)里的遠(yuǎn)程柜員和線上客戶經(jīng)理，為客戶提供業(yè)務(wù)服務(wù)，在這一場(chǎng)景里有諸如大數(shù)據(jù)等金融科技的技術(shù)應(yīng)用。

而直銷銀行的定位是重新建設(shè)一家互聯(lián)網(wǎng)銀行，它對(duì)應(yīng)的是原來整個(gè)傳統(tǒng)商業(yè)銀行，它的最終目標(biāo)是脫離母體而存在發(fā)展的區(qū)域外全流程銀行。筆者將以徽商銀行直銷銀行的發(fā)展為例，從理論到實(shí)踐，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)分享我們這幾年的探索和經(jīng)驗(yàn)。戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性不言而喻，筆者始終認(rèn)為，思想的落后就是最大的落后，正確的戰(zhàn)略將有效提升效率，達(dá)到事半功倍的效果。

徽商銀行是一家規(guī)模突破萬億元的區(qū)域性城商行，互聯(lián)網(wǎng)金融是我們非常重要的業(yè)務(wù)板塊。自2015年1月正式推出以來，徽商銀行直銷銀行——徽常有財(cái)已歷經(jīng)四年多的發(fā)展。我們把它的發(fā)展劃分成三個(gè)階段：第一階段是2015年到2017年，我們把這個(gè)階段定義為零售銀行2.0，即傳統(tǒng)零售銀行的直銷銀行化改造；第二階段是2017年到2018年，我們把這個(gè)階段定義為互聯(lián)網(wǎng)銀行1.0，即初步的場(chǎng)景銀行、開放銀行的探索；第三階段是2018年下半年到現(xiàn)在，這個(gè)階段是互聯(lián)網(wǎng)銀行2.0，這個(gè)階段的主旋律是聚焦融合，形成合力打造獨(dú)特能力。筆者將根據(jù)上述三個(gè)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)，結(jié)合相關(guān)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，探討商業(yè)銀行如何借助數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)彎道超車。

零售銀行2.0時(shí)代——夯實(shí)基礎(chǔ)

徽商銀行直銷銀行第一個(gè)發(fā)展階段的理論基礎(chǔ)是零售銀行2.0。零售銀行1.0的主戰(zhàn)場(chǎng)是網(wǎng)點(diǎn)，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，網(wǎng)點(diǎn)的作用在降低，在筆者看來，目前其最大作用就是一類戶開戶和理財(cái)雙錄面簽，大量的網(wǎng)點(diǎn)和人員即將成為發(fā)展的負(fù)擔(dān)，可以說以網(wǎng)點(diǎn)為中心的零售銀行急需轉(zhuǎn)型。

何為零售銀行2.0？相比于零售銀行1.0，零售銀行2.0的渠道、人員、產(chǎn)品、服務(wù)、機(jī)制五要素都發(fā)生了變化，零售銀行2.0包括了兩個(gè)有機(jī)組成部分，一個(gè)是以柜臺(tái)強(qiáng)認(rèn)證賬戶為基礎(chǔ)的手機(jī)銀行線上網(wǎng)點(diǎn)，一個(gè)是以線上弱認(rèn)證賬戶為核心的互聯(lián)網(wǎng)銀行。

因此，基于零售銀行2.0的基礎(chǔ)理論，第一階段徽常有財(cái)?shù)亩ㄎ皇抢秒娮淤~戶做零售，圍繞著存、貸、匯，衍生出來三個(gè)業(yè)務(wù)板塊：互聯(lián)網(wǎng)財(cái)富、互聯(lián)網(wǎng)消貸和互聯(lián)網(wǎng)支付。在此基礎(chǔ)上，我們開拓了諸多新業(yè)務(wù)，如直銷銀行代發(fā)工資，直銷銀行代繳學(xué)費(fèi)，直銷銀行資金存管，存錢罐、聚寶盆和搖錢樹，還有社區(qū)銀行及時(shí)貸等，此外，還開創(chuàng)了業(yè)內(nèi)線上信用保證保險(xiǎn)貸款的先河。

當(dāng)同期大部分直銷銀行還在代銷“寶寶類”貨基，在討論如何防御互聯(lián)網(wǎng)金融科技公司對(duì)銀行業(yè)務(wù)侵蝕的時(shí)候，我們已經(jīng)在擁抱互聯(lián)網(wǎng)金融科技公司，以開放共享的態(tài)度，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，目標(biāo)客戶是銀行體系內(nèi)的客戶。

在這個(gè)階段，核心的業(yè)務(wù)板塊是互聯(lián)網(wǎng)財(cái)富管理，利用線上開戶、資金劃轉(zhuǎn)便利以及銀行品牌和邊際成本優(yōu)勢(shì)，目標(biāo)客戶是仍在銀行體系內(nèi)的三不群體，即不熟悉互聯(lián)網(wǎng)、不信任互聯(lián)網(wǎng)、不習(xí)慣互聯(lián)網(wǎng)的銀行體系理財(cái)客群。

2015年，徽常有財(cái)僅上線10個(gè)月，注冊(cè)客戶已達(dá)23萬戶，他行卡綁定客戶21萬戶，客戶范圍覆蓋全國(guó)。其在第一階段的發(fā)展重點(diǎn)是打基礎(chǔ)。

互聯(lián)網(wǎng)銀行1.0時(shí)代——跨越發(fā)展

在第二發(fā)展階段，即從2017年到2018年，各個(gè)行業(yè)都在爭(zhēng)先恐后的推出移動(dòng)APP，各行各業(yè)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)空間正在快速形成，這就是所謂的“互聯(lián)網(wǎng)+”，“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質(zhì)是平臺(tái)化。我們深刻的意識(shí)到，原先連接各行各業(yè)的傳統(tǒng)金融也將隨之變化，電子賬戶將成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)空間中，像空氣一樣的金融介質(zhì)。于是我們就提出了徽常有財(cái)“賬戶+”體系，即“賬戶+支付”、“賬戶+財(cái)富”、“賬戶+貸款”、“賬戶+綜合金融解決方案”。這個(gè)階段，直銷銀行的主戰(zhàn)場(chǎng)已經(jīng)不再是徽常有財(cái)APP，而是在各行各業(yè)通過場(chǎng)景嵌入做金融，從而跳出銀行做銀行，成為無所不在的場(chǎng)景銀行、開放銀行。

根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)銀行1.0的基礎(chǔ)理論，我們?cè)缭?017年就和百信銀行一起，向銀監(jiān)會(huì)提出了申設(shè)法人直銷銀行的申請(qǐng)，可惜一直未能落地。根據(jù)平臺(tái)化的設(shè)想，我們還探索搭建了基于線上信保貸的銀銀貸款平臺(tái)。

這個(gè)階段的核心業(yè)務(wù)板塊是互聯(lián)網(wǎng)賬戶，根據(jù)客戶規(guī)模和需求，我們確定了十大目標(biāo)行業(yè)，深耕“賬戶+”，幫助目標(biāo)行業(yè)實(shí)現(xiàn)更有價(jià)值的移動(dòng)金融化。

以大型物業(yè)“賬戶+”為例，我們通過互聯(lián)網(wǎng)賬戶體系，為大型物業(yè)提供包含業(yè)主到商戶圈的綜合金融解決方案，幫助大型物業(yè)實(shí)現(xiàn)金融化轉(zhuǎn)型，真正打造更有價(jià)值的社區(qū)銀行2.0模式。

這個(gè)階段，基于賬戶能力和互聯(lián)網(wǎng)消貸能力的疊加，我們推出享花支付方式，創(chuàng)新信用支付工具，在享花1.0和2.0的基礎(chǔ)上，打磨推出享花3.0模式，希望能為全國(guó)線下商戶的目標(biāo)客戶提供超小額信用支付工具。

第二發(fā)展階段，徽常有財(cái)實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，2017年徽常有財(cái)就實(shí)現(xiàn)了盈利。截至2018年上半年，直銷銀行賬戶數(shù)突破1200萬，金融交易規(guī)模超2000億元，直銷銀行貸款余額突破20億元。

雖然業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，但是也遇到了重重困難：例如缺乏編制和專業(yè)人才，沒有形成比較優(yōu)勢(shì)，科技開發(fā)資源緊缺，業(yè)務(wù)管理問題頻現(xiàn)。我們認(rèn)識(shí)到：做銀行，風(fēng)險(xiǎn)是底線，在大力開拓創(chuàng)新的同時(shí)，我們要時(shí)刻戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、誠(chéng)惶誠(chéng)恐，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)銀行依托虛擬網(wǎng)絡(luò)面對(duì)著千家萬戶，風(fēng)險(xiǎn)管理是第一要?jiǎng)?wù)，否則將可能引發(fā)很大的操作風(fēng)險(xiǎn)和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。我們被迫思考，如何在有限的資源、有限的人力、有限的科技力量條件下，控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)去形成徽常有財(cái)?shù)谋容^競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，于是就有了第三個(gè)發(fā)展階段的思考。

互聯(lián)網(wǎng)銀行2.0時(shí)代——嚴(yán)把風(fēng)控

在第三個(gè)發(fā)展階段，直銷銀行的外延和內(nèi)涵都發(fā)生了較大的變化，一方面我們的視野要更開闊，不僅僅只是做零售，還要做小微普惠，還要做供應(yīng)鏈金融；另一方面則需要全方位聚焦融合，形成合力，積累能力。

于是，第三個(gè)發(fā)展階段，我們的互聯(lián)網(wǎng)消貸板塊改成了互聯(lián)網(wǎng)貸款，這個(gè)階段，以互聯(lián)網(wǎng)貸款為核心業(yè)務(wù)板塊，以互聯(lián)網(wǎng)賬戶為底層基礎(chǔ)，增加了互聯(lián)網(wǎng)資管板塊進(jìn)行表外放款、資產(chǎn)流轉(zhuǎn)和產(chǎn)品包裝，在直銷銀行體系內(nèi)自產(chǎn)自銷，帶動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)財(cái)富板塊的發(fā)展。幾個(gè)業(yè)務(wù)板塊逐步聚焦，形成合力。

在第一和第二階段，三個(gè)業(yè)務(wù)板塊在不同時(shí)期各有側(cè)重，但都僅在各自領(lǐng)域深挖探索。而在第三個(gè)發(fā)展階段，四大業(yè)務(wù)板塊以相互融合的主要原則指導(dǎo)各業(yè)務(wù)板塊的聚焦，解決了戰(zhàn)略分散后的資源有限問題，集中精力快速形成獨(dú)特能力。

第三個(gè)發(fā)展階段的領(lǐng)頭業(yè)務(wù)板塊轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)貸款，有了有效資產(chǎn)獲取管控的能力，才能有效帶動(dòng)其他三個(gè)板塊。

那么如何打造徽常有財(cái)互聯(lián)網(wǎng)貸款的核心能力呢？

談及此，筆者不得不講在貸款核心能力建設(shè)方面，一個(gè)市場(chǎng)理解的誤區(qū)，通常來說，一提到互聯(lián)網(wǎng)貸款的核心能力，銀行的領(lǐng)導(dǎo)層都會(huì)自然想到建設(shè)線上風(fēng)控運(yùn)營(yíng)能力，殊不知如果資源不聚焦，這對(duì)大部分銀行來說是一個(gè)大坑。

筆者一直認(rèn)為，中國(guó)銀行大部分分為兩種：一種是大而全的銀行，另一種是小而全的銀行，銀行缺乏場(chǎng)景，而銀行外場(chǎng)景缺乏穿透能力，這就導(dǎo)致大部分銀行甚至包括一些大行都沒有足夠的資源、機(jī)制和文化來形成第一流的線上風(fēng)控運(yùn)營(yíng)能力。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，金融科技把用戶扁平化，打破地域限制，但道高一尺、魔高一丈，無論哪家銀行都將面臨線上欺詐的問題，除非這家銀行只想做有限場(chǎng)景的白名單貸款業(yè)務(wù)，否則要形成完備的線上風(fēng)控能力對(duì)大部分銀行來說就是空想。

那么什么是核心能力呢？?jī)?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人例如“三馬”一定是核心能力，品牌和市場(chǎng)占有率在一定時(shí)期也是核心能力，因此我們短期內(nèi)大膽放棄線上風(fēng)控能力建設(shè)，而是通過合作建模運(yùn)營(yíng)的模式，不斷學(xué)習(xí)、補(bǔ)充和積累能力。

我們將聚焦業(yè)務(wù)模式型風(fēng)控能力建設(shè)，這是這些年來我們發(fā)明的新名詞之一。

什么是業(yè)務(wù)模式型風(fēng)控呢？就是通過行業(yè)聚焦、場(chǎng)景聚焦，和場(chǎng)景一起設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式或者產(chǎn)品方案，少依賴甚至不依賴線上風(fēng)控能力而達(dá)到實(shí)質(zhì)性控制風(fēng)險(xiǎn)的目的。這是通過對(duì)場(chǎng)景的深度理解合作和業(yè)務(wù)深度植入，再借助業(yè)務(wù)邏輯設(shè)計(jì)和技術(shù)手段，形成天然的場(chǎng)景風(fēng)險(xiǎn)把控能力。有時(shí)候我們也把業(yè)務(wù)模式型風(fēng)控叫做個(gè)人交易銀行模式，也可稱之為場(chǎng)景銀行2.0。

業(yè)務(wù)模式型風(fēng)控一共有三道防火墻，第一道是基本的線上風(fēng)控能力；第二道是業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)和方案設(shè)計(jì)，這是核心關(guān)鍵。例如房租分期+資金監(jiān)管模式，對(duì)房租貸款進(jìn)行資金監(jiān)管，形成資金池防范風(fēng)險(xiǎn)；例如基于核心企業(yè)應(yīng)收賬款或分散應(yīng)收賬款資金池，作為C端風(fēng)險(xiǎn)緩釋的B2B2C模式；例如社區(qū)金融和物業(yè)方一起設(shè)計(jì)的表外貸款結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品方案，物業(yè)基金和物業(yè)管家購買業(yè)主貸款的劣后，獲得理財(cái)高收益的同時(shí)，深入?yún)⑴c到該筆貸款的貸前、貸中貸后中去，從而實(shí)質(zhì)性控制風(fēng)險(xiǎn)。這種場(chǎng)景仔細(xì)挖掘有很多，放眼全國(guó)市場(chǎng)空間也很大。因此互聯(lián)網(wǎng)貸款板塊的聚焦在于業(yè)務(wù)模式型風(fēng)控能力建設(shè)，而融合在于同步思考互聯(lián)網(wǎng)資管板塊的表外放款、產(chǎn)品包裝，在于互聯(lián)網(wǎng)財(cái)富板塊的爆款產(chǎn)品供給；第三道是行業(yè)場(chǎng)景聚焦，不斷積累經(jīng)驗(yàn)和能力，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，形成先入式壟斷性壁壘。

互聯(lián)網(wǎng)賬戶板塊，我們一方面不斷提升基礎(chǔ)互聯(lián)網(wǎng)賬戶支付能力，一方面聚焦在線資金交易監(jiān)管能力建設(shè)。融合點(diǎn)在于為互聯(lián)網(wǎng)貸款的業(yè)務(wù)模式型風(fēng)控提供資金交易監(jiān)管能力，在于為互聯(lián)網(wǎng)財(cái)富板塊提供便捷資金通道體驗(yàn)和賬戶底層輸出獲客。

互聯(lián)網(wǎng)資管板塊是徽常有財(cái)探索直銷銀行輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的重要路徑。一方面這個(gè)業(yè)務(wù)板塊可以通過表外放款，彌補(bǔ)表內(nèi)放款能力的不足，中長(zhǎng)期目標(biāo)是打造一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)銀行互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)流轉(zhuǎn)平臺(tái)；另一方面，依托于直銷銀行資產(chǎn)的獲取能力，自產(chǎn)自銷形成直銷銀行爆款財(cái)富產(chǎn)品，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)財(cái)富板塊的能力建設(shè)。

這個(gè)板塊的聚焦點(diǎn)在于打造一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)流轉(zhuǎn)平臺(tái)，融合點(diǎn)在于形成互聯(lián)網(wǎng)貸款和財(cái)富板塊之間的橋梁。

現(xiàn)階段銀行理財(cái)是痛點(diǎn)，高端客戶理財(cái)?shù)氖找嬉矁H比一般理財(cái)多幾十BP，期限較長(zhǎng)，基本一年起步，現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，大多數(shù)人都希望短期限的理財(cái)產(chǎn)品。因此我們結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)消貸資產(chǎn)的期限優(yōu)勢(shì)，目標(biāo)客群鎖定購買起點(diǎn)30萬元、期限3個(gè)-6個(gè)月的準(zhǔn)高端客戶群。借助徽常有財(cái)?shù)你y行品牌背書，結(jié)合各家理財(cái)子公司的成立，徽常有財(cái)?shù)?600萬基礎(chǔ)客群優(yōu)勢(shì)，我們正在進(jìn)行一次全新的UI升級(jí)改版，將完全參照微信UI架構(gòu)，集各方優(yōu)勢(shì)，打造一個(gè)銀行系的線上綜合金融服務(wù)平臺(tái)。因此這個(gè)階段互聯(lián)網(wǎng)財(cái)富板塊的聚焦點(diǎn)是對(duì)差異化的客群形成差異化的產(chǎn)品體系，融合點(diǎn)在于對(duì)互聯(lián)網(wǎng)貸款板塊形成自成體系的資金端的強(qiáng)力支持。

我們希望在第三個(gè)階段，四個(gè)業(yè)務(wù)板塊的各自聚焦和相互融合，徽常有財(cái)真正能形成比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)獨(dú)立的、輕資產(chǎn)、平臺(tái)化的目標(biāo)。

互聯(lián)網(wǎng)銀行發(fā)展任重道遠(yuǎn)

回顧這些年各家互聯(lián)網(wǎng)銀行的探索，微眾和阿里擁有獨(dú)一無二的平臺(tái)化場(chǎng)景，不具備可比性，成功的大部分都是能夠抵抗住誘惑而戰(zhàn)略聚焦的銀行。例如新網(wǎng)銀行，戰(zhàn)略聚焦全場(chǎng)景線上秒批秒貸，擁有上百名風(fēng)控?cái)?shù)據(jù)科學(xué)家。其他成功的直銷銀行和民營(yíng)銀行也有自己獨(dú)特的業(yè)務(wù)發(fā)展模式。展望未來，互聯(lián)網(wǎng)銀行的發(fā)展，低成本、輕資產(chǎn)和平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)將是主趨勢(shì)。

由于場(chǎng)景的有限性和壟斷性，市場(chǎng)留給各家銀行的時(shí)間其實(shí)已經(jīng)不多了，這也是有些銀行彎道超車的時(shí)代機(jī)遇。

與此同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)銀行又必定是一個(gè)強(qiáng)監(jiān)管的行業(yè)，一個(gè)文件就能決定一個(gè)行業(yè)的生死，在此我們也呼吁國(guó)家相關(guān)部門能夠繼續(xù)呵護(hù)直銷銀行，讓直銷銀行發(fā)揮創(chuàng)新能力，成為支持消費(fèi)金融、普惠金融、小微金融的有生力量。

（作者為徽商銀行交易銀行部兼直銷銀行事業(yè)部總經(jīng)理；編輯：楊秀紅）