試論企業(yè)集團(tuán)母、子公司利益沖突與協(xié)調(diào)

郭祥祥

一、關(guān)于企業(yè)集團(tuán)母、子公司利益沖突與協(xié)調(diào)的概述

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)母、子公司之間極其容易產(chǎn)生利益沖突，且這一沖突在表現(xiàn)上呈現(xiàn)出多樣化的特點(diǎn)。近些年來(lái)，我國(guó)集團(tuán)性質(zhì)的企業(yè)在數(shù)量上持續(xù)增多，且這些企業(yè)在整體上呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢(shì)態(tài)。與此同時(shí)，人們當(dāng)正視母、子公司間存在的利益沖突。如果這一利益沖突得不到妥善處理，這將很有可能成為集團(tuán)發(fā)展中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，危害企業(yè)的生存。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)而言，如何有效地協(xié)調(diào)母、子公司間的利益沖突已經(jīng)成為一個(gè)非常重要的問(wèn)題。在深入分析很多企業(yè)集團(tuán)母、子公司利益沖突的情況下人們得知，這一沖突產(chǎn)生原因具有多樣性的特點(diǎn)，通常是多種因素共同作用的結(jié)果。因此，對(duì)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)母、子公司利益沖突與協(xié)調(diào)進(jìn)行深入的探究是相當(dāng)有必要的。

二、導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)母、子公司產(chǎn)生利益沖突的主要原因

（一）集團(tuán)母公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)太片面化

從實(shí)際調(diào)查情況看，企業(yè)集團(tuán)母、子公司間利益沖突的形成很多情況下是由于母公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)太片面化而導(dǎo)致的。從理論層面看，在設(shè)定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的過(guò)程中，母公司應(yīng)當(dāng)充分考慮子公司的發(fā)展與利益需求，應(yīng)從整體上準(zhǔn)確把握整個(gè)集體的發(fā)展方向，制定出合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，并對(duì)這一目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和量化，從而令戰(zhàn)略目標(biāo)融合到集團(tuán)的各項(xiàng)具體經(jīng)營(yíng)工作中。然而就實(shí)踐情況而言，相當(dāng)一部分企業(yè)集團(tuán)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)都過(guò)分側(cè)重母公司的發(fā)展需求，忽視了子公司的需求、子公司的地位過(guò)于邊緣化的尷尬境地。這種情況下，片面的戰(zhàn)略目標(biāo)將難以被子公司所認(rèn)可與接受，更談不上有效執(zhí)行，子公司與母公司間勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生激烈的利益沖突。

（二）集團(tuán)母、子公司在財(cái)務(wù)方面的協(xié)同度過(guò)低

現(xiàn)階段，企業(yè)集團(tuán)母、子公司之所以會(huì)產(chǎn)生利益沖突的另一個(gè)重要原因是母公司和子公司在財(cái)務(wù)方面缺乏協(xié)同性，財(cái)務(wù)管理方面的成效不佳催生了雙方間的利益沖突。在企業(yè)發(fā)展中，財(cái)務(wù)管理是非常重要的一項(xiàng)管理活動(dòng)，母公司與子公司如果在財(cái)務(wù)管理方面不能夠密切聯(lián)系到一起，財(cái)務(wù)協(xié)同度不高，那么必然生成利益沖突。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)集團(tuán)必須要科學(xué)地配置各種資源，特別是資金，財(cái)務(wù)管理實(shí)際上是對(duì)資金這一資源科學(xué)配置的一種活動(dòng)。若母公司與子公司在該方面無(wú)共識(shí)，那么母公司與子公司在業(yè)務(wù)層面的側(cè)重點(diǎn)將會(huì)有所不同。通常，人們將財(cái)務(wù)管理視為緩解企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部利益沖突的重要手段，如果財(cái)務(wù)管理上缺乏協(xié)同性，那么母公司與子公司在經(jīng)營(yíng)方面將難以保持一致，這種情況會(huì)誘發(fā)母公司與子公司間產(chǎn)生利益沖突。

（三）缺乏全面而系統(tǒng)的內(nèi)部控制體系

之所以母公司與子公司間產(chǎn)生利益沖突，缺乏統(tǒng)一而全面的內(nèi)部控制體系也是重要的原因之一。從實(shí)踐領(lǐng)域看，很多具體性的利益沖突都是由于這一原因所導(dǎo)致的?，F(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中必須有效地開(kāi)展內(nèi)部控制工作，企業(yè)集團(tuán)往往擁有較大規(guī)模，母公司與子公司在各個(gè)方面也有很大差異，內(nèi)部控制的實(shí)際需求不同，在具體的管理活動(dòng)與控制活動(dòng)上可能有顯著的差異。另外，對(duì)母公司與子公司而言，影響其內(nèi)部控制體系及其功效的因素也不盡相同。盡管企業(yè)集團(tuán)大多意識(shí)到內(nèi)部控制的重要價(jià)值，然而并為就母公司與子公司而建立起全面而系統(tǒng)的內(nèi)部控制體系，內(nèi)部控制體系未充分發(fā)揮作用。這些均導(dǎo)致母公司與子公司間易出現(xiàn)利益沖突。

三、協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)母、子公司利益沖突的有效策略

（一）基于集團(tuán)發(fā)展的整體角度而制定出合理的集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)

基于集團(tuán)發(fā)展的整體角度而制定出合理的集體戰(zhàn)略目標(biāo)能夠令企業(yè)集體更為有效地平衡內(nèi)部的利益，緩解內(nèi)部存在的利益沖突?？梢哉f(shuō)，具有全局意識(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)是緩解母公司與子公司間利益沖突的最基本策略。從本質(zhì)上看，戰(zhàn)略制定涉及到到三大層面的內(nèi)容，具體包括的內(nèi)容是：一是企業(yè)集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略；二是母公司的發(fā)展戰(zhàn)略；三是子公司的發(fā)展戰(zhàn)略。這三大層面應(yīng)當(dāng)融合為一體，相互一致，相互促進(jìn)。從具體的戰(zhàn)略制定情況看，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略很容易就能夠和母公司的發(fā)展戰(zhàn)略趨同，母公司的發(fā)展戰(zhàn)略則會(huì)直接的影響子公司的發(fā)展戰(zhàn)略。從理論層面上不難得知，在企業(yè)集團(tuán)、母公司、子公司三方戰(zhàn)略趨同的情況下，母公司和子公司之間的利益沖突會(huì)得到有效遏制。就算是母公司和子公司已經(jīng)出現(xiàn)利益沖突了，如果企業(yè)集團(tuán)能夠從戰(zhàn)略制定方面入手，多考慮子公司的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r與未來(lái)發(fā)展前景，而不是照搬母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，那么很多由戰(zhàn)略層面而導(dǎo)致的利益沖突問(wèn)題都能夠迎刃而解，母公司與子公司也能夠得到更和諧的發(fā)展。

（二）做好子公司的財(cái)務(wù)管控工作

事實(shí)上，企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司要想具備協(xié)同性，必須在集團(tuán)部門采取強(qiáng)而有力的財(cái)務(wù)管理措施。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)積極采取有力的策略來(lái)協(xié)調(diào)母公司與子公司間的利益沖突。比方說(shuō)，母公司應(yīng)充分發(fā)揮自身在資源方面的優(yōu)勢(shì)，借助財(cái)務(wù)管控方面的權(quán)利而強(qiáng)化子公司的財(cái)務(wù)管理，當(dāng)母公司和子公司間的利益沖突非常嚴(yán)重的時(shí)候，借助財(cái)務(wù)措施能夠規(guī)制子公司，令子公司保持正確的經(jīng)營(yíng)方向。需要注意的是，在實(shí)施管理措施的過(guò)程中應(yīng)當(dāng)盡可能地避免硬性措施，從而杜絕雙方利益沖突升級(jí)的情況出現(xiàn)。在集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中，特別是量化預(yù)算指標(biāo)時(shí)，母公司應(yīng)當(dāng)關(guān)注子公司的實(shí)際需求，確保所實(shí)施的全面預(yù)算管理措施與其他財(cái)務(wù)管控手段不會(huì)激化雙方間的利益沖突。總而言之，母公司做好子公司的財(cái)務(wù)管控工作將能夠顯著地弱化雙方間的利益沖突，有助于促進(jìn)雙方的共同發(fā)展。

（三）建立科學(xué)而系統(tǒng)化的內(nèi)部控制體系

有現(xiàn)代管理理論可知，企業(yè)核心管理層的控制水平深受內(nèi)部控制體系的影響。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建起科學(xué)而系統(tǒng)的內(nèi)部控制體系，這能夠有效地協(xié)調(diào)子公司與母公司間的沖突。詳細(xì)而言，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)基于自身的實(shí)際情況建立具有系統(tǒng)性的內(nèi)部控制體系，母公司在運(yùn)行內(nèi)部控制體系的過(guò)程中，不但要從自身的角度出發(fā)，還要充分考慮子公司的實(shí)際情況。子公司在開(kāi)展該方面工作的過(guò)程中，應(yīng)將其內(nèi)部控制體系發(fā)展成為集團(tuán)內(nèi)部控制體系的重要組成部分。當(dāng)母公司與子公司間爆發(fā)激勵(lì)的利益沖突時(shí)，內(nèi)部控制體系應(yīng)當(dāng)基于母公司的內(nèi)控目標(biāo)，在令子公司擁有一定的自主權(quán)利的情況下，持續(xù)優(yōu)化子公司的內(nèi)部控制體系。

四、結(jié)束語(yǔ)

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，企業(yè)集團(tuán)面臨著極為嚴(yán)峻的生存環(huán)境，其競(jìng)爭(zhēng)壓力巨大。為了實(shí)現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，協(xié)調(diào)母公司與子公司間的利益沖突顯得尤為重要。為了實(shí)現(xiàn)整體的發(fā)展，應(yīng)當(dāng)有效地保護(hù)好母公司的利益，同時(shí)子公司的訴求也應(yīng)當(dāng)?shù)玫綕M足。只有令雙方的利益能夠均衡起來(lái)，利益沖突得以緩解，雙方才能夠有效協(xié)作，共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。