房地產企業(yè)資金管控的問題探討

胡 煒

一、房地產企業(yè)資金管控的重要性

房地產屬于資金密集型產業(yè)，企業(yè)對資金規(guī)模和流動性、資金鏈的依賴程度很高，與其他企業(yè)相比，還存在投資回收周期長、運營風險高等特點，因此現金流的管理對房地產項目運行顯得尤為重要。

房地產項目現金流管理包括前期拿地準備、中期的項目開發(fā)建設和后期的銷售運營，每個階段都需要巨大的資金支持，如何在房地產的項目開發(fā)過程中合理使用資金，在項目各階段科學分配資金投入，保證充足的現金流來穩(wěn)定房企的持續(xù)運營，都對現金流的管理水平提出了更高的要求。

企業(yè)的現金流有流向、流程、流量和流速四個動態(tài)性特征。從這四個角度來分析企業(yè)的現金流狀況對房企而言可以強化資金管理，優(yōu)化資金使用，合理控制資金風險。通過現金流向評價企業(yè)戰(zhàn)略是否合理,流向決策是現金流管理的關鍵，直接影響企業(yè)最佳現金流的實現?，F金流程是對一定時期內的現金流動狀況做出預測計劃、執(zhí)行控制、評價及反饋，分析判斷現金預算編制和執(zhí)行是否合理?，F金流量是分析企業(yè)現金流量的結構、質量等綜合狀況，借助量化的數據對經營過程現金流進行管控?，F金流速是反映資金周轉狀況，以存貨周轉率、應收、應付款周轉率等指標反映。

地產行業(yè)的發(fā)展變革已經不同此前的粗放發(fā)展模式，如果沒有足夠資金積累很難實現生存。隨著房地產行業(yè)調控政策不斷出臺，金融機構對地產限貸趨緊，企業(yè)資金壓力持續(xù)上升，財務資金控制能力面臨大的考驗，地產企業(yè)更加重視現金流的健康問題。

二、房產行業(yè)資金管理現狀

1.資金風控體系不健全

部分中小房企對行業(yè)風險認識不足，對資金管理風險意識淡薄，在自身資金實力不足時加大財務杠桿。導致前期資金占用過多，銷售不能及時回款，陷入資金嚴重匱乏境地，造成資金鏈斷裂。企業(yè)管理部門不重視風險控制，面臨資金風險時不能及時采取有效的措施處理和化解。

2.資金預算計劃執(zhí)行管理存在缺陷

多數房地產企業(yè)非常重視資金預算管理，通過編制資金預算進行科學管理能有效提高企業(yè)資金使用率。行業(yè)中的管理現狀是企業(yè)在進行現金預算時，沒有從資金流量、資金管理流程、資金周轉速度等管理角度出發(fā)與企業(yè)總體戰(zhàn)略相結合來考慮，忽視整條資金鏈的循環(huán)使用，缺乏對決策關鍵環(huán)節(jié)的把控，公司在資金循環(huán)流動中對于現金流量的流動速度以及流動方向存在誤判，最終造成編制的資金預算計劃不合理，從而導致預算在執(zhí)行時不符合企業(yè)的實際情況。多項目管理和整個企業(yè)的現金流量管理造成難度加大，難以保持現金流整體平衡。

3.現金流程管理存在問題

項目現金流管理缺少全程控制，側重于事后分析，缺乏事中控制和事前的預測安排，缺乏質量管理，對房企的考核評價是利潤導向型為主，而對現金流管理出現嚴重滯后性和被動性。實際中無法將工程造價預算和財務預算有效結合進行合理的分析，編制出詳細的資金預算，做到執(zhí)行中控制，定期跟蹤。

完整的業(yè)務管控流程是房地產企業(yè)實現平穩(wěn)健康發(fā)展的基礎，也是抵抗行業(yè)經營風險和獲取高額利潤的保障。決策流程上從項目的確立、行銷策劃、以及客戶服務等方面失去話語權，將導致企業(yè)在市場中失去競爭優(yōu)勢，甚至被踢出局。缺乏對內部資金的集中掌控，就缺乏完整的資金信息，對統(tǒng)籌管理內部資金造成極大的限制。再加上對企業(yè)資金流向和流量的失控，帶來資金管理風險。其次，由于房地產企業(yè)存在階段性閑置資金的情況，資金使用效率偏低，出現資金調配問題。最后，房地產企業(yè)的財務費用不斷增加，加大了企業(yè)的經營成本。

4.資金的融資渠道過于單一

房地產企業(yè)籌資方式以傳統(tǒng)的債務融資為主。目前，整體融資環(huán)境偏緊，金融機構放貸給房地產企業(yè)的資金規(guī)模收縮。這種情況下，房企不得不依靠自籌資金，或增加應付款等方式籌集開發(fā)資金。甚至通過尋求民間拆借資金方式以救燃眉之急導致資金成本居高，加上項目的銷售資金回籠不確定性，極易造成資金鏈斷裂，因此融資方式單一直接影響房地產企業(yè)的資金成本和資金效率，加大企業(yè)財務風險和經營風險。

三、房企資金管理重點及措施

房地產開發(fā)流程包括立項規(guī)劃、拿地開工、建設實施、運管銷售、售后物管等五個階段，而這正是現金流管理的全過程，是現金到現金的全過程管理。

1.重視資金流向的決策管理，加大對項目可行性的研究力度

對企業(yè)而言，資金流向決策是企業(yè)現金流管理的關鍵，在進行拓展項目時應采取：“寧可錯過，絕不拿錯”指導方針。建立動態(tài)收益測算模型進行決策模擬，能滿足公司目標的情況下再做決策。密切關注城市化發(fā)展的進程，以及土地市場出現的調整，擇機將現金流投向能滿足未來持續(xù)經營需要的優(yōu)質土地資源，在調控政策收緊、行業(yè)走向不確定、競爭激烈的大環(huán)境下，合理減少土地儲備，重視并尋求合作，以減少開發(fā)投資帶來的現金壓力和風險。產品開發(fā)方面專注市場變化和跟蹤分析，充分做好市場調查，加強對客戶的需求分析，結合城市發(fā)展和居住需求的變化，做好、做對產品。

面對房地產行業(yè)資金不樂觀的環(huán)境，全面規(guī)劃企業(yè)財務戰(zhàn)略，始終堅持實施“現金為王”的財務戰(zhàn)略，以現金流為核心，平衡分析“企業(yè)目標”和“資源能力”，加強企業(yè)資金管控能力，研究資金來源、獲取方式和資金配比，通過建立專業(yè)的管理團隊，強化預算和執(zhí)行，以合理的經營活動現金凈流量和自由現金流水平制定計劃，嚴格執(zhí)行資金計劃，同時降低資金成本，加速去化，縮短資金使用周期，確保經營的安全性和穩(wěn)健性。

2.建立并完善現金流的預測體系加強現金流程管控

現金是房企賴以生存的基礎，是房企的血液，項目的開發(fā)周期決定現金是否充足和持續(xù)保持。定期組織認真分析項目每個時點的資金盈余及缺口，日常資金使用采取資金計劃加以控制，確立“以收定支，先收后支，收大于支”的原則，圍繞項目進行現金流管控。

對于項目層面的經營性現金流編制銷售回款計劃、工程施工進度節(jié)點計劃、成本及費用資金計劃、財務稅務計劃。工程施工及成本費用計劃編制，結合銷售指標回款情況，動態(tài)調整工程款的支付比例。通過信息化功能實現財業(yè)聯動，及時調整相對應的支付及回款計劃。加強對銷售相關業(yè)務現金流程管控，通過銷售管理平臺對產品定價、折扣、認購、回款等業(yè)務實施全過程跟蹤，對其產生的現金流進行監(jiān)控。加強營銷費的管理，規(guī)范營銷采購流程。其次，通過工程采購管理制度規(guī)范采購支付，可以通過招投標集中采購的方式，加大對采購計劃的管理，加強對資金支付的審查，并進行后續(xù)評估確保付款準確合理。

通過專業(yè)管理部門對資金集中管理模式做好資金使用方案的編制，對資金預算收入、資金預算支出兩大內容實行嚴格的資金管理，通過編制年度資金計劃和季、月度滾動資金計劃強化管理。

3.加強現金流量的管理

（1）動態(tài)把控現金流量

房地產行業(yè)一向呈現“有利潤，無現金”的規(guī)律，運用現金流量進行資金管理，按照收付實現制的計量原則更加貼近實際的管理需求。通過實時監(jiān)測動態(tài)的現金流量，及時反映出項目產生現金流量的能力，把握資金收支規(guī)模，增強現金流轉能力。

收入主要指銷售其開發(fā)的房屋產生的現金流入手段，加快工程開發(fā)進度，盡早達到產品預售標準，取得預售許可證。采取多種營銷方式形成快速銷售，加強應收款收款力度，加速房款回籠。采用多種付款手段使開發(fā)資金按預期回籠，消減金融財務風險?，F金支付管理重點是土地成本和建安工程款的支出，推遲購地首付款時間并合理拉長后續(xù)付款、依靠施工單位墊資。

（2）關注現金周轉速度

現金流的周轉速度太慢會造成企業(yè)面臨現金流斷流，同時引起流動資產占用過多的營運資金。加快存貨周轉避免供應脫節(jié)，在不影響企業(yè)商業(yè)信用的前提下適當延長應付款周期，尋求銷售代理，擴大銷售渠道的營銷策略，加速資金周轉。做好全年的現金流量規(guī)劃，形成一套科學計劃體系，將開發(fā)計劃、銷售回款計劃、成本支出計劃、籌資計劃的有效融合，實現利潤最大化。前期工作做得扎實，后續(xù)節(jié)點一般不會有重大延期。

4.拓寬融資渠道

目前，房地產融資方式已經從單一依靠銀行借貸逐步向股權融資、債權融資、投資基金、證券和信托等多種形式過渡。另外，對于中小型房地產企業(yè)還可以進行聯合開發(fā)，共擔風險，利潤分成，通過融資手段的綜合利用，提高企業(yè)的融資能力。首先，負債率較高的房地產企業(yè)應加快銷售回款速度，執(zhí)行“早銷、多銷、快銷”的回款策略，“斷臂求生”去杠桿策略，這是應對融資壓力的治本之策。最后，盤活存量，開展融資渠道創(chuàng)新。一是通過資產證券化工具（ABS），盤活房企存量資產；二是發(fā)行私募地產基金；三是房企之間采取風險互擔、收益共享的合作開發(fā)模式。

綜述，房地產企業(yè)的資金管理要從經營決策開始形成一整套的管理體系，通過節(jié)點管理、計劃管理、時間跟蹤，再轉向融資、拿地、開發(fā)、銷售整個項目周期的管理，形成房地產企業(yè)的良性運轉。