傳統(tǒng)火電企業(yè)工資總額管理路徑探析

劉瑞 神華神東電力有限責(zé)任公司人力資源共享服務(wù)中心

前言：對(duì)于傳統(tǒng)火電企業(yè)而言，工資總額管理是人力資源管理中十分重要的一項(xiàng)管理內(nèi)容，并直接影響到企業(yè)每一位員工的自身利益。若是企業(yè)分配合理，那么將直接表現(xiàn)出員工工作效率的提升，激發(fā)員工積極性，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。然而若是分配不合理，不僅無(wú)法體現(xiàn)出高效管理的價(jià)值，更是直接打擊到干部員工的積極性，影響企業(yè)進(jìn)步。因此在傳統(tǒng)火電企業(yè)人力資源管理中必須要充分考慮工資總額管理的有效方法，完善企業(yè)的薪酬分配體系，必須結(jié)合各單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、定員情況、工作任務(wù)、工作量、管理難度、實(shí)際貢獻(xiàn)等，將總額管控依據(jù)的電廠經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，剔除區(qū)域經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化、政府政策調(diào)整、資產(chǎn)重組、及燃煤成本差異等其他客觀因素影響之后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，以及電廠中層管理團(tuán)隊(duì)協(xié)作狀況等指標(biāo)進(jìn)行有效的結(jié)合，以此來(lái)有效發(fā)揮工資總額管控的力量，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。

一、工資總額管理相關(guān)概念簡(jiǎn)述

（一）工資總額管理實(shí)施原則

企業(yè)薪酬管理是人力資源管理的核心所在，在人力資源管理中占據(jù)極其重要的地位，在企業(yè)薪酬管理中，工資總額具有利益敏感性以及剛性[1]。因此這也導(dǎo)致在管理上存在一些困難。完善企業(yè)工資制度，將涉及到企業(yè)工資總額管理以及相關(guān)工資分配等問(wèn)題，所以為了促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，必須要制定出完善的總額管理制度。在企業(yè)中，實(shí)施工資總額管理，需遵循一定的實(shí)施原則，為提高工資總額管理成效創(chuàng)造條件。首先，突出效率。傳統(tǒng)火電企業(yè)實(shí)施工資總額管理時(shí)，首先要將其與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)相掛鉤，為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展而奠定基礎(chǔ)，因而突出效率是尤為關(guān)鍵的。其次，注重公平。工資總額管理過(guò)程中，相關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)注重對(duì)各方面分配關(guān)系的合理調(diào)整，在實(shí)現(xiàn)公平、公正的基礎(chǔ)上激發(fā)員工工作積極性，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。再次，強(qiáng)化調(diào)控。結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，做好工資計(jì)劃管理工作，以有效對(duì)工資總量和人均增長(zhǎng)加以合理調(diào)控[2]。最后，規(guī)范管理，基于完善管理制度和優(yōu)化運(yùn)行程度，對(duì)企業(yè)工資總額管理中的行為加以監(jiān)督和約束，充分發(fā)揮工資總額管理對(duì)傳統(tǒng)火電企業(yè)發(fā)展的積極作用。

（二）工資總額管理的方式

傳統(tǒng)火電企業(yè)實(shí)行工資總額管理，可采取分級(jí)管理的形式，即：最高層級(jí)制定工資總額管理相關(guān)制度，全面負(fù)責(zé)對(duì)工資總量的調(diào)控以及指導(dǎo)各分級(jí)分配工作有條不紊的實(shí)施，各分級(jí)負(fù)責(zé)本單位工資總額的管理與使用。從企業(yè)最高級(jí)管理工作者的職責(zé)看，主要有兩個(gè)方面：一是合理調(diào)控各部門(mén)工資總額分配關(guān)系，將其與工資績(jī)效相掛鉤；二是有效安排企業(yè)年度工資總額。從分級(jí)單位的工作職責(zé)層面看，主要負(fù)責(zé)編制年度計(jì)劃、工資發(fā)放使用、統(tǒng)計(jì)分析等工作內(nèi)容。同時(shí)相關(guān)預(yù)算以及財(cái)務(wù)等部門(mén)要制定好工資總額資金計(jì)劃以及相關(guān)財(cái)務(wù)核算與支付等工作[3]。

（三）工資總額的構(gòu)成

通常而言，工資總額的構(gòu)成主要有以下幾部分：首先是基礎(chǔ)工資總額，主要由崗位工資總額、履崗工資總額以及工資性津補(bǔ)貼總額構(gòu)成。其次是績(jī)效獎(jiǎng)金總額，該部分主要由基礎(chǔ)績(jī)效獎(jiǎng)金總額以及年終效益獎(jiǎng)金總額組成，對(duì)各個(gè)單位的年度預(yù)算工資總額進(jìn)行計(jì)算，將85%的工資總額扣除基礎(chǔ)工資，其中剩余的部分則是績(jī)效獎(jiǎng)金總額，績(jī)效獎(jiǎng)金總額主要是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效激勵(lì)，提升員工積極性[4]。再是年終效益獎(jiǎng)金總額，主要按照各單位預(yù)算工資總額的15%進(jìn)行確定，在年終時(shí)，對(duì)各個(gè)單位的年度績(jī)效考核成果進(jìn)行計(jì)算分析，最終核定年終效益獎(jiǎng)金總額。

再者就是超額獎(jiǎng)金總額，對(duì)年度完成超額目標(biāo)的單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。另外獎(jiǎng)勵(lì)基金也屬于工資總額中的一部分，主要是用于組織實(shí)施的各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，每年按照不超過(guò)2%的比例從工資總額中提取[5]。最后就是工資總額的增量余額，在企業(yè)工資總額按照基礎(chǔ)工資總額、超額獎(jiǎng)金總額、績(jī)效獎(jiǎng)金總額以及獎(jiǎng)勵(lì)基金進(jìn)行分配之后，若是存在剩余狀況，則是將剩余的部分視為工資總額增量余額。

二、傳統(tǒng)火電企業(yè)工資總額管理中的問(wèn)題

（一）工資總額核定指標(biāo)不全面

在核定基層單位工資總額時(shí)，通常僅僅會(huì)對(duì)上年度所實(shí)際發(fā)放的工資總額以及當(dāng)年度相關(guān)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核進(jìn)行考慮，不會(huì)對(duì)各個(gè)單位的實(shí)際情況進(jìn)行分析，沒(méi)有結(jié)合單位所在地區(qū)的工資價(jià)位、定員情況、工作任務(wù)、工作量、管理難度等進(jìn)行總額核定[6]。尤其是傳統(tǒng)火電行業(yè)具有較大的特殊性，其經(jīng)濟(jì)效益與地理位置、電量指標(biāo)協(xié)調(diào)、以及地區(qū)內(nèi)的國(guó)家宏觀調(diào)控政策都存在一定的關(guān)系。例如，坑口電廠得利于無(wú)燃料運(yùn)輸成本的優(yōu)勢(shì)，其燃料費(fèi)較低，平均電熱單位完全成本較低，經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)較大。再如新疆等地區(qū)受政策支持，電量計(jì)劃較多，發(fā)電量多，那么經(jīng)濟(jì)效益則強(qiáng)，然而若是受區(qū)域內(nèi)清潔能源大發(fā)影響傳統(tǒng)燃煤機(jī)組發(fā)電量受限，火電廠發(fā)電量少，那么經(jīng)濟(jì)效益則較差。再如，火電廠因投資規(guī)模較大，經(jīng)常引入外部股東，此時(shí)外部股東派駐員工的工資水平也會(huì)對(duì)公司工資總額管理帶來(lái)影響。傳統(tǒng)的管理模式，公司總部沒(méi)有一個(gè)完善的工資總額核定指標(biāo)，最終導(dǎo)致在公子總額管理核算中存在一些問(wèn)題，與實(shí)際情況相偏離，影響了工資核算的公平性。

（二）因經(jīng)濟(jì)效益掛鉤致使內(nèi)部公平缺失

對(duì)傳統(tǒng)火電企業(yè)而言，由于各個(gè)電廠受到所在省份地理位置、自然條件等相關(guān)因素的影響，導(dǎo)致各個(gè)電廠的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)條件與外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境也各不相同，職工工資水平也存在高低之差。因此在進(jìn)行工資總額核定過(guò)程中，若是完全按照與經(jīng)濟(jì)效益相掛鉤的原則，來(lái)決定工資的增長(zhǎng)幅度，那么將會(huì)導(dǎo)致各個(gè)控股公司之間的工資差距逐漸拉大，最終直到影響到集團(tuán)內(nèi)部的公平性以及員工的工作積極性[7]。

（三）基層單位績(jī)效工資激勵(lì)效果不顯著

目前來(lái)看，傳統(tǒng)火電企業(yè)工資總額管理存在上下脫節(jié)的問(wèn)題，基層電廠工資總額二次分配制度與總公司工資總額管理制度銜接不暢，基層電廠績(jī)效考評(píng)機(jī)制或缺失，或考過(guò)于簡(jiǎn)單，導(dǎo)致基層單位二次分配制度通常處于薄弱環(huán)節(jié)。沒(méi)有一體化的考評(píng)激勵(lì)機(jī)制，總公司的績(jī)效考評(píng)無(wú)法傳導(dǎo)到基層運(yùn)行班、檢修班，導(dǎo)致基層員工工作積極性無(wú)法得到有效提升，最后影響了總公司績(jī)效激勵(lì)的效果?？偣鞠逻_(dá)工資總額時(shí)依據(jù)的綜合性考評(píng)是總公司對(duì)下級(jí)單位的整體業(yè)績(jī)考評(píng)，總公司的考評(píng)主要為對(duì)下級(jí)單位中層管理人員的考評(píng)。這樣造成公司總部的工資總額管控只能體現(xiàn)出中層管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效差異，而基層普通員工的績(jī)效差異無(wú)法實(shí)現(xiàn)，工資總額中的績(jī)效激勵(lì)效果并不是十分明顯。

（四）對(duì)工資總額管理的監(jiān)管力度較小

傳統(tǒng)火電企業(yè)工資總額管理主要是集中在年初的預(yù)算以及年末的匯總環(huán)節(jié)，這樣導(dǎo)致企業(yè)對(duì)于工資總額發(fā)放的進(jìn)度聯(lián)動(dòng)不到位，導(dǎo)致控股區(qū)域公司由于年度額度不夠亦或超發(fā)，出現(xiàn)了單位擅自調(diào)整工資總額計(jì)劃或扣減職工工資的狀況，這樣不僅會(huì)影響到職工的正常生活水平，更是會(huì)影響到公司總部對(duì)各單位的管控能力，很大程度上阻礙了公司的發(fā)展。

三、傳統(tǒng)火電企業(yè)工資總額管理的路徑探索

（一）科學(xué)設(shè)置工資總額核定指標(biāo)

對(duì)于傳統(tǒng)火電企業(yè)而言，為了充分實(shí)現(xiàn)公司對(duì)工資總額的管理，保證其公平化、科學(xué)化以及規(guī)范化，那么必須要采取有效的措施。要想保證工資總額管理的有效性，那么首要做好的便是科學(xué)合理的設(shè)置工資總額核定的相關(guān)指標(biāo)，保證指標(biāo)符合實(shí)際。火電廠核定指標(biāo)而言，可以分為三部分，一是生產(chǎn)指標(biāo)，包括發(fā)電量、利潤(rùn)總額、售電完全成本（剔除燃料和人工成本）、可靠性（等效可用）、供電煤耗等。二是常規(guī)管控指標(biāo)，包括安全可靠、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、從嚴(yán)治黨、黨風(fēng)廉政、和諧穩(wěn)定等。三是強(qiáng)化激勵(lì)約束指標(biāo)，包括生產(chǎn)指揮、管控強(qiáng)化、保障任務(wù)等。科學(xué)化以及規(guī)范化的指標(biāo)制定，要求各項(xiàng)指標(biāo)符合各個(gè)單位的實(shí)際情況，這樣才能保證指標(biāo)制定的公平性[8]。

（二）實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平

傳統(tǒng)火電企業(yè)在進(jìn)行工資總額的調(diào)整時(shí)，必須要兼顧企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、支付能力、市場(chǎng)工資水平、員工現(xiàn)有工資狀況等，并結(jié)合各單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、定員情況、工作任務(wù)、工作量、管理難度、實(shí)際貢獻(xiàn)，才能夠保證企業(yè)內(nèi)部公平性的實(shí)現(xiàn)?？梢栽诒ＷC各單位完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，設(shè)置區(qū)域經(jīng)濟(jì)調(diào)整系數(shù)、發(fā)電裝機(jī)規(guī)模調(diào)整系數(shù)、利潤(rùn)貢獻(xiàn)度調(diào)整系數(shù)等，對(duì)工資總額進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整?？梢圆捎谩跋薷卟豢氐汀钡脑瓌t，來(lái)避免差距過(guò)大，保證內(nèi)部公平，實(shí)現(xiàn)科學(xué)規(guī)范管理。

首先要對(duì)基層單位所在區(qū)域內(nèi)勞動(dòng)力價(jià)格水平、社會(huì)平均工資進(jìn)行分析，并且結(jié)合近三年來(lái)人均實(shí)際發(fā)放工資水平的具體情況確定工資總額調(diào)整系數(shù)[9]，針對(duì)一些員工工資水平較低的公司，設(shè)置的工資總額可以不受增長(zhǎng)比例的限制[10]。其次要充分考慮到電廠所在地的生產(chǎn)生活條件，對(duì)偏遠(yuǎn)地區(qū)的人員流失問(wèn)題及時(shí)追蹤分析，對(duì)地處偏遠(yuǎn)、條件艱苦的崗位在總額分配中給予適當(dāng)傾斜。另外要根據(jù)發(fā)電裝機(jī)規(guī)模及管理難度設(shè)置調(diào)整系數(shù)，適當(dāng)考慮大機(jī)組貢獻(xiàn)，給予總額傾斜。然后，要剔除區(qū)域經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化、政府政策調(diào)整、資產(chǎn)重組、及燃煤成本差異等其他客觀因素影響，以剔除之后的經(jīng)濟(jì)經(jīng)標(biāo)來(lái)進(jìn)行核定考評(píng)。最后，對(duì)于個(gè)別特殊困難企業(yè)，尤其是一些機(jī)組較老的電廠，由于歷史原因，機(jī)組小人員多，客觀存在經(jīng)營(yíng)困難的實(shí)際情況。針對(duì)困難企業(yè)的困難因素應(yīng)進(jìn)行全面的分析思考，幫助困難企業(yè)制定合理可行的減虧脫困計(jì)劃，根據(jù)減虧脫困計(jì)劃完成情況給予總額調(diào)控，保證工資總額設(shè)定準(zhǔn)確科學(xué)，充分實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平。

（三）完善二級(jí)單位績(jī)效評(píng)估機(jī)制，做好薪酬二次分配

在進(jìn)行績(jī)效工資的確定時(shí)，不能單純的以工資總額的固定百分比進(jìn)行確定，這樣將無(wú)法充分體現(xiàn)出公平公正的原則[11]。針對(duì)工資總額管理上下脫節(jié)的問(wèn)題，必須建立一體化的績(jī)效考評(píng)激勵(lì)機(jī)制。二級(jí)單位要完善績(jī)效考核辦法，做好二次分配，嚴(yán)禁不經(jīng)考核平均發(fā)放。確保員工按勞取酬，多勞多得，不勞不得，在績(jī)效考核中充分體現(xiàn)出員工個(gè)人的價(jià)值，適當(dāng)拉開(kāi)各崗位收入差距，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。基層單位績(jī)效工資根據(jù)需要可以分為月度、季度和年終績(jī)效工資、各類(lèi)單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等若干部分。月度與季度績(jī)效工資按期考核兌現(xiàn)，以績(jī)效考核結(jié)果為基礎(chǔ)實(shí)施二次分配，對(duì)員工進(jìn)行短期激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。

（四）對(duì)工資總額管理加大監(jiān)管力度

火電企業(yè)工資總額執(zhí)行過(guò)程中，必須要不定期檢查執(zhí)行情況，保證執(zhí)行的公平性，可以利用集中檢查或是相互檢查的方式，來(lái)發(fā)現(xiàn)工資總額管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，并且針對(duì)相應(yīng)問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)解決[12]。為防止有單位突破工資總額，要建立一個(gè)完善的總額分配審批制度，同時(shí)為了充分加強(qiáng)監(jiān)督能力，企業(yè)必須加強(qiáng)信息化建設(shè)，引進(jìn)信息技術(shù)，利用信息系統(tǒng)來(lái)加強(qiáng)對(duì)工資總額發(fā)放進(jìn)度的監(jiān)控，針對(duì)年度內(nèi)月度以及季度工資的發(fā)放情況進(jìn)行全面的監(jiān)測(cè)。預(yù)清算制度也可以有效管控工資總額執(zhí)行情況，在每年最后一個(gè)季度初對(duì)已發(fā)放的工資總額進(jìn)行預(yù)清算，并且可以在年底或是下年初清算時(shí)，針對(duì)一些超發(fā)總額的違規(guī)單位采取懲罰措施。

（五）實(shí)現(xiàn)工資總額管理的規(guī)范性

對(duì)于火電企業(yè)而言，在實(shí)施工資總額管控時(shí)必須要根據(jù)國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)開(kāi)展規(guī)范的統(tǒng)計(jì)工作。然而實(shí)際來(lái)看，部分企業(yè)為了自身的利益，內(nèi)部管理不夠規(guī)范合理，對(duì)于數(shù)據(jù)信息的統(tǒng)計(jì)不夠完整，若是出現(xiàn)問(wèn)題，直接帶來(lái)法律風(fēng)險(xiǎn)。所以針對(duì)這種情況必須要加強(qiáng)工資總額的規(guī)范性管理。另外，要建立完善的監(jiān)督機(jī)制，不僅僅要基層單位進(jìn)行自查自糾，同時(shí)公司要不定期組織開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)工作，必要時(shí)可以借助第三方獨(dú)立機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計(jì)工作，針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行整改。另外來(lái)看，針對(duì)工資總額與福利費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)、工會(huì)費(fèi)用計(jì)提相互聯(lián)系，因此要做好企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)之間的相會(huì)聯(lián)系，協(xié)調(diào)合作，若是出現(xiàn)總額數(shù)據(jù)不一等現(xiàn)象，要進(jìn)行全面系統(tǒng)的梳理，保證信息數(shù)據(jù)的一致。

（六）完善相關(guān)制度，加強(qiáng)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一

傳統(tǒng)火電企業(yè)規(guī)模較大，并且基層電廠數(shù)量以及員工較多，若是僅僅依靠總部進(jìn)行工資總額的管理，無(wú)法實(shí)現(xiàn)充分準(zhǔn)確的管理，也不利于企業(yè)自主管理權(quán)的實(shí)現(xiàn)。因此，應(yīng)實(shí)施分級(jí)監(jiān)管體制，做到權(quán)責(zé)分工明確，理清自主分配權(quán)以及上級(jí)監(jiān)管之間的關(guān)系。可設(shè)置薪酬分配的三級(jí)管控體系，即從總公司、二級(jí)單位、班組（運(yùn)行班、檢修班）三個(gè)層面來(lái)對(duì)工資總額實(shí)施有側(cè)重點(diǎn)的管理和控制。總部制定出總體的分配制度，并且要履行對(duì)二級(jí)單位工資總額的最終管理職責(zé)，二級(jí)單位負(fù)責(zé)組織二次分配，將公司下達(dá)的工資總額計(jì)劃進(jìn)行分解，落實(shí)到科室、區(qū)隊(duì)(車(chē)間)和班組，制定出本單位的工資使用計(jì)劃，報(bào)公司人力資源部審批后發(fā)放。

另外，基層單位領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)將直接決定單位的經(jīng)濟(jì)效益，在薪酬分配上必須要充分體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)干部的責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，中層干部要不斷提升自身領(lǐng)導(dǎo)能力以及決策能力，以便于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。若是由于領(lǐng)導(dǎo)決策失誤而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，那么領(lǐng)導(dǎo)人員必須要承受相應(yīng)的責(zé)任。將中層管理人員薪酬進(jìn)行單獨(dú)管理，結(jié)合所在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益來(lái)決定中層管理人員的收入水平，以此來(lái)做到領(lǐng)導(dǎo)人員責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，提升企業(yè)的管理質(zhì)量。

結(jié)論：企業(yè)發(fā)展中，加強(qiáng)薪酬管理體系的完善，是維系勞動(dòng)關(guān)系穩(wěn)定、激發(fā)員工工作積極主動(dòng)性、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。傳統(tǒng)火電企業(yè)實(shí)施工資總額管理具有重要的意義，有利于為企業(yè)營(yíng)造良好的環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。然而，由于歷史遺留和政策導(dǎo)向的原因，傳統(tǒng)火電企業(yè)工資總額管理實(shí)踐存在諸多問(wèn)題，為發(fā)揮工資總額管理在企業(yè)中的積極作用，對(duì)總額管理實(shí)施的有效路徑進(jìn)行以下探索，主要包括：科學(xué)設(shè)置工資總額核定指標(biāo)、實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平、完善績(jī)效評(píng)估機(jī)制、做好薪酬二次分配、對(duì)工資總額管理加大監(jiān)管力度、實(shí)現(xiàn)工資總額管理的規(guī)范性、完善相關(guān)制度，加強(qiáng)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一等。合理有效的工資總額管控，將使火電企業(yè)的未來(lái)發(fā)展更具活力。