集團(tuán)化企業(yè)績效考核管理設(shè)計(jì)探索

董肖瑋

摘 要 績效考核管理是企業(yè)經(jīng)營管理重要的基礎(chǔ)和支撐，也是影響企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素之一。績效考核必須與企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營、管理水平保持一致，績效考核管理的設(shè)計(jì)要隨著企業(yè)發(fā)展而變化。很多企業(yè)邁入集團(tuán)化發(fā)展道路后，面臨組織管理、工程建設(shè)、市場營銷等多類部門、分（子）公司的管理壓力，如何科學(xué)地建設(shè)集團(tuán)化企業(yè)績效考核管理體系，受到越來越多人們的關(guān)注。對此，本文設(shè)計(jì)集團(tuán)化企業(yè)績效考核體系，按照管理服務(wù)類、工程業(yè)務(wù)類、效益培育類對考核對象進(jìn)行分類，并分別運(yùn)用MBO、KPI、BSC設(shè)計(jì)考核內(nèi)容，明確考核指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)，從細(xì)化考核管理體系等方面提出集團(tuán)化企業(yè)績效考核設(shè)計(jì)方案。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)化企業(yè) 分類 績效考核管理

一、常用績效考核方法

績效考核在評價(jià)、激勵(lì)員工，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展等方面具有至關(guān)重要的作用?？冃Э己说姆椒ㄓ泻芏?，其中目標(biāo)管理法、360度績效反饋法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡是較為常見的考核方法。

（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法簡稱KPI法，是通過對組織內(nèi)工作內(nèi)容關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)置、取樣，衡量績效的一種考核方法。

（二）360度考核法

360度考核法指的是員工的上級、平級、自己、下級等各個(gè)角度人員全方位地評價(jià)員工的個(gè)人績效，考核內(nèi)容涉及領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通技巧、行政能力、人際關(guān)系等各方面。

（三）目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法，簡稱MBO，就是讓企業(yè)的管理人員和員工按照上級下達(dá)的總體目標(biāo)，分解細(xì)化制訂本部門、單位和個(gè)人的目標(biāo)任務(wù)，在工作中實(shí)現(xiàn)自我控制，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。

（四）平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡，簡稱BSC，是一種以公司發(fā)展戰(zhàn)略為核心實(shí)施績效考核的理論，該方法以公司使命和戰(zhàn)略為中心，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套全方位的運(yùn)作目標(biāo)和績效指標(biāo)。

二、集團(tuán)化企業(yè)績效考核管理設(shè)計(jì)探索

很多企業(yè)邁入集團(tuán)化發(fā)展道路后，面臨組織管理、工程建設(shè)、市場營銷等多類部門、分（子）公司管理壓力，要科學(xué)地建設(shè)集團(tuán)化企業(yè)績效考核管理體系，就要遵循科學(xué)的原則，對所屬企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確分類，分別制訂適合的績效考核管理制度。

（一）集團(tuán)化企業(yè)績效考核體系設(shè)計(jì)遵循的原則

1.堅(jiān)持目標(biāo)責(zé)任原則。與企業(yè)戰(zhàn)略、長期發(fā)展目標(biāo)、短期工作計(jì)劃、目標(biāo)責(zé)任、職能職責(zé)相銜接，有效分解目標(biāo)，傳導(dǎo)管理壓力，實(shí)現(xiàn)發(fā)展愿景。

2.堅(jiān)持PDCA循環(huán)改進(jìn)原則。突出管理重點(diǎn)，有效引導(dǎo)所屬部門、分（子）公司彌補(bǔ)管理短板，提高管理水平。

3.堅(jiān)持針對性原則。形成符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際的考核體系，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)容的不同，設(shè)置不同的考核制度。

4.堅(jiān)持創(chuàng)新與可行性相結(jié)合的原則。必須考慮創(chuàng)新性，但不能盲目地創(chuàng)新，避免管理混亂，要結(jié)合公司實(shí)際管理水平，充分考慮績效目標(biāo)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)的可行性。

（二）集團(tuán)化企業(yè)績效考核對象的分類

集團(tuán)和企業(yè)，要根據(jù)針對性原則，按照經(jīng)營管理內(nèi)容的不同，對所屬部門和分（子）公司設(shè)計(jì)不同的考核體系，建立適合的考核制度。

大部分集團(tuán)化企業(yè)所屬部門、單位，按照職責(zé)功能的不同，可以分為管理服務(wù)類、工程建設(shè)類、效益培育類三大類。

管理服務(wù)類部門包括辦公室、計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部、工程部、人力部等。

工程建設(shè)類包括各工程建設(shè)類分、子公司等。

效益培育類包括開展市場營銷類業(yè)務(wù)的子公司等。

（三）集團(tuán)化企業(yè)績效考核內(nèi)容的選擇

本文綜合運(yùn)用MBO和KPI設(shè)計(jì)管理服務(wù)類部門、工程業(yè)務(wù)類部門和單位的績效考核內(nèi)容，運(yùn)用BSC設(shè)計(jì)效益培育類子公司的績效考核內(nèi)容。

1.管理服務(wù)類部門的績效考核內(nèi)容設(shè)計(jì)。確定集團(tuán)化企業(yè)管理服務(wù)類部門考核內(nèi)容時(shí)，運(yùn)用MBO目標(biāo)責(zé)任管理方法，綜合使用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法。各部門根據(jù)年度目標(biāo)任務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)，自行制定重點(diǎn)工作任務(wù)目標(biāo)，并明確幾項(xiàng)最重要的指標(biāo)為關(guān)鍵指標(biāo)，完成不了就一票否決。每年初，將目標(biāo)任務(wù)匯總，形成年度目標(biāo)責(zé)任書，上報(bào)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核，經(jīng)上下溝通審核通過后，由公司與各部門簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書;每季度初，由各部門根據(jù)年度目標(biāo)責(zé)任書，分解細(xì)化任務(wù)，形成季度目標(biāo)責(zé)任預(yù)報(bào)表，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后下達(dá)任務(wù)。對指標(biāo)任務(wù)實(shí)行動態(tài)管理，每年年末都要依據(jù)集團(tuán)化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及下一年的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、本年度的考核結(jié)果進(jìn)行修訂與完善。管理服務(wù)類部門的考核指標(biāo)主要為業(yè)務(wù)工作指標(biāo)和通用指標(biāo)，業(yè)務(wù)工作指標(biāo)要盡可能量化，明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

2.工程業(yè)務(wù)類分公司的績效考核內(nèi)容設(shè)計(jì)。集團(tuán)化企業(yè)所屬以工程建設(shè)為主要工作任務(wù)的分、子公司，根據(jù)公司建設(shè)目標(biāo)要求，采用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法，分解集團(tuán)化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，梳理出集團(tuán)化企業(yè)各分公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和關(guān)鍵要素。然后依據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)法的設(shè)計(jì)原則，結(jié)合集團(tuán)化企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和本年度目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)，各部門和分、子公司承擔(dān)的不同角色及責(zé)任，由公司確定各分、子公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)。每年初，將關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)任務(wù)匯總，形成年度目標(biāo)責(zé)任書，上報(bào)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核，由公司與各分公司簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書;每季度初，由各分、子公司根據(jù)年度目標(biāo)責(zé)任書，分解細(xì)化任務(wù)，形成季度目標(biāo)責(zé)任預(yù)報(bào)表，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后下達(dá)任務(wù)。對關(guān)鍵績效指標(biāo)實(shí)行動態(tài)管理，每年年末都要依據(jù)集團(tuán)化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及下一年的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、本年度的考核結(jié)果進(jìn)行修訂與完善。工程業(yè)務(wù)類分公司績效考核的主要關(guān)鍵考核指標(biāo)為投資、進(jìn)度、安全、質(zhì)量等。

3.效益培育類子公司的績效考核內(nèi)容設(shè)計(jì)。集團(tuán)化企業(yè)所屬以市場營銷類業(yè)務(wù)為主的子公司，利用BSC設(shè)計(jì)績效考核內(nèi)容，包括財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運(yùn)營維度、學(xué)習(xí)與成長維度，各維度可采用的考核指標(biāo)有：

第一，財(cái)務(wù)維度：一是營業(yè)收入——主營業(yè)務(wù)收入完成率、主營業(yè)務(wù)收入增長率;二是盈利能力——凈利潤完成率、凈利潤增長率;三是成本控制——收入成本、收入費(fèi)用、人工成本率、人工成本收入、管理費(fèi)用控制率。

第二，客戶維度：一是客戶滿意——客戶滿意度;二是建立良好的企業(yè)和品牌形象——重大公關(guān)活動次數(shù)、宣傳稿件的數(shù)量、媒體正面報(bào)道次數(shù)、媒體負(fù)面報(bào)道次數(shù);三是客戶投訴——客戶重大投訴次數(shù)、客戶群訴次數(shù)、有效投訴關(guān)閉率、客戶投訴處理及時(shí)率。

第三，內(nèi)部運(yùn)營：一是設(shè)施管理——設(shè)施設(shè)備完好率;二是對標(biāo)管理——對標(biāo)管理評價(jià);三是品質(zhì)管理——服務(wù)質(zhì)量評價(jià)、環(huán)境質(zhì)量評價(jià)、抽查合格率;四是制度建設(shè)——制度體系完備率、制度體系執(zhí)行率、標(biāo)準(zhǔn)化管理體系完備率、標(biāo)準(zhǔn)化管理體系執(zhí)行率。

第四，學(xué)習(xí)與成長維度：一是管理變革——員工合理化建議條數(shù)、員工合理化建議采納率;二是員工成長——人均培訓(xùn)時(shí)間、員工培訓(xùn)滿意度;三是人力資源結(jié)構(gòu)——員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)改善評價(jià)、員工年齡結(jié)構(gòu)改善評價(jià);四是員工滿意——員工整體滿意度、員工滿意改善率;五是企業(yè)文化——企業(yè)文化建設(shè)評分、企業(yè)文化認(rèn)同度。

企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定BSC指標(biāo)和考核評分權(quán)重，約束激勵(lì)效益培育類子公司健康發(fā)展。

三、結(jié)語

本文從集團(tuán)化企業(yè)的績效管理設(shè)計(jì)研究出發(fā)，在績效管理理論的基礎(chǔ)上，分析了在現(xiàn)代企業(yè)中廣泛運(yùn)用的幾種績效管理工具，如關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度績效反饋法、目標(biāo)管理法等，提出了分類開展績效考核的思路，通過對績效考核相關(guān)理論和知識的學(xué)習(xí)和探討，提出了對目前集團(tuán)化企業(yè)績效考核的一些看法和見解，在解決集團(tuán)化企業(yè)實(shí)際問題的同時(shí)，本文的某些理念和信息也能夠?yàn)橥性趯?shí)施績效考核方面提供有益的借鑒。本文的主要貢獻(xiàn)在于，提出了集團(tuán)化企業(yè)這一特定案例績效考核的設(shè)計(jì)方案，而本文選題的針對性決定了建議的可操作性，可以對企業(yè)績效考核方案的完善起積極的推動作用。

（作者單位為陜西省引漢濟(jì)渭工程建設(shè)有限公司）

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