韋爾股份 一個轉(zhuǎn)型升級的成功樣本

魏志強

韋爾股份從一個貿(mào)易代理公司轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝录夹g公司的案例值得思考，其成功經(jīng)驗為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供了一個可供參考的樣本。

上海韋爾半導體股份有限公司（以下簡稱“韋爾股份”）坐落在被譽為“中國硅谷”的上海張江高科技園區(qū)，成立于2007年5月，是一家致力于半導體器件研發(fā)和設計的高新技術企業(yè)。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，該公司現(xiàn)已在上海、北京、深圳、武漢、成都、廈門、青島、中國臺灣和中國香港等城市和地區(qū)，以及韓國、美國等國家設有30余家子公司、分公司或辦事處。2017年5月，韋爾股份首次公開發(fā)行股票并在上海證券交易所上市，正式登陸A股資本市場。根據(jù)集邦咨詢2017年12月發(fā)布的研究報告，韋爾股份是中國IC設計企業(yè)十大公司之一。

今天的韋爾股份是一家高新技術企業(yè)，但當初的它卻是一家貿(mào)易公司。韋爾股份從做半導體產(chǎn)品貿(mào)易代理起家，最終化蛹成蝶，轉(zhuǎn)型升級為高新技術企業(yè)。

筆者認為，韋爾股份轉(zhuǎn)型升級的實踐值得研究，其經(jīng)驗對其他企業(yè)的發(fā)展有借鑒意義。

從貿(mào)易代理拓展到產(chǎn)品設計

韋爾股份的創(chuàng)始人虞仁榮，1990年畢業(yè)于清華大學無線電系。1998年，他創(chuàng)建了華清公司（“華清”是“清華”二字順序的顛倒），做貿(mào)易代理生意。華清公司發(fā)展到2007年，虞仁榮看到國產(chǎn)芯片在電子通訊領域應用越來越廣泛，并且已經(jīng)有幾個品牌冒出來之后，才在上海成立一家半導體元器件設計公司，就是現(xiàn)在的韋爾股份。早期兩家公司在股權上沒有隸屬關系，后來兩家公司合并成一家公司，這兩家公司的業(yè)務也就成了上市公司韋爾股份的兩大主體業(yè)務——代理銷售和研發(fā)設計。

半導體產(chǎn)品從使用的材料來看可以分為兩種：一種是以硅為基材的產(chǎn)品，另一種是以陶瓷為基材的產(chǎn)品。

韋爾股份經(jīng)營的分立器件屬于以硅為基材的產(chǎn)品系列。與同為以硅為基材的處理器和存儲器等主流半導體產(chǎn)品相比，如果把處理器和存儲器比作汽車發(fā)動機，分立器件就是其中的一些類似螺絲的標準品或通用件。

“在代理外商產(chǎn)品期間，最大的收獲是來自分立器件供應商美國的安森美半導體公司（以下簡稱‘安森美）。”韋爾股份總經(jīng)理馬劍秋說。安森美是半導體領域的著名跨國公司，是美國500強企業(yè)之一。安森美總部在美國亞利桑那州的菲尼克斯，全球雇員3.4萬人，2017年全年收入?53.88億美元。

據(jù)馬劍秋介紹，通過代理安森美的產(chǎn)品，華清最好的時候有1000多萬美元的利潤。正是基于這一基礎，華清公司的創(chuàng)始人虞仁榮才有了進軍產(chǎn)品設計領域的念頭。

當時的考慮是，分立器件的市場很大，華清非常熟悉這個市場。但要想做一家產(chǎn)品設計公司，還要解決幾個問題：“第一是要有足夠的錢;第二是要知道做什么產(chǎn)品;第三是能夠把產(chǎn)品做出來;第四是有把握把產(chǎn)品賣出去?！瘪R劍秋說，“在這4個問題上，有3個問題是已經(jīng)解決了的。啟動資金比較好籌集，賣什么產(chǎn)品和如何賣出去也是清楚的，剩下的問題就是要找人把產(chǎn)品做出來。于是，我們從當時的上海先進半導體公司引入了一位高端人才（現(xiàn)在是韋爾股份的副總經(jīng)理），最終把產(chǎn)品給做出來了，后來產(chǎn)品慢慢地從幾個變成幾十個，直到現(xiàn)在活躍銷售的500個型號和實際可提供的1000多個型號?！?/p>

除了對產(chǎn)品市場的熟悉，由貿(mào)易代理進入設計領域的韋爾股份還在貿(mào)易代理期間從安森美那里學會通過與客戶溝通來定義產(chǎn)品的經(jīng)營模式，這也是今天韋爾股份區(qū)別于其他供應商只能提供標準品模式的核心競爭力來源之一。

馬劍秋坦誠地說，正是安森美培養(yǎng)了后來的韋爾股份。安森美的經(jīng)營理念十分重視跟客戶的連接，不單是去客戶那里賣一個產(chǎn)品。和客戶的溝通始于源頭的設計環(huán)節(jié)，就是在產(chǎn)品最初還沒有定性的時候，就要花大量的時間和客戶工程師去溝通。對于銷售管理來說，就是要知道客戶目前正在做哪些項目，每個項目都是什么樣子，它的定義是什么樣的。因為客戶在整個硬件設計過程中，有太多產(chǎn)品規(guī)格和性能的電子元件可供選擇，其實他并不知道去選哪一個能實現(xiàn)他的目標。在這種情形之下，比如說碰到某個技術問題就要跟客戶談，跟客戶說你可以提供一個什么樣的產(chǎn)品，用上去就能解決問題，達到客戶的性能指標。一來二去，客戶就很熟悉了，產(chǎn)品用上去也確實達到了客戶的要求。客戶慢慢就會對供應商產(chǎn)生依賴，下一個項目來的時候就會知道這個地方用什么樣的產(chǎn)品能行，用什么樣的產(chǎn)品不行。

安森美的經(jīng)驗還包括對客戶的了解要深入到項目。據(jù)馬劍秋介紹，客戶可能有很多項目在同時進展，每個項目都有不同的配置，配置不同，未來出來的整機性能也就不同。根據(jù)這個信息就會知道客戶應該用哪一個產(chǎn)品，然后就可以把這個產(chǎn)品介紹給客戶工程師?？蛻艄こ處熆赡苓x了ABC中的一種產(chǎn)品，沒選D和E。為什么沒選？這就是一個很好的反饋?？蛻艨赡苓€用了其他廠商的F和G產(chǎn)品，這也是一個很重要的信息。總體來說，在有了足夠的信息之后，我們就能更好地改進下一步的工作。首先，可以預測客戶需求，并相對精確地預估這些產(chǎn)品的產(chǎn)能分配;其次，能夠知道一個產(chǎn)品為什么沒有被客戶選用，同時可以分析以后有沒有機會把這個生意再拿回來;再次，可以分析哪些產(chǎn)品客戶還沒有，但卻又是他真正需要的，而公司也有能力去做，這個產(chǎn)品跟自身產(chǎn)品線的發(fā)展又是有契合的，通過找出一些比較共通的點，去進一步完善產(chǎn)品線。

不過，這種通過密切的客戶需求溝通來定義產(chǎn)品的理念對企業(yè)的銷售人員也是個考驗。直至今日，韋爾股份在銷售人員培養(yǎng)，或者說現(xiàn)場技術支持工程師（FAE）的培養(yǎng)機制方面都是別具一格。韋爾股份每年都會從成都電子科技大學、西安電子科技大學、華中科技大學等比較知名的高校引進大概20個左右的本科生，然后進行系統(tǒng)的培訓。經(jīng)過兩三個月的統(tǒng)一培訓后再把他們放到市場上，在一個競爭的環(huán)境下進行優(yōu)勝劣汰。

從華清時期算起，通過十幾年的經(jīng)驗積累，韋爾股份形成了一種與客戶密切溝通的能力，這種能力其他代理商和國內(nèi)供應商是無法企及的。

韋爾股份的核心競爭力

韋爾股份的成功很顯然與其獨特的核心競爭力有直接關系。筆者認為，韋爾股份的核心競爭力主要有以下幾個方面：

首先是通過與客戶緊密溝通來定義產(chǎn)品的經(jīng)營模式。在激烈的市場競爭環(huán)境下，只有和客戶密切溝通，才能及時準確地把握客戶需求，才能做出相對來說更貼近客戶使用需求的產(chǎn)品，從而獲得客戶認可并給客戶留下良好的印象。在與客戶進行了緊密溝通后，即使為客戶定制的產(chǎn)品遭遇了其他廠商的同規(guī)格性能仿制，客戶的先入為主的認可度優(yōu)勢也依然存在。

馬劍秋以韋爾股份的主打產(chǎn)品分立器件中的第一大項——起靜電防護作用的瞬態(tài)二極管（TAS）產(chǎn)品為例，進一步解釋了與客戶緊密溝通來定義產(chǎn)品的經(jīng)營模式。據(jù)他介紹，在手機從功能機向智能機轉(zhuǎn)化的時期，通過與聯(lián)想、聯(lián)發(fā)科（MTK）、龍旗等客戶做了緊密溝通之后，韋爾股份發(fā)現(xiàn)當時這些客戶有著共同的痛點，就是在充電口的保護上有一些新的要求。這個時候韋爾股份提出了自己的想法，經(jīng)過反復印證之后，大概用1年左右的時間就把樣品做了出來。韋爾股份的這個產(chǎn)品成為改變客戶整個應用的一個方案。后來，包括像外資供應商恩智浦（NXP）都開始參考這個方案。但就產(chǎn)品上市的速度而言，他們都沒有韋爾股份快。

與客戶緊密溝通的一個重要結果，就是韋爾股份形成了以客戶需求為導向的研發(fā)模式。韋爾股份以客戶需求特點來確定產(chǎn)品研發(fā)方向，在產(chǎn)品研發(fā)過程中，各部門全程參與，結果顯著地縮短了研發(fā)周期。根據(jù)市場部與半導體分銷業(yè)務對市場信息的及時反饋，韋爾股份的技術研究中心和產(chǎn)品研發(fā)中心能夠及時地根據(jù)市場信息設計出符合終端客戶需求的產(chǎn)品。

其次是重視產(chǎn)品研發(fā)和機制創(chuàng)新。韋爾股份非常重視技術和研發(fā)工作，近年不斷加大研發(fā)投入。2015年-2017年，韋爾股份半導體設計業(yè)務研發(fā)費用占半導體設計業(yè)務銷售收入比例逐年提高，分別達到8.20%、9.58%和14.04%。正是因為對產(chǎn)品研發(fā)的持續(xù)投入，才使得韋爾股份在相對弱勢的一些產(chǎn)品上的追趕速度和效率也更快更高，基本能夠達到與國際領先水平保持在一年左右的水平;而在優(yōu)勢產(chǎn)品上，韋爾股份則繼續(xù)保持著非常大的優(yōu)勢。同時，韋爾股份根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃進行有針對性的研發(fā)和創(chuàng)新。每年根據(jù)市場反饋情況規(guī)劃下一年的產(chǎn)品發(fā)展目標，根據(jù)現(xiàn)有技術能力開展技術創(chuàng)新，確保研發(fā)創(chuàng)新活動服務于產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃。

研發(fā)機制的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在研發(fā)人才團隊的多樣性方面。截至2017年12月，韋爾股份共有員工803人，其中研發(fā)技術人員289人，占比達35.99%。目前，核心研發(fā)團隊均有國內(nèi)外重點院校相關專業(yè)碩士及以上學歷，一些人曾在上海先進半導體、上海貝嶺、美國高通、美國德州儀器、美國英特希爾等知名半導體設計公司擔任過重要職位。研發(fā)團隊在瞬態(tài)二極管（TVS）、金氧半場效晶體管（MOSFET）、肖特基二極管（SBD）設計、模擬集成電路設計、新型封裝技術等領域擁有深厚的技術積累。韋爾股份的研發(fā)人才一部分是基于現(xiàn)有團隊來培養(yǎng)，另外一部分是從業(yè)內(nèi)大廠引入專才。韋爾股份在美國達拉斯還有自己的研發(fā)團隊。此外，韋爾股份的研發(fā)，還與外部技術團隊合作，這樣能夠更快、更有效地推出一些新的產(chǎn)品。

還有就是韋爾股份十分重視在供應鏈管理方面處理好上下游的關系，營造良好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。作為一家設計公司，韋爾股份的產(chǎn)品生產(chǎn)制造部分是外包的。在制造環(huán)節(jié)，韋爾股份的主要供應商包括上海華虹、上海先進半導體和韓國的東部高科;在封裝測試環(huán)節(jié)，主要供應商包括長電科技、通富微電和上海泰瑞斯。雖然韋爾股份對產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝不是特別考究，但因他們使用的是非標準工藝，所以，產(chǎn)品定制工藝的研發(fā)也就構成了其核心競爭力的一部分。

因為產(chǎn)能需求量大，再加之已成功上市，韋爾股份在供應商心目當中的地位也得到了明顯的提升。目前，韋爾股份的發(fā)展理念已經(jīng)和代工供應商取得了比較好的共識，通過供應商產(chǎn)能的資源傾斜獲得了一個很好的支撐。比如，MOS管產(chǎn)品的產(chǎn)能在近兩年特別緊張，韋爾股份通過努力，在中芯國際深圳廠達到了每個月3萬片的產(chǎn)能供應保證。

此外，韋爾股份很重視通過并購增強自己的研發(fā)實力和產(chǎn)品拓展的能力。據(jù)滬市2018年8月14日晚間重要公告：韋爾股份擬約150億元收購3家芯片設計公司。這一消息一經(jīng)發(fā)布，立即引起了芯片設計行業(yè)的極大震動。

從公告的內(nèi)容看，這確實是一次不同尋常的并購行動。韋爾股份發(fā)布公告稱，擬以33.88元/股（除息后）發(fā)行約4.43億股股份，收購北京豪威科技有限公司（以下簡稱“北京豪威”）96.08%股權、北京思比科微電子技術股份有限公司（以下簡稱“思比科”）42.27%股權、北京視信源科技發(fā)展有限公司（以下簡稱“視信源”）79.93%股權，同時擬募集不超過20億元配套資金，最終交易對價確認為149.99億元。視信源為持股型公司，主要資產(chǎn)為思比科53.85%股權。

本次交易完成后，韋爾股份將持有北京豪威100%股權、視信源79.93%股權，直接及間接持有思比科85.31%股權。

根據(jù)公告，韋爾股份與標的公司業(yè)務高度協(xié)同，收購標的主營業(yè)務為攝像頭芯片、CMOS圖像傳感器芯片的研發(fā)和銷售，符合上市公司未來發(fā)展戰(zhàn)略布局。

業(yè)界評論，這次韋爾股份近150億元的大并購，是繼阿里巴巴收購中天微之后，國內(nèi)芯片領域又一重大標志性并購事件，這將極大地提升其核心競爭力，并對芯片設計領域產(chǎn)業(yè)重組產(chǎn)生重大影響。

韋爾股份從貿(mào)易代理起步，再向研發(fā)設計進軍，十幾年來形成了自己獨特的競爭優(yōu)勢，并打造出公司得以持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。

韋爾股份成功模式的理論思考

中國企業(yè)家都熟知產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學中的“微笑曲線”理論。這個理論指出，在產(chǎn)業(yè)鏈中，產(chǎn)品附加值更多體現(xiàn)在“微笑曲線”的兩端——研發(fā)設計和營銷服務，處于中間環(huán)節(jié)的加工制造附加值最低。因此，企業(yè)要獲得更多的附加值，就必須向“微笑曲線”的兩端延伸。

從“微笑曲線”理論來看，韋爾股份把握著市場營銷和研發(fā)設計兩端，而產(chǎn)品制造則外包給制造企業(yè)。這一點與制造企業(yè)不同，制造企業(yè)一般是以制造為起點，向兩端延伸，而韋爾股份則是以代理銷售為起點，再向產(chǎn)品研發(fā)和設計進軍，不涉足制造領域。這個模式最為成功的公司是蘋果公司，蘋果擁有大眾熟知的終端品牌，比如蘋果手機。與蘋果公司不同，韋爾股份只提供設計方案，不做終端產(chǎn)品，所以，它是一個“隱形冠軍”。

展望未來，智能制造已是全球制造業(yè)發(fā)展的大趨勢。在智能制造生產(chǎn)方式下，數(shù)字世界與物理世界將無縫融合，這將改變現(xiàn)有的企業(yè)價值鏈，同時也將改變企業(yè)之間的競爭模式。在這種情況下，大工業(yè)（批量生產(chǎn)）時代產(chǎn)生的微笑曲線，將難以解釋智能制造生產(chǎn)方式下高附加值在價值鏈的何處。

一些人也看到了用微笑曲線來解釋智能制造生產(chǎn)方式下企業(yè)價值鏈的困境，所以，撰文宣稱“告別微笑曲線”，甚至有人斷言“微笑曲線已死”。這些預言對于現(xiàn)實中的企業(yè)而言有點為時尚早，但我們確實需要解決微笑曲線面臨的困難。

筆者在2016年提出用“穹頂弧線”來解釋企業(yè)價值鏈的變化。穹頂弧線是一條像拱門一樣的曲線，左端是制造，右端是市場，穹頂弧線的頂端是設計。在穹頂弧線中，設計把制造和市場連接在一起。

穹頂弧線中的設計不同于微笑曲線中的設計。微笑曲線中的設計，通常指傳統(tǒng)的產(chǎn)品設計，或傳統(tǒng)的工業(yè)設計，為大工業(yè)批量生產(chǎn)而設計。穹頂弧線中的設計，是包含了創(chuàng)新內(nèi)容和滿足個性化需求的設計，是誕生在智能制造生產(chǎn)方式下的現(xiàn)代設計。一些專家對現(xiàn)代工業(yè)設計作了比較深入的研究，如路甬祥院士、柳冠中教授等都有比較系統(tǒng)的論述。

根據(jù)穹頂弧線的解釋，設計在新的價值鏈中將居于穹頂弧線之巔，是附加值最高之所在，是智能制造時代企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場。在制造業(yè)正在向智能制造轉(zhuǎn)變的進程中，韋爾股份成功地從貿(mào)易代理公司轉(zhuǎn)型為設計公司，同時兼具對市場的深刻理解，這是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的成功案例，也是穹頂弧線存在的佐證。