多元化產(chǎn)業(yè)集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)問題研究

孫偉

摘要：在信息化和精益化管理時代，企業(yè)對信息處理的及時性和準確性成為管理的基礎(chǔ)，依托現(xiàn)代信息化手段的提升，多元化產(chǎn)業(yè)集團公司建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心已成為一種行之有效的財務(wù)職能運營模式。本文主要以甘肅民航為例，對多元化產(chǎn)業(yè)集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中的問題進行分析，并提出相應(yīng)的解決對策。

關(guān)鍵詞：多元化產(chǎn)業(yè)集團公司;財務(wù)共享服務(wù)中心;財務(wù)轉(zhuǎn)型

財務(wù)共享服務(wù)作為一種新的財務(wù)管理模式在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中興起和推廣。它是企業(yè)集中管理模式在財務(wù)管理領(lǐng)域的最新應(yīng)用，目的在于解決大型集團公司財務(wù)職能建設(shè)中的重復投入和效率低下的弊端，通過現(xiàn)代信息技術(shù)將集團管理的各分子公司重復的基礎(chǔ)財務(wù)工作整合到共享中心完成，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心在多元化集團公司財務(wù)中應(yīng)用的意義

（一）甘肅省民航機場集團概況

甘肅省民航機場集團隸屬于甘肅省政府的省屬多元化產(chǎn)業(yè)集團公司，主要負責甘肅省內(nèi)民航機場的建設(shè)、管理和運營工作，目前管理運營蘭州中川國際、嘉峪關(guān)、敦煌、慶陽、金昌、張掖、隴南等機場，同時開發(fā)經(jīng)營文化傳媒、旅游發(fā)展、置業(yè)投資、民航建設(shè)、酒店管理、航空物流、金融投資七大產(chǎn)業(yè)板塊及汽車運輸維修、飛機維修、廣播電視站（影視）等公司，屬多元化產(chǎn)業(yè)集團公司。2018年1-10月，集團完成航班運輸起降100934架次，旅客吞吐量1227.826萬人次，貨郵吞吐量51876.1噸，其中蘭州機場完成1088.07萬人次，全國機場排名27位。

（二）多元化產(chǎn)業(yè)集團公司財務(wù)管理中的問題及財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的積極意義

甘肅省民航集團下設(shè)多家分（子）公司、業(yè)務(wù)多元且分散，財務(wù)管理機構(gòu)重復設(shè)置，管理層級繁雜，財務(wù)處理方式缺乏管理的流程化和規(guī)范化，在信息傳達過程中容易造成信息的準確性降低或信息流失。加之大量財物人員主要承擔財務(wù)信息錄入、編制匯總等基礎(chǔ)財務(wù)工作，缺少必要的數(shù)據(jù)分析和財務(wù)管控職能，導致財務(wù)信息提供不及時，不準確，財務(wù)管理流程也無法對企業(yè)的實際經(jīng)營現(xiàn)狀進行準確的反映。通過搭建財務(wù)共享服務(wù)中心可有效梳理并統(tǒng)一集團業(yè)務(wù)流程，采用標準化集中作業(yè)方式，實現(xiàn)財務(wù)的標準化、規(guī)范化，減輕財務(wù)人員的工作量，降低人力成本和財務(wù)運作成本，完善會計信息的透明度和有效性，實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提高財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的各項職能，所以甘肅省民航機場集團財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建和應(yīng)用具有現(xiàn)實的意義。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心在多元化產(chǎn)業(yè)集團公司財務(wù)管理中應(yīng)用的可行性

隨著我國企業(yè)快速發(fā)展和規(guī)模擴張，依托于現(xiàn)代信息化技術(shù)的提升和普及，國內(nèi)諸如海爾、華為、中興等許多大型企業(yè)集團已改變傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管控模式，組建了高效的財務(wù)管理共享服務(wù)中心，以解決企業(yè)財務(wù)管理的標準化問題，整合財務(wù)資源，實現(xiàn)集中核算與管理，提高財務(wù)部門整體管理能力和效率。甘肅省民航機場集團作為一家甘肅省省屬多元化的產(chǎn)業(yè)集團公司，財務(wù)機構(gòu)設(shè)置依然采用各分（子）公司獨立財務(wù)管控的管理架構(gòu)，財務(wù)核算、風險管控效率低、在一定程度上制約了企業(yè)財務(wù)管理能力的提升。目前集團已搭建集團化網(wǎng)絡(luò)平臺并使用成熟的專業(yè)財務(wù)預核算網(wǎng)絡(luò)模塊，具有搭建財務(wù)共享中心的IT服務(wù)基礎(chǔ)，加之借鑒國內(nèi)先進產(chǎn)業(yè)集團財務(wù)共享中心的實踐經(jīng)驗，省民航機場集團已具備構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的可行性。

三、多元化產(chǎn)業(yè)集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)對策

（一）制度統(tǒng)一和流程標準化是財務(wù)共享中心運行的前提

財務(wù)共享中心替代的是重復的、機械的工作，是基于流程及財務(wù)核算的標準化、規(guī)范化和制度的統(tǒng)一。在財務(wù)共享實施前，各分子公司在處理相同業(yè)務(wù)時會出現(xiàn)操作流程差異，實施財務(wù)共享后，若流程不能簡潔統(tǒng)一，勢必造成管理成本增加，效率低下，不能達到建立財務(wù)共享中心的目的。所以依據(jù)各分子公司的經(jīng)營模式，組織建立統(tǒng)一的管理模板和操作流程，把制度建設(shè)和規(guī)范流程統(tǒng)一到財務(wù)共享中心建設(shè)中去，保證各業(yè)務(wù)單元按照統(tǒng)一的制度要求和規(guī)范的操作流程去運營，減少財務(wù)人員的主觀臆斷并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進，使整個集團財務(wù)數(shù)據(jù)更加優(yōu)化、統(tǒng)一、標準，為管理會計實施應(yīng)用提供有效保證。

（二）企業(yè)信息化管理體系是提高共享中心效率的重要保障

在搭建共享中心初期，需要考慮和制定集團信息化管理的整體規(guī)劃，并綜合考慮各系統(tǒng)之間的關(guān)系和信息傳遞方式，合理劃定各系統(tǒng)的邊界，才能讓共享中心系統(tǒng)運行更順暢，實現(xiàn)企業(yè)各項管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的共享，從而提升共享中心的運行效率。甘肅機場集團 在現(xiàn)有的財務(wù)NC核算基礎(chǔ)上，需整合集團信息化平臺，搭建集團資源計劃系統(tǒng)（ERP）、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、網(wǎng)上支付和銀企直聯(lián)等系統(tǒng)，有效支持財務(wù)共享中心的運行。ERP系統(tǒng)要實現(xiàn)流程自動化以消除手工作業(yè)，系統(tǒng)的部署要滿足跨地域經(jīng)營，支持各業(yè)務(wù)部門有效協(xié)作。影像系統(tǒng)主要解決票據(jù)流轉(zhuǎn)、原始憑證調(diào)閱、業(yè)務(wù)處理分工和效率問題。網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)改變傳統(tǒng)的紙質(zhì)報銷模式，大大降低財務(wù)基礎(chǔ)工作量，為財務(wù)共享服務(wù)提升運作效率、降低成本帶來可行性。

（三）調(diào)整財務(wù)組織架構(gòu)，有效保證財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)開展

集團財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)須將集團內(nèi)分散在各分子公司的共同業(yè)務(wù)提取出來，如財務(wù)報銷、核算、報表、檔案管理等基礎(chǔ)工作交由財務(wù)共享中心處理。將財務(wù)高端人才從繁雜的基礎(chǔ)工作中分離出來，從事涉及集團戰(zhàn)略的財務(wù)工作，如預算、資金、投融資、稅務(wù)籌劃、財務(wù)決策分析，風險管控的管理會計職能。財務(wù)共享中心負責整個集團財務(wù)基礎(chǔ)工作，承擔整個集團財務(wù)數(shù)據(jù)輸入及輸出工作，相當于集團的大數(shù)據(jù)管理中心。集團財務(wù)共享中心的建立，改變了現(xiàn)有財務(wù)部門職責界限的劃分，對財務(wù)人員實現(xiàn)了按照戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)的分層管控體系實現(xiàn)財務(wù)管理從分散式管理模式向集中管理模式的轉(zhuǎn)變。其中財務(wù)共享中心需相應(yīng)成立中心負責人、核算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、稅務(wù)管理、債權(quán)債務(wù)管理、總賬報表、檔案管理、報銷管理等崗位設(shè)置以保證財務(wù)共享中心的有效運行。共享財務(wù)利用共享財務(wù)數(shù)據(jù)為戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)提供分析、決策的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（四）財務(wù)人員業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成為財務(wù)共享中心實施的核心要素

財務(wù)共享中心的實施要求財務(wù)工作由基礎(chǔ)核算向管理決策支撐轉(zhuǎn)變，造成原有財務(wù)人員部分集中到共享中心從事標準化作業(yè)、一部分向業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)方向轉(zhuǎn)型，面臨較大調(diào)整，變革過程中難免產(chǎn)生消極、抵觸情緒。集團應(yīng)加強管理層和員工的溝通，清晰財務(wù)崗位的發(fā)展規(guī)劃，明確財務(wù)工作轉(zhuǎn)型的必要性，給予財務(wù)人員必要的職業(yè)培訓，幫組員工提升自身業(yè)務(wù)能力，增強迎接挑戰(zhàn)的自信心，實現(xiàn)人員的平穩(wěn)過渡。

（五）強化集團公司法人管項目的職能

法人管項目是企業(yè)法人層面建立對工程項目的授權(quán)經(jīng)營管理體系，實現(xiàn)法人對項目管理的全過程實際有效監(jiān)控。集團借助網(wǎng)絡(luò)化手段利用財務(wù)共享服務(wù)模式實現(xiàn)財務(wù)管理在法人層面的集中統(tǒng)一?；鶎咏ㄔO(shè)項目的資金、收入、成本、債權(quán)、債務(wù)等數(shù)據(jù)信息全部通過財務(wù)共享服務(wù)中心處理和反映，集團加強了對項目的監(jiān)督，固化了管理流程，真正達到法人管項目目標。

（六）加強集團化資金管控模式

通過財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，加強集團對資金流的全過程監(jiān)管和控制，解決分散經(jīng)營模式下資金集中管理的難題，提升集團對資金的管控能力。集團下屬各產(chǎn)業(yè)公司通過財務(wù)共享服務(wù)中心嚴格按照集團資金計劃使用資金，提高資金使用頻率，財務(wù)共享中心對各產(chǎn)業(yè)公司資金的統(tǒng)一管理有效降低了集團的資金風險。

四、結(jié)語

綜上所述，多元化產(chǎn)業(yè)集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和應(yīng)用，有利于提升企業(yè)的財務(wù)管理能力和監(jiān)督職責，有效整合管理資源、降低管理成本。財務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，必須依據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展需要，合理規(guī)劃，以順應(yīng)企業(yè)發(fā)展趨勢，促進集團企業(yè)的健康發(fā)展。

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