無印良品何以成為全球零售業(yè)標桿？ 拒絕在商品上貼品牌標簽

松井忠三

無印良品（MUJI）自20世紀80年代成立至今已有40年，從日本到全球，無印良品一路高歌，開發(fā)700家門店、7000多種產(chǎn)品，成為全球零售業(yè)標桿。

零售業(yè)風(fēng)云變幻，無印良品為何總能掌控趨勢、順勢而為？

有理由的便宜

理念的誕生：對顧客需求的深切體察

無印良品的經(jīng)營理念，并不是自以為是想出來的“創(chuàng)意”，而是根植于日本經(jīng)濟和社會發(fā)展條件下對顧客需求的深切體察。

日本經(jīng)濟經(jīng)過了1956-1973年的“高速增長”階段，到1973年時經(jīng)濟首次出現(xiàn)下滑，開始了向“成熟消費”時代演變。當時流通業(yè)界的三大巨頭面對銷售下滑，分別采取了各自的策略來應(yīng)對。但很遺憾，無一取得成功。

無印良品當時隸屬于西友集團。西友在商品開發(fā)上的一大特點就是高度關(guān)注顧客，無印良品也傳承了這種積極聽取顧客心聲和意見的優(yōu)秀傳統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上形成了自己的觀察和發(fā)現(xiàn)，也給此后無印良品的商品開發(fā)帶來重要啟示。

再結(jié)合對三大巨頭公司在開發(fā)PB商品（自有品牌商品或中間商品牌商品）上陷入苦戰(zhàn)的觀察，促使無印良品跳出常規(guī)思路，提出了自己的理念——“有理由的便宜”——以低三成的價格，為顧客提供與百貨店同品質(zhì)的商品，從此奠定了無印良品在商品開發(fā)上的根本思路。

如何實現(xiàn)有理由的便宜？

對于如何實現(xiàn)“有理由的便宜”，我們在具體商品開發(fā)時找出了三個實現(xiàn)方向：

第一，更換原材料。嚴選原材料，關(guān)注材料本質(zhì)而不是外觀。比如意面放進鍋里的時候，有些會彎成U型，但這樣并不影響食用和美味，所以我們就開發(fā)了U型通心粉。

第二，重審工藝流程。日本干燥的香菇都會篩選，然后按照大、中、小分別包裝，不完整的破損香菇就會剔除。但對顧客而言，香菇吃到嘴里都是一個味道。所以我們把大、中、小的香菇混合包裝，包括破損的香菇也放進去，這樣從原材料成本和制作環(huán)節(jié)上大大削減了成本和費用，可以用優(yōu)惠的價格賣給顧客。

第三，簡化包裝。我們有替換用的紙巾包，因為不管包裝盒做得多么美觀，實際要用的是紙巾，所以我們開發(fā)了替換紙巾包。通過簡化包裝降低了成本，同時也降低了價格。

我們的襯衫不但沒有熨燙和染色，甚至沒有包裝，就是要讓大家觸碰到最本質(zhì)的舒適，同時穿上也很暖和。

就這樣，通過嚴選材料到簡化工序，再到簡化包裝，運用這三樣動作就能夠用更加優(yōu)惠的價格把高品質(zhì)的商品提供給顧客。

無印良品在商品開發(fā)上的理念原點是“制造只能看到本質(zhì)的商品”，盡可能突出商品本質(zhì)的特色和功能性。這樣的思想從創(chuàng)業(yè)至今始終如一，從未改變。

在經(jīng)濟高速增長的時代，可能大家更加會注重包裝華麗這樣外表上的東西，但隨著時代的進步和發(fā)展，人們的消費觀念會變得成熟，更愿意關(guān)注商品的本質(zhì)。

無印良品跟其他企業(yè)最大的不同和優(yōu)勢就在于，“眼光向前，腳步向后——我們的眼光一直注視著時代的前端，我們的腳步一直在回歸商品的本質(zhì)?！?/p>

理念進化方式：有理由的便宜+消費者視角

無印良品1979年創(chuàng)立以來，我們一直固守自己的核心理念，同時也一直在持續(xù)深入探索和深化我們的核心理念，使之不斷進化和發(fā)展，以適應(yīng)顧客需求。

無印良品在進行商品開發(fā)的過程中一直經(jīng)歷著理念上的不斷進化，每隔七八年，就會有一個階段性的成長。但在不斷進化中，無印良品成功的核心理念一直沒有變化過，我們始終堅持在保障品質(zhì)的同時，給顧客提供有理由的低價格。

“有理由的便宜+消費者視角”就是無印良品產(chǎn)品理念與市場需求結(jié)合演進的道路。

成長與挫折：增長遇下滑

無印良品1983年開出面積只有33坪（約100平米）、商品種類只有200個品目的青山1號店，開業(yè)第一個月就達成了一年的銷售目標，而且良好的銷售業(yè)績一直持續(xù)。這樣的業(yè)績印證了當時無印良品的商品理念是非常符合顧客需求的。

但無印良品1990年銷售額只有245億日元，經(jīng)常利益（經(jīng)常利益=營業(yè)利益+營業(yè)外收益-營業(yè)外費用）只有1億日元，然而到1999年時，經(jīng)常利益已經(jīng)達到136億日元。

1990-1999年的10年間，無印良品經(jīng)歷了一帆風(fēng)順的成長期。店鋪數(shù)量、商品種類越來越多，跟顧客之間的距離也越來越近，顧客也很愿意在無印良品購買更多的商品。

但在2000年，我們第一次遇到了利潤下滑的現(xiàn)象，甚至到2001年下滑呈大幅增長態(tài)勢。當年1月，前社長因為業(yè)績下滑引咎辭職，我在這樣的困境中擔任了無印良品的社長。

無印良品業(yè)績大幅下滑，陷入虧損的狀況，媒體進行了大幅報道，曾有記者對我說：日本沒有一家企業(yè)在經(jīng)歷了這樣的業(yè)績大幅下滑之后再重新恢復(fù)增長的，請你加油！

經(jīng)歷了這番挫折，無印良品開始反省挫折的原因，特別是內(nèi)部原因：

首先，急速擴張和業(yè)績持續(xù)增長帶來驕傲自滿的心態(tài)，認為“無印良品這樣就可以了”，喪失了危機感。

其次，盲目擴大商品種類和數(shù)量，結(jié)果導(dǎo)致品牌的削弱化，使“有理由的便宜”理念稀薄化，也使無印良品產(chǎn)生了激進的冒險心理。

為了賣出更多商品，開始用非常簡單粗暴的態(tài)度和方法不斷開發(fā)商品，拉遠了與顧客的距離。這是我們遭受挫折最主要的原因。

SPA模式（自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式）最大的特征就是高風(fēng)險、高回報，這意味著無印良品會承擔非常多的庫存壓力。

因為公司業(yè)績下滑，無印良品在新瀉的物流中心過時過季的服裝堆積如山，按售價計算總價值超過100億日元。如果這批庫存繼續(xù)積壓在倉庫，商品改革就無法進行。于是我們痛下決心，把不良庫存全部焚燒。

還有一些商品質(zhì)量的重大事故，以及食品中含有一些未經(jīng)確認的物質(zhì)等。這一系列問題促使無印良品開始反省，隨著急速擴張帶來的大企業(yè)病，開始推動企業(yè)內(nèi)部的改革。我們決定制作商品的負責人必須要跟到工廠，去確認他們做出來的商品品質(zhì)是否過關(guān)，同時通過顧客的投訴意見進行商品上的改革和品質(zhì)上的管理。

從2001年公司業(yè)績跌入谷底，我臨危受命擔任無印良品的社長，到2007年我辭去社長職務(wù)期間，無印良品的業(yè)績得到了非常顯著的回升。對這個回升做出最大貢獻的就是商品開發(fā)的改革，我們總結(jié)出來的理念是“進化和執(zhí)行”：“進化”主要是指制作商品的流程設(shè)計;“執(zhí)行”是有了這樣的機制必須要徹底貫徹才能得到效果。

商品開發(fā)之路

“這樣就好”的產(chǎn)品哲學(xué)

無印良品誕生初始提出了“有理由的便宜”這個理念，隨后的10年間我們在此基礎(chǔ)上逐漸提出了“簡約”“功能性”“經(jīng)濟合理性”等一系列逐步進化的理念。

我們認識到無印良品的理念要結(jié)合時代變遷不斷進化，與時俱進才能貼近現(xiàn)在的生活。“這樣就好”而非“這樣最好”這句話，就是無印良品的產(chǎn)品哲學(xué)。

無印良品想表達的是這樣的思考：“這樣最好”的想法，會有點凸顯出人們非常強烈的偏好和喜好——我不要其他的，我就要這個。

但我們不希望無印良品的顧客是帶有這樣的主張去購買我們商品的，我們也不想依循顧客這樣的主張去生產(chǎn)我們的商品，我們希望顧客帶著“這樣就好”的理性思考去購買我們的商品。

“最”字會帶著一些自我主義和不協(xié)調(diào)的含義在里面，而“就”字包含著克制、讓步、理性的情感在內(nèi)，所以我們希望提供“這樣就好”的商品給顧客，也希望顧客抱著這樣的想法購買。同時，我們也通過提高“這樣就好”的商品品質(zhì)去消除顧客在選擇“這樣就好”商品時的一些不滿和遺憾。

我們有一個“豐富的低成本，聰明的低價”的低成本概念。我們倡導(dǎo)的是“有理由的便宜”，如果你只是單純的便宜，這種空洞的東西沒有辦法讓顧客感到滿足，這就要有非常成熟和非常豐富的材料以及制作工藝去支撐我們的商品，從而讓顧客從非常純樸的商品中獲得滿足感。

“空的容器”開發(fā)理念

商品開發(fā)上，我們的理念是“無印良品的商品就像一個空的容器，正是因為單純、純白才能容納所有人的想法，才能產(chǎn)生忠誠的自在感?！?/p>

無印良品開發(fā)出來的商品相當于一個空的容器，里面可以容納所有的價值觀，比如合理性、簡約、低價、生態(tài)學(xué)、理性這樣的價值觀。不是我們賦予這樣的價值觀，而是它能夠容納所有的價值觀，讓顧客決定它的價值觀是什么。

我們生產(chǎn)出來的商品能夠?qū)?yīng)所有人的價值觀，能夠被所有人接納，這也是我們持續(xù)堅持的商品開發(fā)理念。

設(shè)計不能太超前

我們曾經(jīng)獲得非常權(quán)威的獎項是德國舉辦的設(shè)計業(yè)界最權(quán)威的IF設(shè)計獎。曾經(jīng)拿到這個獎4個獎項的企業(yè)有兩家，一家是蘋果公司，一家是松下公司，而無印良品超過這兩家企業(yè)，我們拿到了5個獎項。這5個獲獎的商品分別是：電話機、碎紙機、組合架、DVD播放器和CVD播放器。

電話機當時設(shè)計出來的時候，公司里的一位老先生說這一款電話機應(yīng)該會賣得很好。而實際上這款電話機雖然得到了設(shè)計上的金獎，但它的銷量很慘淡，基本上沒怎么賣出去。

無印良品商品開發(fā)一直走在時尚前端，但是當時我們生產(chǎn)這款電話機的時候，顧客的手機還未普及，人們對于電話機追求的是有更多的附加功能。所以這個電話機雖然從設(shè)計上來說非常好，但卻脫離了當時顧客的需求，太超前了。

我們由此反思，以后商品設(shè)計不能太超前，超前半年或者一年是適當?shù)?，產(chǎn)品可以賣出去。但如果超前太多，顧客的需求和我們的理念不能同步，商品反而賣不出去。這是我們得到的一個教訓(xùn)。

獨特的商品開發(fā)之路

過去，無印良品的商品開發(fā)能力很多是依賴于人力，面臨的主要問題是每個員工個人的資質(zhì)不同、能力不同、干勁和熱情也不同，這樣的差異反映到商品開發(fā)上就會造成商品品質(zhì)的優(yōu)劣不一。

所以我們決心創(chuàng)建一個機制，建立起無印良品獨有的商品開發(fā)之路，讓所有人都能夠很好地進行商品開發(fā)，參與到商品開發(fā)中。

無印良品商品開發(fā)的前提就是市場調(diào)查，要精準抓住顧客的需求。無印良品做市場調(diào)查時收集信息主要有九個途徑，這也是我們商品開發(fā)的九個靈感來源：

1、通過展覽展會收集市面信息。

2、社會媒介，比如報紙、雜志、電視、媒體等。

3、自我需求。如果商品開發(fā)，我自己想要做一些什么？可以基于自己日常需求去思考，我生活中缺少了什么？我應(yīng)該改善什么？什么東西會對我有幫助？

4、分析顧客。觀察其他人或者是從市場營銷方面的信息去分析顧客的心理活動和日常生活。

5、競爭者研究。通過觀察競爭對手的產(chǎn)品，調(diào)查掌握競爭者商品背后的情況、齊全程度、價格、包裝設(shè)計等各方面的情報。無印良品內(nèi)部的機制，可以保證所有收集的情報在每周六反饋到上面。

6、合作伙伴交流，即我們的廠商、制造商。造訪物品生產(chǎn)的現(xiàn)場，然后獲取業(yè)界的動向信息。

7、生活良品研究所。這是公司內(nèi)部設(shè)立的機構(gòu)，讓顧客在我們的網(wǎng)站上“想說啥，就說啥”，隨時傾聽顧客的意見。這個機構(gòu)還會拍攝上百張顧客生活環(huán)境的照片，從照片中發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需求。

8、顧客室。它的功能有些類似投訴和咨詢中心，顧客室每年會收到來自顧客17萬件的投訴或者咨詢信息，我們也會基于這些情報進行商品的改善和開發(fā)。顧客會經(jīng)由店鋪、電話或者郵件直接把他們的想法反映到顧客室，顧客室負責整理所有顧客意見和想法，每周一次把這些統(tǒng)計好的內(nèi)容反映給高級管理人員。如有緊急情況，比如說商品里出現(xiàn)了針，或者同款商品出現(xiàn)了3個以上的不良品，會在周二直接召開干部緊急會議，撤下不良商品。

9、零售店鋪。無印良品的店鋪里有名為“顧客視角表”的工具，店員將顧客提出的建議和想法寫在這個表中，再將這些信息遞交給上級。

通過以上9個商品開發(fā)靈感，我們開發(fā)出諸多受大家歡迎的產(chǎn)品：舒適沙發(fā)、LED便攜燈、中國條凳，還有中國青白瓷、印度咖喱壺、四格筆記本等。在捕捉到了這些靈感之后，如何做出產(chǎn)品呢？

按常規(guī)，無印良品提前2-3年開始新商品的企劃，以無印良品的理念作為商品開發(fā)的原點，集合公司內(nèi)部三個部門：商品部、企業(yè)設(shè)計部、商品挑選開發(fā)擔當負責人，一起討論。

周二，開顧客建議和商品想法的會議;周三，開設(shè)計會議;周五，咨詢委員會議?？傮w上是先召開討論會議，然后進行假設(shè)，最后再具體決定產(chǎn)品開發(fā)的方向。商品開發(fā)具體方向確定后，進入下一階段，就是詳細定下商品的基本參數(shù)。比如大小、面料素材、設(shè)計等。然后是工廠打樣，先做一個樣品實際使用，因為我們發(fā)現(xiàn)商品做出來以后如果不用是沒有辦法發(fā)現(xiàn)問題的。

我們在商品發(fā)行的前半年，就會有員工及顧客持續(xù)試用這一款商品，非常具體地測試使用感受，了解商品到底怎么樣。到了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)部以及品質(zhì)保障部就會跟進，完成質(zhì)量把關(guān)。

在商品實際生產(chǎn)上架前8個月，我們有一個討論的過程;上架前7個月的時候會進行第二次的商品討論會;在發(fā)售前半年，會有一個商品戰(zhàn)略的討論會;再到發(fā)售前5個月，咨詢委員會進行最后一次判定會。這其實相當于商品開發(fā)的最后一道關(guān)卡，如果咨詢委員會不同意，這個商品就沒辦法面市。咨詢委員會擁有最終決定權(quán)。

理念進化再出發(fā)：

WORLD MUJI和FOUND MUJI

當最初10年提出的這些理念慢慢不再能滿足當代顧客需求時，我們又進一步升級理念，提出了“WORLD MUJI”和“FOUND MUJI”的理念。同時，我們還提出了無印良品的品牌哲學(xué)——并非“這樣最好”而是“這樣就好”，還有“高品質(zhì)的基本商品”“合理的價格”“創(chuàng)造性省略”“素”等概念。

FOUND MUJI的理念，就是我們會飛往世界各地，比如在距日本很遙遠的某個地方，有一些被當?shù)鼐用袼L遠喜愛、長期使用的物品，我們會想要把這些好的當?shù)貣|西挖掘出來，然后把它賦予無印良品的設(shè)計，適應(yīng)現(xiàn)代生活，然后擴散到全世界。

WORLD MUJI的理念具體是什么呢？

我們在思考一個問題：日本國內(nèi)生產(chǎn)出來的無印良品商品是這樣的感覺，那么在德國、英國的無印良品的商品又會呈現(xiàn)出什么樣的感覺呢？于是，我們把視野擴大到全球范圍，從世界上不同地區(qū)、不同文化中去構(gòu)思無印良品的商品應(yīng)該以怎樣的形態(tài)出現(xiàn)，從中發(fā)現(xiàn)無印良品商品更多新的可能性，由此我們迎來了在全球范圍內(nèi)發(fā)散思維的新時代。

我們希望通過這樣的行動把無印良品的理念傳遞給全世界的人，在全世界范圍內(nèi)傳遞MUJI的理念。我們會和世界各地具有時代性、權(quán)威性的設(shè)計師合作，提供最優(yōu)秀的商品，但不會告訴大家設(shè)計師的名字，因為一旦知道設(shè)計師，它所涉及的商品價格就會翻5倍。

取舍之道：無印良品不做什么

沒有舍棄，就不會得到。無印良品在商品開發(fā)上始終堅持著一些絕對不會做的事情，取舍的原則就是無印良品的商品開發(fā)基本理念和原理。

不在商品上貼品牌名稱。曾經(jīng)也有顧客反映過，如果在商品上增加無印良品的品牌LOGO是不是會賣得更好？但我們覺得如果貼上了標簽，可能顧客是沖著LOGO去購買商品，并不是因為我的商品設(shè)計很優(yōu)良才去購買我們的商品，所以我們拒絕在商品上貼品牌標簽。

不過度追加功能。只銷售為無印良品設(shè)計的商品，不在其他地方銷售為無印良品設(shè)計的商品;產(chǎn)品不使用鮮艷的顏色。有些顧客覺得無印良品的東西品質(zhì)非常好，色彩也都是采用物品本身原材料或者面料本色，也覺得非常好。但生產(chǎn)兒童或者嬰兒用的商品，是不是可以增加一些比較鮮艷的顏色，這樣能夠讓小孩子更加喜歡。

我們覺得這個建議雖然很好，但會違背無印良品開發(fā)商品的理念和初衷，所以我們也不會去做。

不過度包裝產(chǎn)品。不聘用名人做廣告。無印良品不會聘用名人做廣告，雖然因為名人效應(yīng)營業(yè)額會在短時間內(nèi)增長，但我們并不希望因為外界的因素導(dǎo)致我們的商品賣得更多，我們更希望的是依靠商品本身的優(yōu)秀功能和品質(zhì)得到顧客的喜愛。我們想讓顧客得到的是商品本身，而不是附加的東西。

不宣傳著名設(shè)計師的協(xié)助，只在能夠管理日常用具、產(chǎn)品選擇、陳列的地方銷售商品，不將降價作為吸引顧客的工具，盡量避免在店鋪進行與顧客接待無關(guān)的工作，不銷售2DK（DK：dining kitchen，是指有廚房和餐廳，2DK是指既有廚房和餐廳又有合并的廁所和浴室的房子）或者3DK（有三間房間，可作為臥室、書房及起居室、一間帶鍋臺的客廳，有廁所和浴室）高級公寓、公寓日常用不到的商品。

不從人口統(tǒng)計層面篩選目標顧客。不開設(shè)不符合分店標準的分店，開設(shè)分店不能超出公司的商品開發(fā)能力。

無印良品在開發(fā)商品上希望一直保持不斷注入新鮮血液的狀態(tài)。我們有一個思考，就是商品未來不一定處于現(xiàn)在的延長線上，所以我們要不斷發(fā)散思維產(chǎn)生新的想法，進行新的商品開發(fā)嘗試，這也是我們最基本的姿態(tài)。