瑞幸與星巴克同臺競技，沒有贏家？

云鋒金融

互聯(lián)網(wǎng)公司VS.咖啡店

從瑞幸與星巴克的管理團隊（或者創(chuàng)始人）背景看到一些有趣的對比：瑞幸的創(chuàng)始人是曾經(jīng)的神州優(yōu)車“運營一姐”，COO（首席運營官）錢治亞，巧合的是瑞幸首輪融資背后的團隊也是來自于神州優(yōu)車，這不禁讓我們想到從租車市場到專車市場的“燒錢大戰(zhàn)”，能在出行共享的戰(zhàn)火中生存下來想必功力不淺，在這樣的團隊帶領(lǐng)下瑞幸的管理團隊可能不是最懂咖啡文化的團隊，但一定很清楚在中國如何通過互聯(lián)網(wǎng)變現(xiàn)。

作為對比，星巴克公司的發(fā)家之路簡直就是另外一種“畫風”：一個在意大利被意式浪漫征服的美國人回國創(chuàng)辦了一家混合美國血統(tǒng)和意式風格的咖啡店，并賦予了這個咖啡店全新的社交意義，然后在當?shù)氐摹敖鹬鳌睅椭麻_始了全球擴張，并最終改變了全世界的咖啡消費模式。

從以上管理團隊或創(chuàng)始人故事的對比中不難發(fā)現(xiàn)，對比因意式浪漫而誕生的星巴克，瑞幸并不是一家真正意義上的咖啡店，它似乎更適合被稱為互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)公司。有了以上的區(qū)分，前言所提出的問題就有了繼續(xù)探討下去的可能，既然瑞幸不是一家咖啡店，那么它能通過互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟模式打敗傳統(tǒng)的咖啡巨頭星巴克嗎？

企業(yè)文化的對決

為了“干掉”星巴克，瑞幸一上來就發(fā)了三連擊：首先通過《瑞幸咖啡》利用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)技術(shù)全面收集用戶信息，為后續(xù)精準營銷做準備；然后《瑞幸咖啡》作為連招的結(jié)合點快速實現(xiàn)裂變“拉新”；最后打出分享紅包、邀請注冊和獲得免費咖啡這套具有社交屬性的組合拳，輕松拿下整個關(guān)系網(wǎng)。

目前用戶只能通過《瑞幸咖啡》進行下單，這進一步增強了用戶黏性和依賴度。這套組合拳在最大程度上提高了咖啡性價比和客戶便利性，一下解決了優(yōu)質(zhì)咖啡“太貴、購買不方便”兩大消費痛點。瑞幸非常了解中國上班族的需求，它通過一個簡單的APP下單，然后風雨無阻隨叫隨到的“外賣小哥”就直接將優(yōu)質(zhì)咖啡送到客戶手中（根據(jù)瑞幸公布數(shù)據(jù)顯示，平均外賣送達時間約16分鐘），此時咖啡入口的溫度恰到好處。

這恰恰與星巴克“讓朋友們相聚在特定地點并一起暢享咖啡”的文化截然相反。另外，瑞幸簡約的店面風格與星巴克店面所努力營造的“星咖啡”文化大相徑庭，瑞幸的門店經(jīng)營策略更像駐點驛站，通過全自動咖啡機以最節(jié)約時間的方式來滿足門店周邊客戶的外賣訂單。雖然去年星巴克也高調(diào)宣布與餓了么聯(lián)手推出咖啡快遞外賣業(yè)務(wù)刷了一波“存在感”，但雷聲大雨點小，鑒于星巴克一直以來努力打造“第三空間”的文化屬性，很明顯，更了解中國上班族的瑞幸在門店維護運營以及人力成本節(jié)約方面要完勝星巴克。

瑞幸的咖啡市場搶灘登陸

根據(jù)CTR媒介智訊發(fā)布的《2018年前三季度中國廣告市場回顧》報告顯示，作為新零售咖啡的典型代表，瑞幸在2018年前三季度主要選擇電視、電梯電視、電梯海報和影院視頻作為宣傳渠道，其中瑞幸在電梯電視媒體的廣告花費占到其投放總體的73%。電梯廣告是一種基于位置的目標性極強（例如寫字樓電梯）且非常有效的傳播方式—“強制觀看+重復播放”。

另外，CTR媒介智訊表示2018年前三季度的電梯電視、電梯海報和影院視頻媒體同比漲幅均超過20%，電梯廣告是增長最快的廣告渠道之一。瑞幸通過前期的大量電梯廣告投放吸引了大批寫字樓周邊地區(qū)的潛在客戶的關(guān)注。作為對比，星巴克在廣告支出占營收比例常年穩(wěn)定在1%左右。我們可以看到咖啡巨頭星巴克每年在廣告營銷策略方面的投入幾乎可以忽略不計。

作為互聯(lián)網(wǎng)公司的瑞幸通過線上APP與線下電梯廣告相結(jié)合的方式來吸引大量寫字樓周邊的客戶，而這種方式可以類比其他互聯(lián)網(wǎng)公司的打法，例如美團從初期階段的快餐外賣業(yè)務(wù)到后期美團出行業(yè)務(wù)的拓展。一旦互聯(lián)網(wǎng)公司手中握有充足的用戶數(shù)據(jù)資源，就可以無限放大自身的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，未來變現(xiàn)又能有多難呢？

盈利模式大“PK”

現(xiàn)在繼續(xù)往深層挖掘一下，來看看兩家公司盈利情況。截至2018年12月，瑞幸共銷售8 500萬杯咖啡，預計銷售額為7.63億元，平均一杯咖啡的售價為8.9元，差不多是標價的三分之一。而更早的時候，折扣力度更大，平均售價還要再低一些。根據(jù)2018年7月瑞幸宣布A輪融資時對外公布的數(shù)據(jù)顯示，當時的銷售量為1 800多萬杯，銷售額為5 917萬元，平均一杯咖啡的售價僅在3.3元左右。

根據(jù)最新披露的星巴克公司2018年第四季財報地區(qū)同店營收指標，中國地區(qū)的顧客交易量雖然下滑2%，但價格上升所帶來的營收增速為3%，兩者相抵，星巴克在中國地區(qū)的同店營收增速為1%。這組有趣的相抵數(shù)據(jù)表明，星巴克的價格上漲更多是來源于兩個方面：“星咖啡”文化的品牌溢價以及不斷提升的門店運營成本（第四季度同比上升49.5%）。

很明顯，即使顧客交易量下滑價格上漲，用戶依舊認可星巴克的“星文化”，僅憑這點星巴克就可以使品牌溢價達到最大化。而反觀瑞幸，目前通過大幅補貼來吸引客戶的這種營銷方式并不是在真正制造和兜售咖啡文化，而是以一種“虧本賺吆喝”的姿態(tài)堅定不移地走在互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模效應的道路上。

產(chǎn)品供應與定價策略

根據(jù)《瑞幸咖啡》中所提供的菜單，瑞幸的產(chǎn)品價格大致分布在21元～27元之間。星巴克所提供的菜單里，主要飲品（咖啡、茶和冷飲等）的價格區(qū)間分布在27元～40元。市面上例如7-11、全家和喜事多等便利店提供的咖啡熱飲價格區(qū)間在7元～15元。

通過價格對比，瑞幸無論在原價上，還是通過一系列的大量補貼后客戶實際到手價格，所瞄準的市場就是中間的空白斷檔區(qū)域。

由此大膽假設(shè)一下，瑞幸的終極目標并不是簡單地搶占“咖啡”市場份額，而是通過定價策略和現(xiàn)階段的補貼優(yōu)勢迅速拉攏潛在客戶群體，最終形成自己的流量消費閉環(huán)，填補市場的價格空缺。除此之外，兩者針對的目標客戶又是否具有可比性呢？

“星巴克粉”和“瑞幸粉”的不同

根據(jù)TalkingData移動數(shù)據(jù)中心《2016年星巴克忠實粉絲人群洞察》報告顯示，從性別分布來看，星巴克忠實粉絲以男性用戶為主，占比為58.3%，高于移動互聯(lián)網(wǎng)整體用戶（54.9%）；從年齡分布來看，星巴克忠實粉絲主要為“80后”青年占比過半數(shù)（52.5%），“70后”用戶占比（18.4%）也高于移動互聯(lián)網(wǎng)整體用戶（13.9%）。很明顯，星巴克的忠實粉絲們都屬于比較成熟穩(wěn)重的類型，這一數(shù)據(jù)很符合星巴克的整體定位。

反觀瑞幸，根據(jù)高盛最新的專項研報指出，瑞幸在24歲以下的消費者占據(jù)了用戶總體的48%，比星巴克高出一倍的用戶量（22%）。在34歲以下用戶分組里，瑞幸擁有90%的用戶，而星巴克只擁有70%左右。

從用戶年齡上看，瑞幸的用戶群體比星巴克年輕不少。其實不難理解，年輕群體接受新生事物的意愿相對較高，社交化傳播的意愿也更強。在目前互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的大背景下，更不用說瑞幸擁有經(jīng)歷過“共享出行”戰(zhàn)火的互聯(lián)網(wǎng)頂級推手的幫助，此番高速增長也就成了理所當然的事情。

未來的可持續(xù)發(fā)展

鑒于目前瑞幸還處于“燒錢”擴張階段，去年全年累計的凈虧損超8億元，瑞幸扭虧為盈的道路還有很長，而投資人對于市場的預期回報擁有十分敏銳的洞察力，對虧損則有著超強的耐心。星巴克作為咖啡巨頭更無需多說，根據(jù)2018年財務(wù)年報所披露，其持有現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物為87.56億美元，同比增速為256%。在這個方面，星巴克無疑擁有更大的優(yōu)勢。

通過以上幾個方面多維度的對比發(fā)現(xiàn)，瑞幸“沖入”咖啡市場的時候，或許它的最終目的并不是“干掉”星巴克那么簡單。在互聯(lián)網(wǎng)頂級推手的引導下，一開始它便標新立異地采取了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟擴張模式攻城拔寨，讓廣大的消費者享嘗到了不少甜頭。簡單來說，瑞幸和星巴克都是賣咖啡的，但兩者并不在同一個賽道上。

寫在最后

瑞幸通過《瑞幸咖啡》分享補貼以社交裂變的方式收集到大量的客戶數(shù)據(jù)，如果有一天不再賣咖啡了，或許我們能看到一個“瑞幸團”“瑞幸了么”或者“瑞幸出行”，甚至某一天在另外完全不同的領(lǐng)域中出現(xiàn)一個“瑞幸”一點也不奇怪。