民營(yíng)企業(yè)突破發(fā)展瓶頸的辨證思維

感悟

瓶頸是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中遇到的關(guān)鍵性“卡脖子”的問(wèn)題，解決“卡脖子”就是解決管理中的“最后一公里”。每個(gè)企業(yè)尤其是民營(yíng)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，由于外部環(huán)境不確定性、不穩(wěn)定性，難免都會(huì)遇到這樣或那樣的難題。譬如，有的是市場(chǎng)問(wèn)題，有的是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問(wèn)題，有的是資金問(wèn)題，等等。因此，要針對(duì)由于企業(yè)的情況不同而產(chǎn)生的不同的瓶頸問(wèn)題，采取不同的方法進(jìn)行解決，做到辨證施治，對(duì)癥下藥，有的放矢。針對(duì)當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)發(fā)展中的瓶頸，我認(rèn)為首先要正確處理好以下四個(gè)方面的關(guān)系，從中找出帶有規(guī)律性的解決途徑與方法。

一是處理好表象與內(nèi)里的關(guān)系，透過(guò)現(xiàn)象看清內(nèi)在本質(zhì)。從山頂上看山腳下，條條道路可以通山頂，而在山腳下看山頂，只有一條路通山頂。在山頂上登高望遠(yuǎn)，一覽無(wú)余。人的認(rèn)知水平也一樣，站在高處想問(wèn)題，就能視野寬廣，不會(huì)被“一葉障目”。任何事物，往往“表”是現(xiàn)象，“里”是實(shí)質(zhì)，透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，就能找準(zhǔn)突破瓶頸的關(guān)鍵所在。譬如，有的企業(yè)成本高，表象是人工費(fèi)用及原材料價(jià)格等生產(chǎn)成本上升這些客觀(guān)因素，實(shí)質(zhì)該解決的是財(cái)務(wù)上看不見(jiàn)的交易成本、物流成本和商務(wù)成本等這些降本重點(diǎn)。因此，企業(yè)應(yīng)從生產(chǎn)成本管理轉(zhuǎn)向能覆蓋生產(chǎn)成本上升的綜合成本管理，并通過(guò)實(shí)行目標(biāo)成本責(zé)任制管理，推動(dòng)向開(kāi)源與節(jié)流的廣度和深度進(jìn)發(fā)，壓縮支出，擴(kuò)大收入，不斷提高資源的收益率。

同時(shí)，要注意細(xì)節(jié)，見(jiàn)微知著。有些細(xì)節(jié)看似無(wú)關(guān)緊要，但事實(shí)上關(guān)乎著大局的發(fā)展。事事處處要留心細(xì)節(jié)，并要把看到的細(xì)節(jié)與經(jīng)營(yíng)中相關(guān)的問(wèn)題聯(lián)系起來(lái)研究分析，從中發(fā)現(xiàn)本質(zhì)性的信息。特別要注意那些能反映本質(zhì)變化、帶來(lái)發(fā)展前景的細(xì)節(jié)，這些最具價(jià)值的細(xì)節(jié)往往與其他作用不大的細(xì)節(jié)混沌在一起，難以被人所看清，這就要求我們由表及里、由淺入深的進(jìn)行分析研究，從中找出最具價(jià)值的細(xì)節(jié)，并把握細(xì)節(jié)走向成功。例如企業(yè)的市場(chǎng)問(wèn)題，看起來(lái)已經(jīng)飽和，一旦用放大鏡來(lái)研究市場(chǎng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)永遠(yuǎn)不會(huì)飽和，這是因?yàn)槭袌?chǎng)的細(xì)分拓展是無(wú)限的，飽和是經(jīng)營(yíng)決策者思想的僵化，缺乏對(duì)市場(chǎng)的深入研究和跨界開(kāi)拓力度。通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)，找準(zhǔn)缺門(mén)產(chǎn)品，走差異化發(fā)展之路，將市場(chǎng)與科技進(jìn)行整合創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)出高科技含量、高附加值的新產(chǎn)品，企業(yè)就必定能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二是正確處理好主要矛盾和次要矛盾的問(wèn)題，以聚焦解決主要矛盾來(lái)化解次要矛盾。唯物辯證法告訴我們，在任何矛盾體中，瓶頸問(wèn)題也是一個(gè)矛盾體，要找出主要矛盾及矛盾的主要方面，然后通過(guò)集中有效資源解決主要矛盾，這樣以“四兩撥千斤”，其他矛盾就會(huì)迎刃而解，起到“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的作用。目前中小型企業(yè)發(fā)展碰到了“天花板”，再向上發(fā)展難度很大，突出表現(xiàn)在發(fā)展后勁不足，生產(chǎn)水平不高，科技人才匱乏，也缺乏攀高比先的動(dòng)力。解決這些矛盾，最主要的是建立起能夠促進(jìn)生產(chǎn)力較快發(fā)展的體制機(jī)制，以增強(qiáng)變革能力來(lái)提升生產(chǎn)力。變革能力的大小是企業(yè)繁榮和衰落的分水嶺。有個(gè)比喻，變革能力可看做運(yùn)動(dòng)員的肺活量。一名賽跑選手的肺活量決定了他血液能運(yùn)送的氧氣量，而氧氣會(huì)增強(qiáng)其肌肉組織活動(dòng)、承耐勞苦及執(zhí)著追求取得勝利的能力。企業(yè)如何增強(qiáng)其肺活量，即它的變革能力，作為民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，過(guò)去靠膽量和錢(qián)辦了廠(chǎng)，在機(jī)遇和努力下形成了一定規(guī)模，再往前發(fā)展，筆者認(rèn)為，可效仿國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)改革，推行所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，并由授權(quán)走向分權(quán)。即將經(jīng)營(yíng)權(quán)授給理念新、知識(shí)新、能力強(qiáng)的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，讓其主管經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，企業(yè)原有產(chǎn)權(quán)性質(zhì)不變，本質(zhì)上是引進(jìn)了高級(jí)打工者;所謂分權(quán)，就是贈(zèng)與一部分股權(quán)給打工者，讓其成為合伙人，都是企業(yè)的主人，本質(zhì)上是共同創(chuàng)業(yè)創(chuàng)優(yōu)，這必將創(chuàng)造出更多更好的價(jià)值。同時(shí)，以經(jīng)營(yíng)方式的變革來(lái)推動(dòng)組織內(nèi)改革，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，進(jìn)一步改革和完善用工制度、人事制度、分配制度等內(nèi)部機(jī)制，從而通過(guò)這一變革來(lái)推動(dòng)各個(gè)層面采用先進(jìn)的技術(shù)和管理，不斷提高生產(chǎn)力發(fā)展水平;促進(jìn)每個(gè)員工成為企業(yè)的主人翁，具有全局觀(guān)，都在努力擴(kuò)充和運(yùn)用他們的知識(shí)和智慧創(chuàng)造新的價(jià)值、新的財(cái)富。

改革了經(jīng)營(yíng)機(jī)制，企業(yè)管理再跟上，就能雙輪驅(qū)動(dòng)，穩(wěn)步前行。以往由于強(qiáng)調(diào)技術(shù)與市場(chǎng)較多，目前管理相對(duì)比較弱化，影響到企業(yè)的效益。解決這一矛盾，關(guān)鍵點(diǎn)是優(yōu)化管理中的短板，將過(guò)去沿用的一套老的管理方法和手段，改用現(xiàn)代信息技術(shù)來(lái)管理。因此，傳統(tǒng)企業(yè)要樹(shù)立互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值觀(guān)，在互聯(lián)網(wǎng)基因上尋找突破，加快推行互聯(lián)網(wǎng)+管理，以解決管理上的主要矛盾，破解管理缺少協(xié)同、數(shù)據(jù)信息孤島、產(chǎn)品思維呆板等問(wèn)題，達(dá)到運(yùn)營(yíng)高效率、結(jié)果高收益。

三是正確處理好內(nèi)因和外因的關(guān)系，以充分發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性來(lái)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的復(fù)雜性。生活中有個(gè)淺而易顯的現(xiàn)象：雞蛋從外部打破是食物，成為他人食用;從里面孵化是小雞，最終獲得新的生命。這說(shuō)明，等待外部力量這個(gè)外因來(lái)變革，與通過(guò)內(nèi)部的力量來(lái)變革所產(chǎn)生的效果是迥然不同的。企業(yè)要解決瓶頸問(wèn)題，不能等（等機(jī)會(huì)發(fā)展）、靠（靠稅負(fù)減免和銀行降息）、要（要政府網(wǎng)開(kāi)一面政策支持），而是要靠積極進(jìn)取的精神、克難攻堅(jiān)的毅力、多措并舉的策略。

從企業(yè)決策層面上看，有些企業(yè)在同一地區(qū)、同一行業(yè)，原來(lái)基礎(chǔ)大體相同，而在這次供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中有的保持了良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，有的敗下陣來(lái)，問(wèn)題是在機(jī)遇和挑戰(zhàn)面前，經(jīng)營(yíng)決策沒(méi)有把準(zhǔn)，自身的主觀(guān)能動(dòng)性沒(méi)有發(fā)揮好，內(nèi)部的事沒(méi)有管細(xì)管好。時(shí)下，民營(yíng)企業(yè)又有了新一輪發(fā)展機(jī)遇，但機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，機(jī)遇稍縱即逝，機(jī)遇總是鐘情于有激情的人、奮發(fā)開(kāi)拓的人。因此，我們?cè)趹?zhàn)略上要緊緊抓住機(jī)遇不放過(guò)，在戰(zhàn)術(shù)上要把握好挑戰(zhàn)巧應(yīng)對(duì)。同時(shí)做好應(yīng)對(duì)可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備，特別要善于利用機(jī)會(huì)來(lái)克服風(fēng)險(xiǎn)。注重用信心來(lái)支撐行動(dòng)，戰(zhàn)勝困難。誰(shuí)有信心，棋高一著，搶占先機(jī)，就能獲得成功?！蔼M路相逢勇者勝”，同樣外部環(huán)境下，有的企業(yè)能成功，有的失敗，關(guān)鍵取決于內(nèi)因。

從企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面上看，發(fā)掘內(nèi)在動(dòng)力，實(shí)行內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)，就能拓展市場(chǎng)，搞活營(yíng)銷(xiāo)。海爾實(shí)行“人單合一”，將員工與顧客在企業(yè)內(nèi)部形成一種市場(chǎng)氛圍和市場(chǎng)機(jī)制，本質(zhì)上是把企業(yè)推銷(xiāo)給內(nèi)部員工。通過(guò)員工感同身受和換位思考，提高員工的工作責(zé)任心與服務(wù)質(zhì)量，激活企業(yè)內(nèi)部每個(gè)細(xì)胞，從而贏(yíng)得外部客戶(hù)的信賴(lài)與滿(mǎn)意。這不僅抗拒了市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的不利，而且實(shí)現(xiàn)了多方共贏(yíng)增值的好效果。

四是正確處理好量變與質(zhì)變的關(guān)系，積極引領(lǐng)量變向正向質(zhì)變發(fā)展。合抱之木，生于毫末，九臺(tái)之高，始于壘土;千里之堤，潰于蟻穴，大船沉沒(méi)，原由小孔。這說(shuō)明量變與質(zhì)變，既相互區(qū)別，又相互聯(lián)系;量變不一定引起正向的質(zhì)變，但質(zhì)變一定是由量變引起的;渺小的量變可以積累驚人的巨變。以上是從自然界發(fā)生的規(guī)律性現(xiàn)象看的，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)中發(fā)生的情況也同樣如此。某企業(yè)，原來(lái)起步晚、規(guī)模小、基礎(chǔ)差，他們緊緊依靠科技進(jìn)步，采用獅子滾雪球的方法，年年進(jìn)行技術(shù)改造，堅(jiān)持走穩(wěn)步不停步，積小勝為大勝，不用十載時(shí)間，使原來(lái)在市場(chǎng)商海中飄泊不定的“一葉扁舟”，變成了能迎戰(zhàn)市場(chǎng)大風(fēng)大浪的一艘“艦艇”。但也有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，從小的虧損到資金鏈斷裂直至企業(yè)倒閉，就是一個(gè)量變到質(zhì)變的負(fù)面過(guò)程。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，損失是不可避免的，對(duì)于虧損要進(jìn)行分析，暫時(shí)性虧損可用后來(lái)新的收益來(lái)彌補(bǔ)，而對(duì)于未來(lái)沒(méi)有希望的經(jīng)營(yíng)要理性決策，迅速調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)止虧。而企業(yè)在出現(xiàn)虧損時(shí)，漫不經(jīng)心，拖而不決，等問(wèn)題成了堆，自有資金被“蠶食”掉，再去“亡羊補(bǔ)牢”則已晚矣。因此，作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者要有保持清醒的頭腦，在管理中加強(qiáng)成本核算，明確盈虧點(diǎn)。以現(xiàn)金流為王，關(guān)注資金利用率、資金周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)占用盈利率，以求得一個(gè)好的資產(chǎn)回報(bào)率，確保企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

貸款擔(dān)保發(fā)生的連鎖惡性也是一個(gè)例證。有的企業(yè)給人家擔(dān)保貸款，由于對(duì)方到期無(wú)力償還，貸款又不能展期，結(jié)果負(fù)連帶責(zé)任，企業(yè)被捆綁，自身的流動(dòng)資金被抽走而導(dǎo)致停機(jī)停產(chǎn)。對(duì)于幫人家擔(dān)保，必須建立在信用級(jí)別較高的基礎(chǔ)上，并配有專(zhuān)職財(cái)會(huì)人員進(jìn)行監(jiān)管，發(fā)現(xiàn)苗頭問(wèn)題及時(shí)采取措施。銀行有5%的壞賬準(zhǔn)備金，年終時(shí)將還不了的壞賬進(jìn)行核銷(xiāo)，以確保保證金質(zhì)量;股市中也有準(zhǔn)備5%的退市，以保證整個(gè)股市健康。李嘉誠(chéng)在投資項(xiàng)目時(shí)，將90%的時(shí)間考慮失敗，只用10%時(shí)間考慮收益，他認(rèn)為將失敗風(fēng)險(xiǎn)控制好，成功便將水到渠成。這就告訴我們，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，一定要未雨綢繆，防微杜漸，做好防備風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案，確?？腕w的量變朝著正向的質(zhì)變方向發(fā)展，以爭(zhēng)得市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)和競(jìng)爭(zhēng)力。