淺析境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)的委托式運營管理

劉磊

【摘要】境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)建設(shè)是一項系統(tǒng)而復雜的工程，為實現(xiàn)資源與專業(yè)更好的匹配，委托式運營管理應(yīng)運而生。本文首先闡釋了委托式運營管理的概念和內(nèi)容，接著分析了境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)委托運營管理的主要方式，以及境外合作區(qū)委托運營管理與國內(nèi)開發(fā)區(qū)項目委托運營管理之間的差異對比，最后對境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)開發(fā)商如何甄選運營管理團提出了具體建議。

【關(guān)鍵詞】境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū);園區(qū)開發(fā)商;委托運營管理;受托方;運營管理團隊

我國境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)在發(fā)展過程中呈現(xiàn)出由大量非園區(qū)專業(yè)開發(fā)商主導的明顯特征，這一特征表現(xiàn)無論是在境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)的發(fā)展初期（第一批、第二批國家級境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)），還是在目前的快速增長階段（截至2018年9月我國企業(yè)在46個國家在建初具規(guī)模的合作區(qū)有113家）均是如此。經(jīng)過十多年的發(fā)展，雖然有一定數(shù)量的非園區(qū)專業(yè)的境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)開發(fā)商已經(jīng)逐步躋身于專業(yè)隊伍，如華立集團、紅豆集團等，但大多數(shù)開發(fā)主體依然呈現(xiàn)非專業(yè)化的特征。

境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)的部分非專業(yè)開發(fā)商出于擔心、困惑、團隊組建困難、團隊經(jīng)驗不足等各種原因，希望在投資開發(fā)境外園區(qū)類項目時借助專業(yè)的運營管理團隊來打通園區(qū)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵壁壘，這就產(chǎn)生了委托運營管理的需求。這顯然與有志于輕資產(chǎn)輸出的園區(qū)專業(yè)團隊在供需層面形成了共鳴。這也產(chǎn)生了本文將要探討的核心問題所在，即作為園區(qū)項目的投資商，在甄選可委托的備選專業(yè)運營管理團隊時需要重點關(guān)注哪些方面？

1、境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)委托運營管理的界定

顯然，本文要首先明確探討的對象，即境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)委托運營管理是什么。在此，我們進行如下的界定：境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)的委托運營管理特指境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)的開發(fā)商將園區(qū)項目運營管理的全部或部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的經(jīng)營權(quán)在一定期限以付費或授權(quán)收費等形式委托給具有管理經(jīng)驗、金融資源或產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的專業(yè)園區(qū)運營管理團隊，目的是通過專業(yè)的運營管理更好的實現(xiàn)園區(qū)土地及各類經(jīng)營性資產(chǎn)等的快速去化、收益最大化、單位面積產(chǎn)值最大化或更快的整體增值。委托的時點可以是園區(qū)項目的籌備期、落地初期、運營成熟期等任何一個階段。

境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)開發(fā)商委托運營管理的主要內(nèi)容可以分為核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)與非核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)兩類：

1.1核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)

主要包括境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)的頂層架構(gòu)（如與駐在國政策談判及優(yōu)惠政策設(shè)計）、戰(zhàn)略定位與發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)選擇與布局、開發(fā)建設(shè)、招商引資、運營管理等環(huán)節(jié)。

1.2非核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)

主要包括物業(yè)管理、安保、綠化、常規(guī)咨詢、常規(guī)維修維護等環(huán)節(jié)。

在境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)的實踐中，要注意核心業(yè)務(wù)和非核心服務(wù)環(huán)節(jié)的區(qū)分，一般而言，滿足如下條件的多數(shù)為非核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)：

（1）駐在國市場已經(jīng)趨于成熟的、甚至形成了標準的服務(wù)體系，如工商注冊、稅務(wù)登記與申報、法律咨詢、人員招聘、清關(guān)、知識產(chǎn)權(quán)申報等;

（2）可以通過開發(fā)商母國、第三國甚至駐在國比較容易引入相對成熟的第三方服務(wù)，如物業(yè)管理、安保、綠化等;

（3）入?yún)^(qū)企業(yè)的個性化或?qū)I(yè)化需求，如企業(yè)個性化培訓、咨詢、設(shè)計，甚至是行業(yè)屬性非常強的研究、測試、中試、檢測等;

（4）在市場上相對容易整合的且有質(zhì)量保證的其他常規(guī)服務(wù)。

2、境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)委托運營管理的主要方式

境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)的發(fā)展過程中會不斷出現(xiàn)在運營管理委托層面的諸多創(chuàng)新，本文僅就目前可能的情況進行一定的總結(jié)，境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)委托運營管理的主要方式有如下五類：

2.1受托方以戰(zhàn)略投資、財務(wù)投資等形式全面介入園區(qū)運營管理

這時受托方不僅是運營管理方，也是園區(qū)項目的股東之一，開發(fā)商與運營管理方通過輕重資產(chǎn)的深度合作實現(xiàn)彼此的平衡;

2.2受托方純粹的單獨全體系托管

即將園區(qū)項目的核心與非核心業(yè)務(wù)，包括規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)、招商、運營、物業(yè)、安保等在一定期限內(nèi)進行全面托管;

2.3開發(fā)商與受托方成立運營管理界面的合資公司

以合資合作公司的名義對園區(qū)業(yè)務(wù)實現(xiàn)全體系的托管或核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的托管;

2.4以戰(zhàn)略合作的形式由受托方托管核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)

其中的重點是招商引資（含銷售代理）、運營管理等;

2.5以服務(wù)外包等形式由受托方托管非核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)如物業(yè)、安保等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

3、境內(nèi)外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)委托運營管理的差異對比

境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)在委托運營管理方面與國內(nèi)項目的委托運營管理有較大差異，其特殊性主要表現(xiàn)在如下七個方面：

3.1委托的主體不同

我國企業(yè)開發(fā)的境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)項目的委托主體基本是市場層面的開發(fā)商，而國內(nèi)園區(qū)項目的委托主體中有管委會、地方政府主導的投資控股公司等。

3.2與上位主體的溝通難度不同

我國境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)項目的上位主體是駐在國各級政府或職能部門，而部分駐在國政府在園區(qū)政策層面存在諸多的不確定性或在區(qū)域及園區(qū)類別對應(yīng)政策上的存在較大差異性，特殊國家的政府甚至存在頻繁更迭，造成溝通熟悉方面的困難度較大、溝通效率相對較低;而國內(nèi)園區(qū)項目溝通的上位主體非常穩(wěn)定，且溝通熟悉的難度較低，溝通效率相對較高。

3.3面向的招商方向與活動范圍不同

境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)的招商方向不僅包括國內(nèi)企業(yè)的優(yōu)勢產(chǎn)能轉(zhuǎn)移，同時也需要權(quán)衡國際化招商與駐在國屬地化招商的比重，且境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)守株待兔式的招商難度在逐步加大，境外項目的招商團隊更需要走出去主動招商且走出去的范圍在不斷擴大;國內(nèi)園區(qū)項目的招商方向雖然也面向國際企業(yè)，但多數(shù)園區(qū)項目的推介范圍基本以國內(nèi)為主。

3.4日常運營管理的難度不同

境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)的入?yún)^(qū)企業(yè)五花八門，各企業(yè)的投資方、管理團隊的差異性較大，僅溝通語言這一方面就需要運營方花費很多心思，更何況面對的是不同文化的差異與融合，這顯然會導致在提高入?yún)^(qū)企業(yè)客戶滿意度方面面臨的障礙會增加很多;而國內(nèi)園區(qū)項目面對入?yún)^(qū)企業(yè)的溝通對象多數(shù)是本土化的執(zhí)行團隊，溝通難度相對較低，且加之國內(nèi)各級政府在入?yún)^(qū)企業(yè)溝通與發(fā)展方面的助推也有利于園區(qū)運營管理部分障礙的消除。

3.5運營管理團隊的組建與管理難度不同

從成本控制、對接效率等方面來看，境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)的運營管理團隊均需要實現(xiàn)不同程度的屬地化運營，在這種情況下，無論是開發(fā)商還是委托的運營管理方均需要組建屬地化運營團隊，這其中涉及到培訓、磨合、穩(wěn)定等的難度均超過國內(nèi)同類項目運營管理團隊的組建。

3.6整合市場層面第三方資源層面的難度不同

我國境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)大多數(shù)位于發(fā)展中國家甚至非常落后的國家，這類國家的市場配套相對不成熟，尤其是在成熟的第三方服務(wù)領(lǐng)域更是如此，如物業(yè)、安保等。因此，境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)在整合第三方資源方面的難度會高于國內(nèi)同類項目。

3.7委托運營管理出現(xiàn)分歧甚至中斷后的承接難度不同

境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)的委托運營管理中同樣存在開發(fā)商與受托方的磨合問題，一旦雙方合作出現(xiàn)分歧甚至中斷，則開發(fā)商等承接的難度較大，尤其是在受托方全部接手運營管理的所有環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)的前提下，半途接手的開發(fā)商或下一個受托方在后續(xù)與駐在國政府對接、招商客群對接、屬地團隊的組建、對內(nèi)外的廣宣等方面的難度均非常大。

4、對開發(fā)商甄選境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)委托運營團隊時的關(guān)注點建議

在分析了境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)委托運營管理的特殊性后，本文建議境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)的開發(fā)商在甄選潛在的運營管理團隊時，重點考察如下八個方面：

4.1受托運營管理團隊面向特定駐在國園區(qū)項目的潛在招商資源

一般情況下，多數(shù)運營管理團隊難以在短期內(nèi)聚攏有效的面向特定境外園區(qū)項目的招商客群，這一點即使是面對中國企業(yè)走出去的企業(yè)客群也有一定的適用性，而面對國際客群與駐在國屬地客群的有效積累則更無從談起，畢竟，招商工作更多的是順勢而為的引導與推動，任何運營管理團隊顯然都不能越俎代庖替潛在的企業(yè)客戶做出入駐某一園區(qū)平臺的決策。

4.2受托運營管理團隊與駐在國政府及相關(guān)機構(gòu)的溝通協(xié)調(diào)能力

顯然，對多數(shù)連海外辦事處都沒有設(shè)置的境內(nèi)園區(qū)運營管理團隊而言，這種溝通協(xié)調(diào)能力甚至需要從零開始;而對一些具備境外特定國家園區(qū)運營管理經(jīng)驗的團隊而言，其在面對一些陌生的國家時，溝通協(xié)調(diào)能力的起點同樣不能高估，盲目引入可能會造成“橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳”的尷尬局面。

4.3受托運營管理團隊屬地化團隊的構(gòu)建能力

這個能力對多數(shù)受托方而言需要已經(jīng)具備駐在國經(jīng)驗的開發(fā)商的配合與支持才能在有效期限內(nèi)完成。

4.4受托運營管理團隊面對多元化文化背景的企業(yè)客群的維持協(xié)調(diào)能力

入?yún)^(qū)企業(yè)的客戶滿意度在很大程度上影響后續(xù)的招商效果，因此，如何有效協(xié)調(diào)、溝通、解決多元化文化背景的入?yún)^(qū)企業(yè)在日常中遇到的各種問題，將直接驗證受托運營管理團隊的維持協(xié)調(diào)能力。顯然，多數(shù)園區(qū)運營托管團隊的國際化步伐尚在起步，期望在短期內(nèi)突飛猛進是不現(xiàn)實的。

4.5受托運營管理團隊面向國內(nèi)各級相關(guān)機構(gòu)層面對受托園區(qū)項目的品牌塑造能力

境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)在面對政府等相關(guān)機構(gòu)層面具有面向駐在國與母國的雙重特征，因此，如何與母國政府及相關(guān)機構(gòu)有效溝通、協(xié)調(diào)、推廣以增強園區(qū)項目的品牌知名度與美譽度，應(yīng)該也是開發(fā)商需要權(quán)衡的重要方面之一。

4.6受托運營管理團隊在園區(qū)托管方面的成熟經(jīng)驗

尤其是在與委托方的磨合、協(xié)調(diào)等方面的表現(xiàn)，這種經(jīng)驗不等于受托方運營自身投資的園區(qū)項目的經(jīng)驗（這種經(jīng)驗是基于輕重資產(chǎn)一體化的），而是更應(yīng)側(cè)重類似“職業(yè)管理”方面的經(jīng)驗。

4.7受托運營管理團隊在面對“內(nèi)部人控制”等方面誘惑時的表現(xiàn)

這個問題需要重點從受托運營管理團隊的核心骨干的職業(yè)操守等方面進行考察。

4.8受托運營管理團隊對開發(fā)商戰(zhàn)略的認同度

這將在一定程度上影響雙方在特定境外園區(qū)項目上的協(xié)同效應(yīng)是否能快速有效的發(fā)揮出來。

此外，開發(fā)商對境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)委托運營管理團隊的考察還應(yīng)結(jié)合開發(fā)商戰(zhàn)略意圖、境外園區(qū)項目個體屬性、開發(fā)商境外園區(qū)項目已備團隊的執(zhí)行與學習能力、駐在國投資環(huán)境的特殊性等諸多方面進行綜合考量，以實現(xiàn)境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)在輕重資產(chǎn)平衡方面的最佳配置。