商業(yè)競爭沒有終點

周航

作為一個完全不會競爭的人，為什么在年輕、力量也很弱小的時候反而打贏“巨人”？而在一個新開創(chuàng)的市場里，作為一個獨自領跑了兩年的先行者，為什么反而敗給了后來的競爭者呢？

我從1994年就開始了創(chuàng)業(yè)生涯，到現(xiàn)在已經有二十四、五年，比我過往生命中的一半還長。來易到之前，我有過兩次很成功的競爭：一次是跟大中電器的“生死之戰(zhàn)”。當時還是大中音響，行業(yè)規(guī)模比我大得多，在那個時候，我用虧損的方式去競爭，取得了成功;另外一次是跟萬科（萬科貿易）的競爭。面對這個比我規(guī)模大很多的 “巨人”，我代表天創(chuàng)數(shù)碼爭奪索尼專業(yè)音響的中國代理取得了勝利。

回想這兩場仗，我會問自己，作為一個完全不會競爭的人，為什么在年輕、力量也很弱小的時候反而打贏“巨人”？而在一個新開創(chuàng)的市場里，作為一個獨自領跑了兩年的先行者，為什么反而敗給了后來的競爭者呢？

在思考之后，我對競爭有與從前完全不一樣的理解。

競爭涉及生死問題

2012年，整個打車應用已經活起來了，兩大頭地戰(zhàn)火也非常猛烈。特別是在北京，已經出現(xiàn)了一天幾百單、幾千單的規(guī)模。后來更是出現(xiàn)了更瘋狂的補貼戰(zhàn)。那時，我們有點像兩旁觀者，那時我們怎么想的呢？

那時候，我們拼命算帳，總覺得他們燒錢燒得太多，一定會很快把公司燒穿?？傆X得這個不合算、不合理，總覺得他們這種打法很快就會難以為繼了。想著過兩個月，這場戰(zhàn)爭就可能消亡了。

于是我們選擇靜觀其變。

但局勢總是發(fā)生著令人意想不到的變化。

對手的確總是在燒錢。然而，并沒有出現(xiàn)燒完無以為繼。因為總是在快燒完錢之前又融到了一輪更多的錢，然后開始更加瘋狂地燒錢?？杉词咕置嫒绱?，我們也依然沒有選擇跟進。

回想起當時的心態(tài)和做法，我深刻反思后，認為我吃了一個“經驗”的虧—我把上一段成功后總結的經驗，當成一個放之四海而皆準的法則。也就是說，我因為曾經的成功，而深陷認知局限里。這個局限曾經帶來了成功，然而，當我走到一個新的戰(zhàn)場時，它帶來的更多是局限。

后來我看了大疆的做法。大疆是無人機領域的開創(chuàng)者，當它取得了足夠大的成功以后，就有很多的跟進者和模仿者。以大疆當時的技術能力、產品能力、供應鏈能力、品牌能力，它完全可以忽略掉所有后來的跟進者。

但大疆不是這樣做的。面對比它弱小很多的競爭對手，大疆采取了看似“過激”的措施：連續(xù)主動地去降價，然后以殺敵一千，自殘八百的方式，使得可能的對手都被扼殺在了搖籃之中。

雖然看起來大疆損失了數(shù)以億計的利潤，但結果怎樣呢？結果就是目前大疆差不多占據(jù)著80%的市場份額。其實我們隨便假設一下，假設有一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者冒出來，站住了腳跟，那么會給大疆帶來什么呢？不要小看這個競爭者，它一旦成勢，可能給大疆帶來巨大的干擾。而隨著資本市場、用戶市場對無人機產業(yè)的價值判斷，很可能就帶來更多不可想象的變化。

我從這里反省到的道理就是，面對競爭，要算大賬，不要算小賬。我們面對的是生死問題，不是得失問題。

競爭是要贏得用戶

我們平時理解競爭這個詞，總是一種“不是你死就是我活”的狀態(tài)。這更接近軍事競爭。畢竟軍事競爭的最高目標是戰(zhàn)勝對手，直至消滅。

但商業(yè)競爭不是這樣的，你消滅了對手、打敗了對手，并不就是取得了勝利。商業(yè)競爭最后看的是用戶是誰的。你消滅了對手，對手的用戶就是你的了嗎？并不是如此。很多時候，你消滅了對手，即使你是這個領域做得最好的，你依然會死去。

其實我們要看到，競爭其實有兩種角色，一個是進攻，一個是防守。通常來說，我會建議你應該努力去站在進攻者的位置，為什么？因為用戶和市場都是被有話語權的企業(yè)影響和主導的，而話語權又往往掌握在進攻者手里，而不是領先者。

而且我要再強調的是，進攻的著眼點不是打敗對手，而是能不能不斷地提出更新的用戶價值主張。所以不要再誤解商業(yè)競爭的目的了。

我舉一個小米電視和海信的案例。

過去幾年，國內電視市場的總體需求比較平穩(wěn)，一年的銷量基本穩(wěn)定在4000萬臺左右。小米顯然是一個后來者，2013年進入，5年時間做到出貨量單季度第一，市場占有率全國前五。它是怎么做到的？這與小米從創(chuàng)立之初的創(chuàng)新息息相關。小米的創(chuàng)新體現(xiàn)在方方面面，小到遙控器上的按鍵或者UI界面。而在這些創(chuàng)新過程中，你可以看到小米在不斷地提出新的用戶價值主張，引領著互聯(lián)網(wǎng)電視的話語權。

但實際上，小米一直都不是行業(yè)真正的老大，真正的領先者是誰？可能是海信。看百度指數(shù)，你會發(fā)現(xiàn)其實是小米在把握著這個行業(yè)的主導權，而領先者完全沒有。一般一個行業(yè)的領先者只會在不停地重復說，每個季度我們依然是行業(yè)第一，我們依然是市場占有率第一。可事實上，用戶不關心你是不是第一，用戶只關心你出了一個什么新產品，什么新功能，對他有什么新的價值。

從這個例子我反省出的道理是：競爭不是打擊競爭對手，而是贏得用戶。進攻的著眼點是什么？是能夠不斷的思考提出新的用戶的價值主張?？梢允且粋€產品的功能，可以是一個新的服務，可以是一個更好的用戶的保障，可以是更高的效率等。

那么，當處于被動競爭時，又如何做好防御呢？我們來看看鏈家如何應對進攻者愛屋吉屋。

2014年，愛屋吉屋高調定位自己為“第一家線上線下整合的專業(yè)房地產中介公司”，其進攻策略有：租房傭金減半，二手房交易1%傭金，比傳統(tǒng)中介低一半以上;去門店，大量做廣告，在短時間內讓消費者認知和信任;高薪高提成，高于行業(yè)兩倍的工資，65%起的高提成，吸引大批想掙快錢的經紀人。

于是，僅一年時間，它的GMV就達到了400億，是已成立十三年的鏈家GMV的33%。而且，愛屋吉屋一年之間就完成了七輪融資，成為成長速度最快的獨角獸。

換位思考一下，面對這樣一位來勢沖沖的一個進攻者，如果你是一個耕耘了13年的行業(yè)的領導者，你會怎么辦？忽視他嗎？覺得他不行，就是一群玩互聯(lián)網(wǎng)的瞎起哄？還是會驚慌失措，覺得自己的模式已經徹底落后了？

我們來看鏈家是怎么做的。當時，左暉對行業(yè)本質是這樣認識的—“沒有門店不是不想有門店，是沒法有門店，建立優(yōu)秀的門店不是件容易事。”他認為，門店有著獨特的價值：而且門店并未增加成本：門店成本攤到每個經紀人身上只多了500元。門店總體開支占鏈家收入的不到8%。而且正確認識了門店的價值，比如門店的對內價值是為經紀人提供了一個開展業(yè)務、接受培訓以及精神建設的場所。門店的對外價值是線下廣泛的“鏈家網(wǎng)”，一種“麥當勞式”的存在。

基于這樣的認知，當大量的中小型、區(qū)域性的中介在這種來勢洶洶的沖擊下?lián)u搖欲墜時，2015年，鏈家卻開展了密集式并購，不僅沒有放棄門店，反而在爭奪門店的資源：2015年2月9日，與成都伊城合并，布局西南市場;2015年3月1日，與上海德佑合并，進軍上海市場;2015年3月18日，與中聯(lián)地產合并，進入華南地區(qū)市場。

這不夠，鏈家還做了一個跟競爭者愛屋吉屋類似的業(yè)務—丁丁租房。比對手還激進，采取零傭金，只在業(yè)主端收取10天的租金、租客端免費的方式。同時也大鋪廣告，大量投入。

結局呢？大概一年半以后，這種高歌猛進的方式就難以維持了，丁丁后來也被鏈接果斷放棄。

這個案例說明什么呢？一方面要堅持自己獨立的判斷，另一方面，用一路兵用別人的方式還擊別人。跟進不是為了獲得，而是為了試錯，為了不給對手任何可乘之機。

競爭是永遠的游戲

我們總希望成為最后的勝利者，然后一勞永逸，但其實根本就沒有這回事兒。而且，我們要學會“居安思危”。要相信，沒有競爭一定是不對的。在沒有競爭的掛失后，我們甚至應該主動地去尋找競爭，尋找“假想敵”，尋找更高的對標物，不斷打破自我邊界。

用支付寶換帥事件來舉例。

在2010年，支付寶還只是作為一個電商工具服務淘寶支付的時候，發(fā)生了一件總裁免職的事兒。媒體稱馬云曾批評其產品“爛到極點”，用戶體驗太糟糕，支付寶太保守，毫無進步。換做一般的企業(yè)家，會認為支付寶已經做到了服務淘寶的作用，就應該是“挺好的”了，但是在馬云這種有超前眼光的領導看來，這就是很糟糕。

現(xiàn)實又一次站在了馬云這邊。經過了換帥事件后，支付寶終于開始走出淘寶的生態(tài)，成為所有商業(yè)場景下的第三方支付。從線上到線下，從一個支付工具變成了一個金融公司，有了余額寶，后來又有了網(wǎng)上銀行，直到成為現(xiàn)在的螞蟻金融。

我們想一下，如果支付寶當時沒有勇敢地走出來，去尋找更大的對標物，去尋找更多的競爭者，去跟銀行競爭，去跟銀聯(lián)競爭，去跟VISA競爭，也就不大可能成為今天線上第三方支付領域的絕對老大。

從這里我們看得出，一個好的公司，越要把自己放在一個更大的邊界，去思考問題;是一個不思進取的公司，就只會強調自己在某一個局部市場的領先地位。

暫時的勝利，或者競爭成功，根本不是終局，永無寧日的指數(shù)級進化才是方向。在互聯(lián)網(wǎng)這個領域，競爭通常都是全局性的競爭。作為一個創(chuàng)業(yè)者，我們要警醒：一時之勝利，遠遠不是終局，隨時都會有更大的創(chuàng)新，來窒息掉你。