如何重燃創(chuàng)新激情？

周彧君

今天，中國的企業(yè)家面臨的創(chuàng)新挑戰(zhàn)比以往任何時候都要大，“率先模仿就是創(chuàng)新”的紅利越來越薄，幾乎不復存在。

技術(shù)、高度透明性和新興市場的競爭，使得公司的技術(shù)、產(chǎn)品、服務、生產(chǎn)流程和商業(yè)模式的生命周期大大縮短。根據(jù)調(diào)查，美國《財富》500強公司大量CEO的任期不超過5年，因為用不了太長的時間，其戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)就被其他人模仿或超越。互聯(lián)網(wǎng)時代，公司高透明度的趨勢越來越明顯，唯一的救贖之路就是加快創(chuàng)新步伐。

舊有的盈利慣性多數(shù)已進入快速減速通道，亟待突破性技術(shù)的產(chǎn)品創(chuàng)新及匹配的組織創(chuàng)新，而前期豐厚的獲利，會讓組織中產(chǎn)生很大的“熵增”，帶來組織的惰性和官僚氛圍。企業(yè)家每天不僅要考慮創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的問題，還要考慮如何讓一個“熵增”組織重燃創(chuàng)新激情的問題。

“熵增”難題

創(chuàng)新人才是每家公司渴望擁有的智力資產(chǎn)。多數(shù)情況，企業(yè)起初多由創(chuàng)始人或者是核心高管負責創(chuàng)新，他們有激情，只是隨著年齡不斷增大，感到心力交瘁，甚至有些力不從心，常會無奈團隊跟不上其思路，迫切需要新一代的創(chuàng)新人才接班。

從事創(chuàng)新培訓、咨詢工作近10年，我們與很多中國企業(yè)家交流過團隊創(chuàng)新能力的問題，99%會抱怨企業(yè)缺乏創(chuàng)新的人才，對現(xiàn)有的團隊成員的創(chuàng)新能力不夠信任，同時，團隊自身信心普遍不強，在內(nèi)部經(jīng)受到打擊。

其中，既有創(chuàng)新團隊能力問題，也有企業(yè)家思維窄化問題。中國企業(yè)在培養(yǎng)創(chuàng)新人才方面，常遭遇組織內(nèi)部多重維度的挑戰(zhàn)。

大量有創(chuàng)新力的中國企業(yè)，其創(chuàng)新依賴企業(yè)家個人力量，比如海爾的張瑞敏、早期阿里巴巴的馬云。中國企業(yè)家集體崇拜史蒂夫·喬布斯和“鋼鐵俠”埃隆·馬斯克，這些創(chuàng)新英雄往往事必躬親，結(jié)果精力透支、身心疲憊，力不從心，喬布斯英年早逝，馬斯克身體情況每況愈下。

“極致的成功需要極致的個性，這樣的成功是以其他方面的犧牲為代價?！瘪R斯克前妻賈斯汀·馬斯克（Justine Musk）為他寫過這樣的注腳，即使在美國，這樣的人生也并不受到推崇。

一家企業(yè)由企業(yè)家的力量去推動創(chuàng)新是必須的，同時，團隊合力創(chuàng)新才能解放企業(yè)家，推動組織發(fā)展，引領組織未來。

企業(yè)家是雇主，處于掌控的位置，團隊成員領取薪水，處于被動的角色。在我們咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，很多跟隨多年的員工不僅是“熵增”的問題，更多時候是其不知道該如何更有效地為企業(yè)家分憂，團隊解決問題的思路非常狹窄，很多問題認為是老問題，解決不了是很自然的，缺乏創(chuàng)新思維的現(xiàn)象非常普遍。團隊需要統(tǒng)一創(chuàng)新的語言模式和體系建設，才能最終形成創(chuàng)新的整體合力，有效分解創(chuàng)新天才在發(fā)展上的壓力。？

說到培養(yǎng)創(chuàng)新人才，現(xiàn)在多數(shù)是指85后甚至00后，其實創(chuàng)新團隊的組合往往是“老中青”三結(jié)合為最佳，如何將現(xiàn)有成員創(chuàng)新激情點燃，是創(chuàng)新團隊能力的關鍵挑戰(zhàn)和瓶頸。我們觀察到，大量組織創(chuàng)新或研發(fā)團隊的工作非常忙碌，花費大量的經(jīng)費和時間，效果不太盡如人意。

僅僅是因為創(chuàng)新團隊能力不行那么簡單嗎？我們深入服務不少國內(nèi)大型組織的創(chuàng)新中心，其實，真實原因要比想象的復雜得多。

？我們曾經(jīng)服務一家國內(nèi)著名服裝品牌，服務的項目團隊負責為新品牌設計形象店，為完成任務，項目經(jīng)理在組織內(nèi)外招募30人的團隊。10個月之后，一件作品都未通過審核，30人團隊只剩下3個人，不是轉(zhuǎn)崗就是辭職，而很多成員來自中央美術(shù)學院、北京服裝學院、天津工業(yè)大學藝術(shù)學院等專業(yè)院校的優(yōu)秀畢業(yè)生，有多年實踐經(jīng)驗。

為什么其作品無一通過呢？深入了解發(fā)現(xiàn)，研發(fā)項目能否通過，決策取決于銷售部的一名副總裁，由此形成了一個突出矛盾：設計師認為，銷售部同事沒有品味，根本不懂其作品;銷售部的同事一致認為，設計師的作品不夠好，恨不得自己去替代設計師，銷售部的負責人則不想做出最后決策，不希望得罪設計部，最后一直不決策，導致創(chuàng)新研發(fā)部全體成員集體受到重挫。我們服務的另一家美國公司，也發(fā)生類似情況，研發(fā)部很多人無奈離職。

如果創(chuàng)新團隊長期不受到認可，試想一下幾個人能再有激情，又會是怎樣的工作狀態(tài)？大部分人自然是得過且過。

2018年，我們服務了一家集團公司100位成員組成的創(chuàng)新團隊，重點“一對一”跟蹤18名創(chuàng)新骨干，每個人在創(chuàng)新方面的問題都不一樣：有的是擅長邏輯思維但不擅長表達，影響不了其他團隊成員;有的特立獨行不好合作，而個人能力強;有的“好好先生”推動不了項目，有的非常聰明，只是年輕缺乏經(jīng)驗不知從何下手;有的長期受打擊，缺少自信。

經(jīng)過系統(tǒng)訓練后，團隊的創(chuàng)新能力和解決問題的能力得到大幅提高?，F(xiàn)在，他們每一場創(chuàng)意收集會的創(chuàng)意總數(shù)比之前提高5倍，高質(zhì)量的創(chuàng)意總數(shù)比之前提高3倍多，半年內(nèi)22項高質(zhì)量的創(chuàng)新概念通過初審，2個概念得到?jīng)Q策層的高度認可。

當社會分工傾向于將組織及其個體變成一個個“社會機器”甚至某個機器零件，很多人習慣按部就班履行自己的職責，那么，作為組織領導者，將員工還原為一個個活生生的生命個體，并令其煥發(fā)出本有的內(nèi)在的生命活力，是所有商業(yè)組織的一個根本性挑戰(zhàn)。

三項原則

谷歌在第一個10年取得驚人的成功，現(xiàn)在看來理所當然，其實，迅猛發(fā)展很大程度上得益于強大的創(chuàng)新能力和前所未有的基礎設施、擴張速度。

2003年-2011年期間，比爾·卡夫蘭（Bill Coughran）擔任谷歌系統(tǒng)基礎建設部門的工程副總裁，他帶領千人團隊建造了谷歌的“引擎”，為人們使用谷歌瀏覽器和其他服務提供系統(tǒng)和設備支持?！笆澜缟蠜]有人跟我們做相同的事情，”他說，“因此遇到問題時，我們沒辦法從其他公司那里購買解決方案，一切都要靠自己創(chuàng)造?！?/p>

創(chuàng)新者最初階段是探索工作，卡夫蘭所帶領的團隊，并未一上來就讓團隊開始創(chuàng)新工作，而是從使命愿景出發(fā)，點燃團隊的激情，最終才能走向大的創(chuàng)新成功。企業(yè)領導者，培養(yǎng)創(chuàng)新人才方法，需要從多層維度去考慮解決方案，其中包括三項重要原則：

○ 一把手工程

要真心提高團隊創(chuàng)新能力，要有實實在在的預算和投入，必須按照創(chuàng)新的本質(zhì)規(guī)律設計全方位的提升計劃。

我們曾經(jīng)從事5年創(chuàng)新人才培訓，最終結(jié)果是，上課的效果很好，之后不了了之。創(chuàng)新問題是需要“一把手”嚴肅認真對待的，絕不僅僅是人力資源的事情。我們服務百度時，提出如果最高層不能擠出3天時間一起交流，就無法往下推進項目，結(jié)果他們認為高層安排半天都不容易，最后放棄合作，只完成了一項根據(jù)其要求設計的培訓，這樣結(jié)果難有很好的期待。

我們在方太的項目，獲得從上至下的重視，在高層創(chuàng)新領導力部分，創(chuàng)始人茅忠群和產(chǎn)品&研發(fā)副總裁諸永定全程參與，整個項目歷時一年（包括實施與輔導），順利深入完成了創(chuàng)新體系建設，客戶有收獲。領導者實實在在的精力投入是必備條件。

○ 仁愛文化

團隊仁愛文化很重要，因為創(chuàng)新的基座是創(chuàng)造力和想象力，是需要發(fā)自內(nèi)心的真善美，沒有這些底層土壤，很難創(chuàng)造出感動世界的作品。在創(chuàng)新領域，我們堅決反對“狼性文化”，因為 兩者底層價值觀完全不匹配，希望做好創(chuàng)新的企業(yè)，必須從建立仁愛文化開始。

○ 獨立空間

創(chuàng)新人才最好能有一個獨立的創(chuàng)新空間（創(chuàng)新中心或創(chuàng)新實驗室），可按照創(chuàng)新型組織形式工作，按照其愛好和激情使命展開想象力。

創(chuàng)新人才的工作環(huán)境非常重要，不宜選擇鬧市區(qū)，適合安靜舒適的環(huán)境，提供一個專心思考的地方，由于很多企業(yè)的創(chuàng)新研發(fā)部門人員較多，專心思考的地方可以是多個獨立思考的舒適小空間，如谷歌就提供了很好的樣板辦公室設計，每家企業(yè)可根據(jù)自己的情況去改造設計。

即便在鬧市區(qū)，也可采用調(diào)整創(chuàng)新團隊工作方式來解決，有些公司的創(chuàng)新團隊在家工作，每周碰頭一到兩次也是可行的方案，創(chuàng)新工作宜用目標來管理。

系統(tǒng)性構(gòu)建

作為全球第一家數(shù)字化工業(yè)公司，GE為更快學習以加速產(chǎn)品開發(fā)，開發(fā)了FastWorks，這是一個專有的持續(xù)創(chuàng)新框架，旨在向全球35萬名員工傳授精益、創(chuàng)新，以客戶為中心的工作方法。

FastWorks框架將創(chuàng)業(yè)公司的速度和靈活性與GE的規(guī)模和資源相結(jié)合，要求員工從問題或想法開始，然后進行實驗、測試、學習和迭代，鼓勵他們挑戰(zhàn)規(guī)范而不是接受它們，不僅改變員工的行為方式，而且改變他們對工作、角色和項目的思考方式來跟上變革的步伐。

GE的案例說明，企業(yè)可用系統(tǒng)性方法搭建創(chuàng)新隊伍，構(gòu)建創(chuàng)新領導力，如要打造一只優(yōu)秀的創(chuàng)新人才隊伍，需要系統(tǒng)性構(gòu)建創(chuàng)新體系工程，其要點包括：

○ VIEW測評和SOQ測評

在FastWorks成立之前，GE的團隊經(jīng)歷4600人的團隊VIEW創(chuàng)新團隊建設測評，5400人參加了SOQ（Situation Outlook Questionnaire，情景態(tài)勢問卷）創(chuàng)新組織氛圍測評。

創(chuàng)新團隊開始工作之前，要做好匹配工作，VIEW測評結(jié)果將讓團隊深刻體會到創(chuàng)新團隊組合的重要價值，不同的人在一起產(chǎn)生的創(chuàng)新成果大相徑庭。

在創(chuàng)新隊伍建立之初，需要選對人，才能做對事，創(chuàng)新領導者必須要掌握營造創(chuàng)新氛圍的技能，SOQ測評工具，幫助組織評估目前的創(chuàng)新氛圍與國際創(chuàng)新型組織的差距是什么，在哪些方面做得比較好？在哪些方面可以進一步改進？“一對一”地幫助創(chuàng)新領導者調(diào)整行為方式。

○ 統(tǒng)一創(chuàng)新思維

創(chuàng)新團隊必須有統(tǒng)一的創(chuàng)新思維語言模式，才能實現(xiàn)真正的創(chuàng)新合力。

財稅軟件巨頭Intuit已有36年歷史，他們不斷在嘗試回答：我們?nèi)绾卧谔魬?zhàn)前生存下來，成千上萬的初創(chuàng)企業(yè)正試圖殺死我們？他們的解決方案會是什么？

為讓創(chuàng)新成為每個人的工作，Intuit在創(chuàng)新催化師方面投入大量努力，這些創(chuàng)新催化師是團隊需要的教練。Intuit認為這是領導力培訓——許多經(jīng)過培訓并掌握創(chuàng)新催化技能的員工，最終提升到高級職位，不僅有助于創(chuàng)新產(chǎn)品，也有助于創(chuàng)新流程。

由于團隊是熟練的創(chuàng)新者，Intuit可以快速組建團隊，解決一個問題，取得重大突破，然后解散團隊，每個人再重新開始他們的核心項目。一位業(yè)務線經(jīng)理厭倦了在團隊中的工作，她就與人力資源部進行了輪崗，將其產(chǎn)品管理和創(chuàng)新技能應用于招聘流程，取得了很好的效果。

Intuit開發(fā)了一種共享的創(chuàng)新語言和一個讓團隊負責的度量標準：選擇解決方案時，客戶生活中最重要的、可衡量的改進是什么？其注意力總是集中在團隊身上，鼓勵其嘗試創(chuàng)新，不管在什么崗位，同時，以統(tǒng)一思維系統(tǒng)化管理創(chuàng)新的流程，確保能識別和發(fā)展最有前景的創(chuàng)意，及時砍掉沒有希望的創(chuàng)意，以免白白消耗資源。

○ 變色龍創(chuàng)新組織

為了保障創(chuàng)新團隊能長期產(chǎn)出創(chuàng)新成果，需要專門設計適合創(chuàng)新的、以使命為驅(qū)動、符合項目不同階段所需的組織管理方式，我們稱之為“變色龍”創(chuàng)新組織，幫助創(chuàng)新從項目最早期、最模糊的狀態(tài)，順利過渡到創(chuàng)新成果上線的主航道。這個過程會幫助創(chuàng)新團隊成員厘清自己的創(chuàng)新角色和責任，以及可高效協(xié)調(diào)和安排有限的時間和精力，提升創(chuàng)新工作的效率。

○ OS+激勵模式（OKR+SOQ）

創(chuàng)新團隊不能采用KPI的考核方式，創(chuàng)新是有周期的，KPI側(cè)重于短期導向的激勵，技術(shù)創(chuàng)新突破的團隊采用KPI，只會加速創(chuàng)新的失敗或者流于表面的形式，或是對評審的要求應付了之，這種創(chuàng)新成果很難為市場所接受，自然也難被決策層認可。

激勵方式會直接決定創(chuàng)新的可持續(xù)性，OKR（Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果法）現(xiàn)在已經(jīng)越來越為人熟悉，但是僅靠OKR是不夠的，因為每個企業(yè)的氛圍和團隊特質(zhì)都是不一樣的，我們建議采用結(jié)合SOQ測評指導下的針對性創(chuàng)新激勵制度，稱為“OS+激勵模式”。