國有建筑企業(yè)青年人才激勵措施分析與對策

賈建國

[摘? 要]國有建筑企業(yè)是國家工程建設(shè)和大型基建的主力軍，在關(guān)系國民經(jīng)濟(jì)的鐵路、公路、水利、市政、房建等領(lǐng)域發(fā)揮著關(guān)鍵作用。企業(yè)人才特別是青年人才，是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)生動力和重要人力資源。如何激勵青年人才，充分發(fā)揮人才激勵機(jī)制的作用對國有建筑企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展具有十分重要的意義。文章首先論述了國有建筑企業(yè)青年人才的現(xiàn)狀、激勵的重要性，再通過剖析當(dāng)前國有建筑企業(yè)青年人才激勵措施存在的問題，進(jìn)而提出完善國有建筑企業(yè)青年人才激勵措施的對策。

[關(guān)鍵詞]國有建筑企業(yè);青年人才激勵措施;對策

中圖分類號：F272

人才是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)生動力，決定企業(yè)興衰。在激烈的市場競爭中，市場資源、技術(shù)研發(fā)的競爭正逐步轉(zhuǎn)向企業(yè)人才間的競爭。對于國有建筑企業(yè)，企業(yè)人才的主要來源是內(nèi)部培養(yǎng)，因此，青年人才成為國有建筑企業(yè)人力資源培養(yǎng)和開發(fā)的主體。然而，目前國有建筑企業(yè)對青年人才的激勵機(jī)制尚不健全、措施不盡合理，導(dǎo)致青年人才流失率較高、外部引進(jìn)力度不夠、人才儲備不足。在國家“一帶一路”的背景下，已嚴(yán)重制約了國有建筑企業(yè)“扎根國內(nèi)，走向海外”的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，建立健全青年人才激勵機(jī)制，充分運(yùn)用科學(xué)合理的激勵措施吸引和留住青年人才，有效培養(yǎng)和激發(fā)青年人才資源，是國有建筑企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、走向海外的關(guān)鍵。

1? 國有建筑企業(yè)青年人才現(xiàn)狀

國有建筑企業(yè)在鐵路、公路、水利、市政、房建等領(lǐng)域發(fā)揮著關(guān)鍵作用，為國民經(jīng)濟(jì)增長做出了突出貢獻(xiàn)。青年人才在企業(yè)中占有絕對比重，以某世界500強(qiáng)企業(yè)為例，35歲以下的青年員工占員工總數(shù)50%以上，且比重在逐年上升。由此可見，青年人才是國有建筑企業(yè)員工的主體，也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的主力軍。然而，從近幾年的數(shù)據(jù)來看，青年人才流失占國有建筑企業(yè)流失總量近六成。究其原因，是當(dāng)前國有建筑企業(yè)對青年人才的激勵不夠重視，激勵方法較為單一，激勵措施不盡合理。

2? 青年人才激勵的重要性

亞當(dāng).斯密在《國富論》中闡述了理性經(jīng)濟(jì)人的概念，企業(yè)青年人才作為理性經(jīng)濟(jì)人，在企業(yè)中工作和發(fā)展最終是要實(shí)現(xiàn)自身效用的最大化。當(dāng)一個理性經(jīng)濟(jì)人的效用沒有充分發(fā)揮，勢必導(dǎo)致消極怠工或離職。而實(shí)現(xiàn)員工效用最大化的關(guān)鍵，在于激勵措施是否合理、有效。在以青年人才為主的國有建筑企業(yè)，有效的激勵是吸引人才、留住人才的重要手段，也是促進(jìn)人才成長、培養(yǎng)精英的主要措施，更是充分激發(fā)人力資源潛力和提高勞動生產(chǎn)效率的重要舉措。建立與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相適應(yīng)的激勵機(jī)制，充分調(diào)動人才的積極性，最大發(fā)揮主觀能動性，使人才的個人愿景與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致，實(shí)現(xiàn)個人與企業(yè)互惠互贏的良性循環(huán)，是目前企業(yè)提升管理能力，提高市場競爭力的重要途徑。因此，結(jié)合當(dāng)前國有建筑企業(yè)青年人才的現(xiàn)狀，在企業(yè)中對青年人才建立有效的激勵措施尤為重要。

3? 國有建筑企業(yè)青年人才激勵中存在的主要問題

1、企業(yè)重視程度不夠。長期以來，國有建筑企業(yè)一直將發(fā)展目標(biāo)定位在提高經(jīng)營承攬和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模上，發(fā)展重心在工程項(xiàng)目管理層面，而對青年人才的激勵與培養(yǎng)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃重視程度不夠，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)?！按蠖粡?qiáng)”、企業(yè)管理“粗而不精”、企業(yè)人才“多而不?！薄ｎI(lǐng)導(dǎo)層對企業(yè)效益和規(guī)?？紤]的多，而對青年人才激勵在企業(yè)發(fā)展中的作用認(rèn)識不夠。

2、激勵措施粗放僵化，針對性不強(qiáng)。受傳統(tǒng)人事制度影響，國有建筑企業(yè)人才激勵主要采取物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵中，因薪酬制度改革不夠深化，一直存在平均主義和“吃大鍋飯”現(xiàn)象，工作表現(xiàn)與薪酬掛鉤不明顯，干多干少一個樣，且對青年人才沒有針對性的獎勵。精神激勵以個人表彰為主，受上級主觀因素影響較大，對員工的工作滿意度、企業(yè)文化激勵、自我實(shí)現(xiàn)等精神層面的激勵不足，且青年人才因大多從事基層技術(shù)崗位，地處偏遠(yuǎn)，上級關(guān)注度低，很難獲得評優(yōu)評先機(jī)會。

3、晉升激勵通道不暢通。在國有建筑企業(yè)中，人員晉升渠道主要由管理和專業(yè)技術(shù)晉升為主。企業(yè)內(nèi)部存在復(fù)雜的人事關(guān)系，用人標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不夠徹底，存在論資排輩現(xiàn)象。加上管理層級少，晉升渠道呈金字塔型，青年人才因工作經(jīng)驗(yàn)、年齡、資歷等原因很難獲得管理職務(wù)晉升機(jī)會;專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升在國有建筑企業(yè)中比較常見，但參評須具有固定工作年限，如工程系列中，本科畢業(yè)生須在助理工程師崗位工作滿4年方可申報工程師，在工程師崗位工作滿5年方可申報高級工程師。在35歲以下的青年人才中，這一年限要求明顯制約了青年人才的晉升，激勵作用不明顯。

4、缺乏競爭性激勵。同其他國有企業(yè)一樣，國有建筑企業(yè)的激勵往往只強(qiáng)調(diào)正向激勵，而輕視約束機(jī)制和負(fù)面激勵，通常對工作表現(xiàn)好、業(yè)績突出的人員給予獎勵，而對工作表現(xiàn)較差、渾水摸魚的員工沒有相應(yīng)的懲罰措施。盡管有的企業(yè)意識到此問題，制定了約束和懲罰措施，但往往是流于形式，“打板子”不疼不癢，執(zhí)行過程中也會有種種阻力。對于青年人才，這種激勵方式無法體現(xiàn)獎罰分明、公平公正的約束機(jī)制，不僅影響了青年人才對企業(yè)的認(rèn)可度和忠誠度，而且會使青年人才失去競爭意識和前進(jìn)動力，產(chǎn)生“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的混子日思想。

5、文化和情感激勵缺失。企業(yè)在發(fā)展中應(yīng)逐步建立和打造特有的文化，增強(qiáng)員工認(rèn)同，以促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。而當(dāng)前國有建筑企業(yè)，在不斷擴(kuò)大市場和生產(chǎn)規(guī)模的同時，忽視了企業(yè)文化建設(shè)。對于思想活躍、初入社會的青年人才，無法在企業(yè)中找到與自身價值觀相符的奮斗目標(biāo)，也會逐漸失去對企業(yè)的認(rèn)同感，從而產(chǎn)生離職傾向。同時，青年人才在國有建筑企業(yè)中，一般在基層項(xiàng)目工作，工作環(huán)境較差，背井離鄉(xiāng)，面對陌生環(huán)境，心理壓力較大。而項(xiàng)目經(jīng)理和黨工委書記在管理上過多強(qiáng)調(diào)工作完成，忽視了青年人才的情感需求，沒有在精神層面給予鼓勵和激勵，導(dǎo)致青年人才失去歸屬感，工作積極性不高。

4? 國有建筑企業(yè)青年人才激勵的對策

針對國有建筑企業(yè)青年人才的現(xiàn)狀和激勵中存在的問題，經(jīng)過分析研究，在此提出六個方面的激勵對策：

1、突出對象主體，建立科學(xué)激勵體系。國有建筑企業(yè)項(xiàng)目分部范圍廣，人員規(guī)模較大而分散，很難抓住激勵重點(diǎn)。青年人才占員工的大多數(shù)，且關(guān)系企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，應(yīng)突出青年人才激勵主體，針對建筑業(yè)特點(diǎn)及青年人才實(shí)際需求，建立科學(xué)合理的激勵體系。應(yīng)注重頂層設(shè)計，做好思想統(tǒng)一和動員，認(rèn)識青年人才激勵的重要性，將青年人才激勵機(jī)制與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、人力資源戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，通過調(diào)研和分析企業(yè)激勵現(xiàn)狀、青年人才的普遍和迫切需求，采用問題導(dǎo)向法，建立與本企業(yè)相適應(yīng)、長期激勵和短期激勵相結(jié)合的激勵體系。

2、分析青年需求，開展多樣化激勵。經(jīng)濟(jì)學(xué)中，馬斯洛理論把人員需求分成生理需求、安全需求、愛和歸屬感、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)五個類別，基本涵蓋了人員的各個需求層次。以此為理論依據(jù)，國有建筑企業(yè)應(yīng)認(rèn)真分析青年人才在企業(yè)中的具體需求，理清層次，針對青年人才思想活躍、薪酬水平較低、崗位處于基層、渴望自我實(shí)現(xiàn)和情感認(rèn)同等特點(diǎn)，同時，結(jié)合青年人才所處基層崗位、面對施工一線、條件艱苦、流動性大、員工以男性為主的實(shí)際，建立多層次、多樣化的激勵措施，將激勵著力點(diǎn)放在青年人才的需求層次上，才能有效達(dá)到激勵目的。

3、考核工作績效，運(yùn)用正負(fù)激勵。工作績效是員工工作表現(xiàn)的檢驗(yàn)結(jié)果，也是激勵員工的重要方式。國有建筑企業(yè)應(yīng)充分運(yùn)用績效考核，合理設(shè)定目標(biāo)，科學(xué)制定標(biāo)準(zhǔn)，使結(jié)果能最大化、最真實(shí)地反映員工工作成效。而針對青年人才，應(yīng)加大考核結(jié)果運(yùn)用，重點(diǎn)突出正向激勵，合理使用負(fù)向激勵，結(jié)合薪酬福利等物質(zhì)激勵、表彰通報等精神激勵，形成“鼓勵為主，懲戒為輔”的激勵機(jī)制。正負(fù)激勵既要體現(xiàn)激勵過程的公平公正，也要考慮激勵結(jié)果的實(shí)際效用，最大化激發(fā)青年人才進(jìn)步創(chuàng)新的活力，鞭策青年人才趕超先進(jìn)，不落后、不掉隊。

4、規(guī)劃發(fā)展愿景，暢通晉升激勵。國有建筑企業(yè)項(xiàng)目的規(guī)模、性質(zhì)、地理分布的不同決定了青年人才崗位和工作環(huán)境的千差萬別，人員呈現(xiàn)出分散化、流動化的現(xiàn)象，這極易造成青年人才對個人前途認(rèn)識不清，方向不明，使青年人才隊伍不穩(wěn)定。為青年人才制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立共同愿景，合理設(shè)置晉升階梯，打通晉升渠道，既可以使青年人才成長與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，又可以激勵青年人才努力上進(jìn)、奮發(fā)有為，吸引和留住更多青年人才，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的人力資源動力。

5、打造企業(yè)文化，樹立榜樣激勵。企業(yè)青年人才是最易受企業(yè)文化感染和熏陶的群體，國有建筑企業(yè)應(yīng)通過制度建設(shè)和宣傳對已形成的文化進(jìn)行強(qiáng)化和拓展，保留國有企業(yè)中“甘于奉獻(xiàn)、吃苦耐勞、執(zhí)行力強(qiáng)”的優(yōu)秀文化，摒棄“一團(tuán)和氣、靠幫靠養(yǎng)、人脈圈子”等不良文化，樹立公平、公正的用人環(huán)境，獎罰分明，舉才為賢。應(yīng)在青年人才群體中樹立榜樣，通過榜樣激勵員工取長補(bǔ)短，趕超先進(jìn)。榜樣是一面旗幟，具有鮮明的文化導(dǎo)向作用，容易引起員工情感上的共鳴。企業(yè)可以借助技術(shù)能手、先進(jìn)生產(chǎn)者、道德模范、優(yōu)秀青年等榜樣激勵作用，使青年人才互相趕超、自我提高、努力上進(jìn)。

6、增加情感認(rèn)同，形成信任激勵。馬斯洛需求理論指出，人有愛和歸屬感需求，當(dāng)前國有建筑企業(yè)的管理方式，特別是在基層項(xiàng)目部，缺少對青年人才的關(guān)心與關(guān)愛。企業(yè)應(yīng)建立良好的溝通機(jī)制，在項(xiàng)目部培養(yǎng)關(guān)愛青年的良好氛圍，項(xiàng)目主管，特別是書記應(yīng)作為“第一家長”，開展經(jīng)常性談心談話，主動與青年人才交流溝通，為他們排憂解難，使項(xiàng)目部有“家”的溫暖，使青年人才獲得歸屬感。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)麥克里戈的XY理論中的Y理論，要充分尊重和相信青年職工，為他們提供工作和發(fā)展的條件和機(jī)會，用信任激勵來調(diào)動青年的工作積極性，使他們的智力、才能得到充分發(fā)揮。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)信任，才能最大限度激發(fā)青年人才的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。

5? 結(jié)論

青年人才是國有建筑企業(yè)中潛力巨大的人力資源，也是企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主體，本文通過分析現(xiàn)狀、找出問題，綜合分析，提出了六個方面的激勵對策。在國有建筑企業(yè)中，只有結(jié)合企業(yè)實(shí)際，綜合運(yùn)用激勵措施，才能吸引和留住青年人才，激發(fā)青年人才的創(chuàng)造力和競爭力。

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