組織機構(gòu)改革創(chuàng)新，激發(fā)車間內(nèi)部活力

王源

中圖分類號：F272 文獻標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2019）2-119-02

摘 要 對于生產(chǎn)制造型企業(yè)來說，生產(chǎn)車間是關(guān)系到產(chǎn)品出產(chǎn)效率、制造質(zhì)量的關(guān)鍵所在，如何發(fā)揮管理的最大優(yōu)勢，激發(fā)生產(chǎn)車間內(nèi)部活力，是組織機構(gòu)設(shè)置以及管理模式改革創(chuàng)新的重點。

關(guān)鍵詞 機構(gòu)改革 創(chuàng)新 管理模式

東方電氣集團東方鍋爐股份有限公司（以下簡稱“東鍋”）生產(chǎn)車間歷來采用“車間主任—工段長（工段）—班組長（班組）—作業(yè)人員”四級管理模式。據(jù)了解，同行大型企業(yè)以及東方電氣集團內(nèi)部生產(chǎn)制造型企業(yè)的生產(chǎn)車間也大都采取相同的四級組織架構(gòu)。

自2015年起，東鍋全面實施深化改革，“優(yōu)化內(nèi)部組織機構(gòu)，提高管理效率”是重要改革目標(biāo)之一。通過對東鍋七個生產(chǎn)車間進行調(diào)研和分析，我們認(rèn)為原有“四級架構(gòu)”管理模式存在管理層級多（如車間主任的指令需要工段長、班組長等層層分解和落實）、職責(zé)定位交叉（如工段長和計劃管理職能室之間）、生產(chǎn)指令傳遞不到位（管理層級多，造成信息傳遞的缺失或偏差）等顯著弊端。為有效解決上述弊端和類似問題，提升車間作業(yè)效率，東鍋成立了專項業(yè)務(wù)攻關(guān)團隊，對東鍋所有車間進行了實地調(diào)研，提出了機構(gòu)優(yōu)化建議報告，提交由東鍋高層、企業(yè)管理部、人力資源部和車間領(lǐng)導(dǎo)共同參與的研討會上反復(fù)討論，經(jīng)多次修訂、完善，最終確定了全新的車間組織架構(gòu)模式并大力推進實施。

東鍋生產(chǎn)車間從車間主任到一線作業(yè)人員歷來采用四級管理模式，即“車間主任—工段長（工段）—班組長（班組）—作業(yè)人員”。據(jù)了解，同行大型企業(yè)以及東方電氣集團內(nèi)部生產(chǎn)制造型企業(yè)的生產(chǎn)車間也大都采取相同的四級組織架構(gòu)，通過逐級劃小單位、人員分層管理的方式組織生產(chǎn)。經(jīng)過調(diào)研和深入分析，我們認(rèn)為這種沿用多年的組織模式存在明顯的弊端，具體有以下三點：

1.管理層級較多，存在指令層層傳遞、效率較低、溝通不暢等問題，甚至滋生“貴族管理者”。

2.除縱向四個管理層級外，生產(chǎn)車間橫向還有設(shè)置了計調(diào)室負(fù)責(zé)生產(chǎn)計劃及資源調(diào)度指揮。在調(diào)研過程中，我們發(fā)現(xiàn)計調(diào)室、計調(diào)員與工段長間的管理關(guān)系不清楚，職責(zé)定位不明確，責(zé)權(quán)利不匹配。

3.車間班組多按照工序（工種）劃分設(shè)置，分工過細，人員需求量大且流動困難，資源調(diào)配困難需要層層協(xié)調(diào)，生產(chǎn)作業(yè)的流水線特點不明顯，兼容性較差。

對于生產(chǎn)制造型企業(yè)來說，生產(chǎn)車間是關(guān)系到產(chǎn)品出產(chǎn)效率、制造質(zhì)量的關(guān)鍵所在，如何發(fā)揮車間管理的最大優(yōu)勢是本次機構(gòu)及管理模式改革創(chuàng)新的重點。對此，東鍋企業(yè)管理部成立了專項業(yè)務(wù)攻關(guān)團隊，在對東鍋所有車間進行實地調(diào)研、多次討論分析的基礎(chǔ)上開展了機構(gòu)改革創(chuàng)新工作。

一、充分開展基礎(chǔ)調(diào)研

團隊人員多次前往車間開展實地調(diào)研，對車間主任、工段長、班組長等進行了訪談，全面梳理車間與各部門間業(yè)務(wù)接口關(guān)系（包括主要手段及頻次），深入掌握內(nèi)部管理現(xiàn)狀、班組設(shè)置、各班組人員配置、生產(chǎn)場地布置、產(chǎn)品生產(chǎn)流程、主要工序內(nèi)容等基本情況，收集了大量數(shù)據(jù)和資料信息。

二、大膽創(chuàng)新，銳意改革

綜合調(diào)研情況和資料信息，專項業(yè)務(wù)攻關(guān)團隊對車間現(xiàn)狀、存在問題進行了詳盡分析，創(chuàng)新性地提出以下組織機構(gòu)改革舉措：

1.撤銷工段設(shè)置，按照生產(chǎn)安全、技術(shù)質(zhì)量、行政事務(wù)三大模塊，整合精簡組織機構(gòu)。

按照“資源整合、統(tǒng)籌調(diào)度、精簡高效”和生產(chǎn)流程化相結(jié)合的原則，將生產(chǎn)車間工作歸納整理，撤銷工段設(shè)置，并按生產(chǎn)安全、技術(shù)質(zhì)量、行政事務(wù)三大模塊搭建內(nèi)部班組機構(gòu)，明確其縱向直屬車間主任管理，橫向由計調(diào)及安全管理室（原計調(diào)室）協(xié)調(diào)調(diào)配，減少工段（工段長）管理層級。據(jù)了解，取消工段設(shè)置的舉措在東方電氣集團內(nèi)部制造型企業(yè)中屬于首次嘗試，與同行業(yè)的哈爾濱鍋爐、上海鍋爐對比也是率先試點。

雖然取消了工段層級，但并未削弱生產(chǎn)車間對總體計劃和執(zhí)行情況的管控力度。機構(gòu)改革通過進一步強化【計調(diào)及安全管理室】生產(chǎn)作業(yè)計劃編制及執(zhí)行檢查、生產(chǎn)組織及調(diào)度、原材料和協(xié)作件及輔料組織、運輸管理、安全環(huán)保管理、生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場管理等職責(zé)，加強了【計調(diào)及安全管理室】“統(tǒng)籌調(diào)度、精簡高效”的作用，壓縮了管理層級，解決了原計調(diào)室、計調(diào)員與工段長之間長時間存在的管理關(guān)系不清楚，職責(zé)定位不明確，責(zé)權(quán)利不匹配的問題。

2.以三大模塊為基礎(chǔ)，按專業(yè)、流程、工作性質(zhì)等不同模式更加科學(xué)的組建生產(chǎn)作業(yè)組、職能室，使職責(zé)更加清晰，更適應(yīng)車間生產(chǎn)作業(yè)流程。

原七個生產(chǎn)車間共有148個班組，均按工序或班次設(shè)置，如蛇形管車間的手氬一組到手氬三組、水冷壁車間的裝配一組到裝配四組等，設(shè)置重復(fù)，資源分散，人員流動不暢。針對此問題，專項業(yè)務(wù)攻關(guān)團隊根據(jù)各生產(chǎn)車間實際情況和特點，結(jié)合生產(chǎn)線、生產(chǎn)場地等因素，采取多種方式對生產(chǎn)車間班組的設(shè)置進行了優(yōu)化調(diào)整：

（1）按專業(yè)。如水冷壁車間原備料工段下設(shè)備料組、彎校組、綜合組3個班組，撤銷工段設(shè)置后，按照專業(yè)環(huán)節(jié)管理的原則，將3個班組合并為備料組，主要負(fù)責(zé)整個備料環(huán)節(jié)的原材料組織、噴砂、下料、倒角、管子接長、探傷、車床、縮口、彎管、孔組件裝配（含部分結(jié)構(gòu)、工藝流程不復(fù)雜產(chǎn)品的裝配、焊接工作）、產(chǎn)品劃線、銷釘焊、起吊、轉(zhuǎn)運等相關(guān)工作，在班組內(nèi)形成工作閉環(huán)。

（2）按流程。如蛇形管車間共有四條自動化生產(chǎn)線，經(jīng)過分析討論后，將原工序班組按照生產(chǎn)流程方式進行了重新設(shè)置，即將蛇形管產(chǎn)品生產(chǎn)涉及的主要生產(chǎn)工序整合為一個大班組，打破工序間的壁壘，解決原班組設(shè)置方式帶來的“各管各”、“下道工序等上道工序”問題，形成團隊合力，實現(xiàn)前后拉動，提高工作效率，同時還鼓勵員工一崗多能，提升業(yè)務(wù)能力和水平，激發(fā)員工潛力。

（3）按工作性質(zhì)。如蛇形管車間原拍片組主要為產(chǎn)品質(zhì)量檢查拍片環(huán)節(jié)服務(wù)，其工作性質(zhì)以起吊為主，與起吊組工作性質(zhì)重疊，且人員從業(yè)要求不高，因此對撤銷拍片組，將其并入起吊組，由生產(chǎn)車間、班組根據(jù)工作需要進行調(diào)配，整合了資源。

按照上述原則，專項業(yè)務(wù)攻關(guān)團隊對各生產(chǎn)車間內(nèi)部組織機構(gòu)進行了全面優(yōu)化，優(yōu)化后班組大幅減少，現(xiàn)為45個，共減少了103個。

3.重新梳理班組職責(zé)，理順業(yè)務(wù)關(guān)系。各生產(chǎn)車間內(nèi)部組織機構(gòu)重建后，專項業(yè)務(wù)攻關(guān)團隊組織生產(chǎn)車間根據(jù)最新設(shè)置的組織機構(gòu)，全面梳理、明確了各班組職責(zé)及其管理定位，新設(shè)的職能室和作業(yè)班組之間的業(yè)務(wù)關(guān)系進一步順暢。

4.生產(chǎn)車間組織機構(gòu)改革為重新定崗定編定員提供基礎(chǔ)和依據(jù)，實現(xiàn)減員增效。內(nèi)部組織機構(gòu)改革工作完成后，東鍋按“以職定崗、以量定編、以編定人”的原則重新對生產(chǎn)車間進行了定崗定編定員，按照大工種概念，最終合并減少了10個崗位（如將“起重工、行車工”撤并設(shè)置為“起重行車工”、“批磨工、油包工”撤并設(shè)置為“油包磨銼工”等），減少定編人數(shù)250人，減少36個工段長，減少123個班組長，減少人員115人。通過“機構(gòu)瘦身”、“人員瘦身”，為東鍋節(jié)約人工成本500萬元以上。

5.規(guī)范職能室、班組負(fù)責(zé)人任用管理，給予生產(chǎn)車間一定自治權(quán)利。在本次生產(chǎn)車間組織機構(gòu)改革創(chuàng)新前，東鍋規(guī)定工段長、班組長均需公司任命。按照規(guī)定的任職資格，部分人員學(xué)歷等不符合要求，但業(yè)務(wù)能力受到生產(chǎn)車間高度認(rèn)可，由此產(chǎn)生了沒有公司正式任命身份的“黑工長”、“黑班（組）長”。另外，部分表現(xiàn)不好、能力較差的有公司任命身份的工段長、班組長也較難按正常程序撤換。違規(guī)任用工段長、班組長不但違反公司管理規(guī)定，也引起其他人員的不滿。

在改革后，車間僅剩職能室或班組一個層級，東鍋在明確規(guī)定室主任或班組長必須按照公司要求任命的基礎(chǔ)上，也明確作業(yè)班組下需要設(shè)置的生產(chǎn)工序班次或工序作業(yè)班次的負(fù)責(zé)人由生產(chǎn)車間自行任命和管理，給予車間一定自治權(quán)利，簡化了管理方式，適應(yīng)車間實際生產(chǎn)管理需要。

三、思考及后續(xù)工作

撤銷車間工段設(shè)置為東鍋首次創(chuàng)新試點，行業(yè)、集團內(nèi)也屬率先試點，沒有可借鑒參考的經(jīng)驗。按生產(chǎn)線方式設(shè)置班組也造成部分大工序班組人數(shù)多達到百人以上，對內(nèi)部管理帶來一些新的挑戰(zhàn)。

2017年上半年，專項業(yè)務(wù)攻關(guān)團隊有序開展了生產(chǎn)車間機構(gòu)改革回訪工作，從回訪反饋信息來看，有的車間反映機構(gòu)優(yōu)化后的優(yōu)點已經(jīng)有所體現(xiàn)，比如燃燒器車間通過本次機構(gòu)改革改變了車間內(nèi)部管理、考核方式，在設(shè)備、場地、工種、任務(wù)量基本配置相當(dāng)?shù)那闆r下，通過對同作業(yè)組下不同作業(yè)班次的人均生產(chǎn)效率進行統(tǒng)計和對比，分析查找差距產(chǎn)生的原因，及時采取措施保障生產(chǎn)組織，同時增加了員工的緊迫感。當(dāng)然，也有生產(chǎn)車間反映暫時還未看到機構(gòu)改革的優(yōu)點，但一致認(rèn)為改革并未對車間生產(chǎn)組織造成不良影響。

2016年，所有生產(chǎn)車間在人員減少的情況下，通過內(nèi)部挖潛、激發(fā)活力，均保持或超額完成了原有生產(chǎn)任務(wù)?？傮w而言，我們認(rèn)為本次車間機構(gòu)改革工作總體上是成功的，也是東鍋深入推進全面深化改革工作的一次富有成效的探索和實踐。該項成果榮獲2017年度全國國企管理創(chuàng)新成果二等獎、東方鍋爐2016年度管理進步獎一等獎，對同行業(yè)企業(yè)的深化改革“瘦身健體”工作具有一定示范和借鑒作用。

接下來東鍋還將繼續(xù)密切跟蹤生產(chǎn)車間機構(gòu)改革工作的實際效果，及時協(xié)調(diào)解決改革落地過程中一些具體問題，促使東鍋生產(chǎn)組織管理更加順暢和高效。