國有企業(yè)貫徹落實“三重一大”決策制度的探索與研究

蘆鋒鋒

[摘 要] 文章從決策范圍、可操作性、決策流程、監(jiān)督機制四個方面分析了“三重一大”事項決策過程中的常見問題，針對每一方面所出現(xiàn)的問題，提出了相應的解決途徑，從而使“三重一大”決策制度在核電企業(yè)決策管理中真正發(fā)揮其科學、民主決策的作用。

[關鍵詞] 核電企業(yè) “三重一大” 決策管理

中圖分類號：F276.1 文獻標志碼：A

“三重一大”決策制度，是進一步規(guī)范企業(yè)決策管理，實現(xiàn)科學決策、民主決策的重要制度，對于促進廉潔從業(yè)、規(guī)范決策行為、提高決策水平、防范決策風險、實現(xiàn)科學發(fā)展具有重要意義，對加強企業(yè)黨風廉政建設，實現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展發(fā)揮重要作用。作為國有大型能源企業(yè)，核電企業(yè)領導人員需要高度重視和深入研究“三重一大”決策制度，將“三重一大”決策制度切實貫徹落實到企業(yè)治理中，才能為企業(yè)建立有效的風險防控機制，降低經(jīng)營決策風險，實現(xiàn)核電企業(yè)安全、高效、快速發(fā)展。

一、國有企業(yè)在“三重一大”決策中存在的共性問題

（一）對“三重一大”決策制度缺乏清晰認識

1.國企決策參與者理解不到位

在部分國有企業(yè)中，存在決策參與者對“三重一大”決策制度定義、決策范圍、決策流程等知識理解不到位，相關決策注意事項認識模糊。此外，部分決策參與者誤認為“三重一大”決策是企業(yè)一把手的事，跟自己關系不大，從而導致民主集中制原則在“三重一大”事項決策中未能得到很好的落實[1]。

2.業(yè)務部門負責人理解不到位

在遇到“三重一大”事項需要決策時，存在部分業(yè)務部門主要負責人對決策事項是否屬于“三重一大”難以做出準確判斷，對相關決策制度適用范圍認識不清晰。更有甚者，有些業(yè)務部門負責人缺乏責任擔當，認為大小事項均在“三重一大”范疇內，均需要上會進行研究決策。

3.部分國企對“三重一大”制度宣貫不到位

部分國有企業(yè)存在重生產、輕學習，“三重一大”學習教育氛圍欠缺。部分國企領導認為把生產、效益搞上去才是最重要的事情。至于國家法律法規(guī)、企業(yè)程序制度，那是業(yè)務部門學習、貫徹落實的事情，自己只要不出大的原則性管理錯誤就可以了，對“三重一大”制度的重要性缺乏深刻認識，未能將“三重一大”決策與企業(yè)未來發(fā)展聯(lián)系思考。

（二）“三重一大”制度可操作性不強

有些國有企業(yè)依據(jù)上級文件制定了“三重一大”決策制度實施辦法，對重大事項決策、重要人事任免、重要項目安排、大額資金的使用也作出了相應的規(guī)定。但是，這些企業(yè)的“三重一大”制度內容大多參照上級單位制度內容“依葫蘆畫瓢”，未結合本單位實際情況進行編制，制度本身操作適用性不強。例如在重大事項決策方面，對“資產處置”的金額規(guī)定上，制定標準偏高或偏低，結果可能造成涉及對外捐贈決策事項偏多或偏少的問題；在“重要人事任免”事項方面，更多關注領導干部任免、領導職責分工調整等，鮮有將企業(yè)領導干部的“問責處理”事項列為“重要人事任免”事項范圍；在“重大項目安排”方面，未制定重大科研投資的具體金額標準或所制定的標準與企業(yè)實際情況不符，不具有實際指導意義；在大額資金運用方面，未明確“大額資金調動”“大額資金使用”等事項的具體標準，或制定的標準或高或低，不具有可操作性。

（三）部分國企“三重一大”決策流程不規(guī)范

部分單位上會進行重大事項決策之前，未按制度要求充分征求相關領域專家意見，有時為了完成工作，只是象征性地挑選1至2個與本議題有關處室進行征求意見，意見征求工作不夠廣泛細致；有時經(jīng)常會遇到議題部門未按照要求在開會前3天將議題報于議題收集部門，等到準備開會時才急忙將議題上報，從而導致會前議題準備不充分及決策參與者對議題材料不了解就匆忙上會決策，影響決策質量；有的議題負責部門在決策前后存在事前對議題材料準備不充分、事后未按要求進行有效評估、相關會議記錄存在記錄缺失、不規(guī)范等現(xiàn)象；還有單位在議題決策后，未進行及時、有效跟蹤。

（四）部分國企“三重一大”監(jiān)督機制未充分發(fā)揮

部分單位在決策實施過程中存在監(jiān)督不到位，對“三重一大”決策制度執(zhí)行缺少有效監(jiān)督，責任追究不力。部分企業(yè)只是將監(jiān)督停留在口頭上，沒有提出監(jiān)督的具體責任人及形式，從而導致“三重一大”決策制度執(zhí)行流于形式[2]。同時，對于因決策失誤造成的損失和問題，雖然制度中保留了責任追究內容，但追責的具體措施沒有明確，決策追責制度難以得到有效實施，無法產生相應的效力。

二、解決問題的對策

（一）完善管理制度，增強“三重一大”決策制度的科學性與可行性

要從源頭上下功夫，對標上級單位“三重一大”決策制度內容，結合本單位的實際情況，科學完善“三重一大”決策制度實施辦法的內容描述，厘清適合本單位“三重一大”決策的事項目錄，使制度具有可執(zhí)行性、可操作性。一是要科學制定“三重一大”決策目錄事項的范圍，確定各個事項的決策主體及決策流程。二是要科學劃清企業(yè)內不同級別領導人員經(jīng)濟事項的決策權限。進一步明確領導班子成員經(jīng)濟授權及集體決策的范圍，根據(jù)企業(yè)實際情況適時修訂、完善適應企業(yè)不同發(fā)展階段需要的經(jīng)濟授權制度，進一步明確不同金額的經(jīng)濟事項決策審批流程。三是要科學系統(tǒng)建立“三重一大”決策制度實施辦法配套相關制度。從決策醞釀、決策形成、決策執(zhí)行三個關鍵環(huán)節(jié)，不斷優(yōu)化公司章程、黨委會議事規(guī)則、董事會議事規(guī)則、董事會授權、總經(jīng)理授權、干部人事管理、商務采購等相關配套制度和流程，形成完整、有效的公司治理體系。

（二）規(guī)范決策流程，維護“三重一大”決策的科學性及合規(guī)性

嚴格按照“三重一大”制度要求落實決策事項，是確?？茖W決策的前提條件，也是實現(xiàn)民主集中決策的根本保障。在規(guī)范“三重一大”決策程序中，要確保做好如下事項。（1）規(guī)范上會流程。如在議題準備階段，涉及工程、設計、設備等專業(yè)性議題，會前需經(jīng)相關技術委員會專題討論，并形成會議紀要，作為“三重一大”事項上會前征求意見的支持性材料，存檔備查。暫未成立相關技術委員會且需上會討論的議題，上會前需要充分征求議題相關專家意見。除特殊情況外，一般性議題材料在未經(jīng)過專業(yè)技術委員會或專題會充分醞釀形成可行性研究意見前，不得臨時動議決策。此外，要配套建立完善的決策主體議事規(guī)則，涉及“三重一大”范疇議題事項需要上會進行集體研究討論決定的，不能以電話征求意見、傳簽紀要等形式作出決策。會上，參與決策成員要對議題事項逐個進行明確表態(tài)、發(fā)表意見，參與決策成員發(fā)表意見要具體，不能模棱兩可，會議人員要嚴格做好會議記錄及錄音，會后及時形成紀要并存檔，確保決策過程有據(jù)可查、有跡可循。（2）規(guī)范會議召開方式。參會人員按照“集體領導，民主集中，個別醞釀，會議決定”的原則，充分發(fā)揚民主并發(fā)表意見，對提交事項進行認真討論，主要負責人應當最后發(fā)表結論性意見。會議決定多個事項時，應逐項研究決定。會議決定若存在嚴重分歧，一般應當推遲做出決策。會議對議題進行表決時，贊成票超過應到會人員的半數(shù)及以上方能通過。同時，“三重一大”決策事項如與參與決策者本人或其近親屬有利害關系，或有其他可能影響公正決策的情形，參與決策者應當回避，也不得以其他任何方式影響決策。（3）規(guī)范決策事項督辦及評估機制?！叭匾淮蟆笔马棝Q策實施后，一方面，“三重一大”歸口處室要健全議題督辦機制，建立議題決策事項及行動項執(zhí)行情況匯總表，定期跟蹤議題執(zhí)行及行動項落實情況，并定期向決策主體匯報督辦情況：另一方面，由決策事項提出處室負責對決策實施情況的跟蹤考核，根據(jù)決策事項執(zhí)行期限做出定期評價，并向公司主管領導報告考核評價報告。

（三）強化組織實施與監(jiān)督檢查

一是各決策主體每年應當對“三重一大”決策制度執(zhí)行情況進行一次自查。通過自查，積極發(fā)現(xiàn)“三重一大”在決策、執(zhí)行、督辦過程中存在的問題，認真總結經(jīng)驗并不斷提升重大事項的決策管理水平。二是紀委負責對公司領導班子執(zhí)行“三重一大”決策制度的情況進行監(jiān)督檢查，將其作為黨風廉政建設責任制考核的重要內容[3]。三是公司紀檢審計部門開展對大額資金運作事項決策執(zhí)行情況的監(jiān)督與審計，結合實際情況對擬決策內容和決策程序提出相應法律意見，評估其合法性，協(xié)助相關處室對違反法律、法規(guī)的經(jīng)營管理行為進行整改。

參考文獻：

[1]樂國旺，彭靖.“三重一大”集體決策制度是提高企業(yè)科學決策水平的關鍵舉措[N].江西行政學報，2014（2）：37- 39.

[2]楊啟平，李永彬.落實和規(guī)范“三重一大”集體決策制度[J].企業(yè)文化，2014（2）：45- 46.

[3]劉瑩.“三重一大”制度在國有企業(yè)貫徹落實與監(jiān)督的思考[J].廣西電業(yè)，2013（160）：67.