BSC在企業(yè)的推廣應(yīng)用

王妍妍

【摘要】平衡計(jì)分卡（balanced score card，BSC）打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法，在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動(dòng)因素。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度指標(biāo)間相互驅(qū)動(dòng)的因素關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。

本文主要介紹了BSC在企業(yè)的推廣應(yīng)用狀況

【關(guān)鍵詞】BSC推廣 應(yīng)用

一、國內(nèi)外企業(yè)推行B5jC的概述

BSC被美國《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來最具影響力的管理工具，自20世紀(jì)90年代誕生以來，被翻譯成20多種語言，由西方而東方，由企業(yè)而政府乃至軍隊(duì)，在全球范圍迅速普及推廣應(yīng)用，2003年成為年度影響中國管理實(shí)踐的十大先進(jìn)管理理論之一。到1997年，《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右全面引進(jìn)和推廣使用平衡計(jì)分卡，而在銀行、保險(xiǎn)企業(yè)等金融服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用已經(jīng)從美國傳遍了全球，得到了廣泛的推廣和應(yīng)用，現(xiàn)在統(tǒng)計(jì)的結(jié)果是500強(qiáng)100%使用平衡計(jì)分卡。我國的一些省市的政府管理也在引進(jìn)、推廣使用平衡計(jì)分卡。我們的鄰國韓國政府，最近也強(qiáng)行要求韓國各級(jí)政府推行平衡計(jì)分卡。這就反映出平衡計(jì)分卡不僅在企業(yè)，甚至在各種非盈利性組織，也得到了廣泛認(rèn)可和推廣應(yīng)用。

二、BSC的基本理論評(píng)析

BSC是解決傳統(tǒng)績效考核體系問題的一個(gè)理想的績效考評(píng)框架，體現(xiàn)了一種管理思路，其突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)定的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。之所以稱此方法為綜合“平衡”計(jì)分卡，是因?yàn)檫@種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主管評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過程。

三、BSC在管理中的實(shí)施研究

45BSC是一個(gè)由多個(gè)職能、業(yè)務(wù)部門參與的項(xiàng)目，具體操作流程涉及到傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的再造、市場(chǎng)推廣和客戶服務(wù)、管理崗位責(zé)任的明確、企業(yè)日常管理體系的建立健全、員工的培訓(xùn)與發(fā)展等多個(gè)層面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一個(gè)普通的管理部門所能承擔(dān)的職能。BSC是一個(gè)承接戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略、保證戰(zhàn)略的有效工具，是一個(gè)白上而下推行的工具，任務(wù)重、要求高、周期長、范圍廣。

四、BSC理論在企業(yè)中的績效評(píng)價(jià)

作為對(duì)以往業(yè)績衡量方法的補(bǔ)償，平衡計(jì)分卡為了衡量未來業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素，從四個(gè)方面來考察企業(yè)的業(yè)績：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長。

（一）財(cái)務(wù)方面對(duì)出資者利益的強(qiáng)調(diào)

企業(yè)各方面的改善只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。企業(yè)的所有改善都應(yīng)當(dāng)通向財(cái)務(wù)目標(biāo)。提高財(cái)務(wù)績效是任何企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，國有企業(yè)也不例外?，F(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，而對(duì)企業(yè)價(jià)值目標(biāo)的計(jì)量是離不開相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的，因此BSC是將財(cái)務(wù)目標(biāo)作為所有目標(biāo)評(píng)價(jià)和衡量的焦點(diǎn)。

（二）客戶方面-向市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型

國有企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)從“高投入、低產(chǎn)出”的粗放型模式向效益型模式的轉(zhuǎn)變，這要求企業(yè)經(jīng)營觀念的改變，以顧客為導(dǎo)向，提高經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)的戰(zhàn)略由其選擇的市場(chǎng)部分和客戶群體來界定，因此，客戶方面并不是指向顧客滿意那樣泛泛的目標(biāo)，而是集中在企業(yè)戰(zhàn)略上更加具體的行為。

（三）內(nèi)部經(jīng)營過 程業(yè)務(wù)流程的重組

國有企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)和復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程已無法應(yīng)對(duì)所面臨的市場(chǎng)和經(jīng)營環(huán)境變化，必須調(diào)整改造組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，消除大量重復(fù)無效的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，以提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的承受能力，也進(jìn)行了全面的重組，為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了高效全面的作用。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類指標(biāo)反映的是產(chǎn)品生產(chǎn)和提供服務(wù)過程的一系列業(yè)務(wù)流程，主要涉及與內(nèi)部價(jià)值鏈相對(duì)應(yīng)的三個(gè)過程：改良經(jīng)營過程和售后服務(wù)，它們對(duì)于提高顧客滿意度和實(shí)現(xiàn)組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)有重大影響。

（四）學(xué)習(xí)與成長方面潛在的長遠(yuǎn)利益

學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)反映的是一個(gè)組織為創(chuàng)造和保持長期的成長和法展所必須的基礎(chǔ)性投資的狀況，這類指標(biāo)涉及員工的能力和態(tài)度、信息系統(tǒng)能力、激勵(lì)機(jī)制三部分。

四、運(yùn)營和戰(zhàn)略回顧會(huì)

運(yùn)營和戰(zhàn)略回顧會(huì)幫助組織始終處于戰(zhàn)略的軌道上，并取得突破性績效。這兩個(gè)會(huì)議有不同的功能，不同的頻率，通常參會(huì)的人、會(huì)議的議程也不同。運(yùn)營回顧會(huì)通常是部門的、職能的或基于流程的。這類會(huì)議的頻率比較高，通常根據(jù)所在單元或流程的時(shí)間安排，運(yùn)營儀表盤會(huì)總結(jié)出最近的績效情況供會(huì)議討論，會(huì)議的目的是解決近期出現(xiàn)的問題，并從近期積累的運(yùn)營數(shù)據(jù)中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。戰(zhàn)略回顧會(huì)旨在評(píng)估戰(zhàn)略的近期表現(xiàn)，并指導(dǎo)下一步實(shí)施。這類會(huì)議是跨職能的，參會(huì)的人員包括高管團(tuán)隊(duì)成員、戰(zhàn)略主題責(zé)任人、具有某一職能或業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ｉL的經(jīng)理。會(huì)上主要對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的情況和潛在風(fēng)險(xiǎn)做概要回顧，同時(shí)對(duì)1-2個(gè)戰(zhàn)略主題或戰(zhàn)略地圖中某一角度的目標(biāo)進(jìn)行深入探討。盡管會(huì)議頻率、與會(huì)人員和議程互不相同，但是兩個(gè)會(huì)議還是有一些重要的共同點(diǎn)。兩次會(huì)議都用數(shù)據(jù)說話，參會(huì)人員都要提前研究相關(guān)的數(shù)據(jù)，而且在會(huì)上要積極參與討論、解決問題、主動(dòng)學(xué)習(xí)、制定行動(dòng)計(jì)劃，而不是被動(dòng)地聽報(bào)告。對(duì)于會(huì)議來說，重要的是決定“什么是正確的”，而不是“誰是正確的”。

大家正是不斷運(yùn)用這套平衡計(jì)分卡方法論幫助企業(yè)構(gòu)建一套自己的戰(zhàn)略管理體系，并持續(xù)改進(jìn)實(shí)施方法和實(shí)踐，使之更加符合企業(yè)的實(shí)際情況、環(huán)境和挑戰(zhàn)。目前，我國仍處于“后金融危機(jī)”時(shí)刻，這場(chǎng)危機(jī)的終點(diǎn)人們尚不能確定。然而有一點(diǎn)毋庸置疑，那就是未來的商業(yè)環(huán)境將發(fā)生很大的變化，企業(yè)的經(jīng)營將更加困難，挑戰(zhàn)更大，不確定性會(huì)更多。面對(duì)這一復(fù)雜的形式，平衡計(jì)分卡為我們提供了有效的管理流程，在這個(gè)過程中，我們和我們的企業(yè)都會(huì)收獲豐厚的卓越執(zhí)行的成果。我們將會(huì)為后來者留下諸多借鑒之機(jī)，隨著經(jīng)濟(jì)、工業(yè)和環(huán)境的不斷演化，必將為企業(yè)創(chuàng)造出共同美好的明天。