中國(guó)石油集中采購(gòu)模式演進(jìn)分析

鄭興遠(yuǎn)

[摘 要]隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)時(shí)期，大部分企業(yè)都在進(jìn)行轉(zhuǎn)型以適應(yīng)市場(chǎng)。企業(yè)的管理策略已經(jīng)代替了過(guò)去快速大量生產(chǎn)的運(yùn)行模式，如何科學(xué)高效地提高企業(yè)效益、降低成本成為企業(yè)的發(fā)展追求的目標(biāo)。文章通過(guò)介紹中國(guó)石油集中采購(gòu)從無(wú)到有、從有到強(qiáng)的演進(jìn)過(guò)程，分析其在集中采購(gòu)中由于體制等客觀原因造成的困難和采取的對(duì)策。

[關(guān)鍵詞]中國(guó)石油;集中采購(gòu)模式;演進(jìn)分析

[中圖分類號(hào)]F426.22;F274

1 中國(guó)石油采購(gòu)體制簡(jiǎn)述

2001年以前，公司在集團(tuán)層面沒(méi)有專門(mén)的采購(gòu)管理部門(mén)，所有物資采購(gòu)權(quán)主要集中在各使用單位，即誰(shuí)使用誰(shuí)采購(gòu)的模式保障物資供應(yīng)。上百家二級(jí)單位，甚至上萬(wàn)家三級(jí)單位都在自行采購(gòu)相關(guān)物資。2001年，集團(tuán)層面成立電子商務(wù)部推進(jìn)電子采購(gòu)，開(kāi)始在個(gè)別品種或項(xiàng)目上進(jìn)行統(tǒng)一組織的采購(gòu)模式，集中采購(gòu)的物資額一直約占集團(tuán)物資采購(gòu)總額的20%以下，還不能稱為物資集中采購(gòu)。直到2008年，集團(tuán)將規(guī)劃計(jì)劃、法律等部門(mén)部分職責(zé)劃轉(zhuǎn)，并加強(qiáng)后，在電子商務(wù)部的基礎(chǔ)上組建了物資采購(gòu)管理部，開(kāi)始在集團(tuán)層面探索集中采購(gòu)模式。

2 中國(guó)石油集中采購(gòu)的必要性

企業(yè)利潤(rùn)的來(lái)源，就是采購(gòu)原料，進(jìn)行生產(chǎn)，然后銷售產(chǎn)品，賺取差價(jià)。所以提高利潤(rùn)就是增加銷售收入和降低成本兩條路徑。從2006年以來(lái)中國(guó)石油的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，隨著集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)，集團(tuán)在物資采購(gòu)上的支出卻以更快的速度增長(zhǎng)，在2008年集團(tuán)正式實(shí)施集中采購(gòu)的前一年，物資采購(gòu)支出已占到集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入的17.27%，相比于2006年占營(yíng)業(yè)收入的10%，短短兩年里物資采購(gòu)占集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入的比重就翻了近一倍。所以控制采購(gòu)支出，降低采購(gòu)成本成為集團(tuán)持續(xù)提高利潤(rùn)的必需手段。

表1第二列和第三列分別為集團(tuán)2006—2008年?duì)I業(yè)收入和物資采購(gòu)額，第四列和第五列為兩項(xiàng)數(shù)據(jù)的增速，可以看出物資采購(gòu)額的增速，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于營(yíng)業(yè)收入的增速，特別是最后一列物資采購(gòu)額在營(yíng)業(yè)收入中的占比，更是呈現(xiàn)極速上漲。所以集團(tuán)控制物資采購(gòu)額增速、降低采購(gòu)成本的需要迫在眉睫，實(shí)施集中采購(gòu)成為必然選擇。

實(shí)施集中采購(gòu)主要的目的就是通過(guò)集中采購(gòu)策略發(fā)揮集團(tuán)公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低集團(tuán)運(yùn)營(yíng)成本，這也是集中采購(gòu)理論最廣泛的理論基礎(chǔ)。首先集中采購(gòu)后會(huì)具有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，在以往的運(yùn)作過(guò)程中，集團(tuán)這個(gè)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)沒(méi)有得到很好的發(fā)揮，不是一個(gè)統(tǒng)一的市場(chǎng)，而是一個(gè)支離破碎的市場(chǎng)，在具體采購(gòu)的實(shí)施過(guò)程中，各所屬企業(yè)都是孤立的。也就是說(shuō)，任何一個(gè)供應(yīng)商都沒(méi)有把中國(guó)石油看作一個(gè)巨大的、整體的市場(chǎng)，而仍然是單個(gè)的公司、單個(gè)的市場(chǎng)，集團(tuán)化規(guī)模優(yōu)勢(shì)無(wú)法真正發(fā)揮出來(lái)。而集中集團(tuán)的采購(gòu)量，形成足夠大的需求，增加了在市場(chǎng)上與供應(yīng)商的議價(jià)能力，如中國(guó)石油將所屬企業(yè)的石油專用管材需求量集中后達(dá)近200萬(wàn)噸，占國(guó)內(nèi)總需求量340萬(wàn)噸的近60%，基本掌握了整個(gè)相關(guān)市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)。其次集中采購(gòu)后所屬企業(yè)會(huì)加強(qiáng)信息共享，能夠形成兩點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：一是信息共享可以節(jié)約重復(fù)采購(gòu)組織成本，提高采購(gòu)效率，例如子公司1需要采購(gòu)一種材料，可能在這之前，其他子公司已經(jīng)進(jìn)行過(guò)采購(gòu)，但由于信息不共享，其他子公司是否購(gòu)買(mǎi)過(guò)此項(xiàng)材料、此項(xiàng)材料的供應(yīng)商信息，或者采購(gòu)此項(xiàng)材料的價(jià)格等相關(guān)信息子公司1都無(wú)法獲取。因此，信息共享就可以發(fā)揮主動(dòng)性的作用。二是信息共享可以約束采購(gòu)人違規(guī)采購(gòu)行為，比如由于采購(gòu)本身帶有利益分配屬性，子公司1可能故意高價(jià)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，或者購(gòu)買(mǎi)質(zhì)次產(chǎn)品，這時(shí)如果集團(tuán)的信息足夠充分公開(kāi)共享，就只能依規(guī)參照?qǐng)?zhí)行，這是被動(dòng)一面的作用?？傊畔⒃匠浞?，采購(gòu)時(shí)才能越主動(dòng)、越有效、越準(zhǔn)確，既提高了采購(gòu)效率，也使各采購(gòu)個(gè)體之間形成了相互約束。

3 中國(guó)石油推行集中采購(gòu)的困難分析及解決方式

通過(guò)分析中國(guó)石油結(jié)構(gòu)模式、企業(yè)文化和石油產(chǎn)業(yè)的特殊性，文章總結(jié)了三個(gè)中國(guó)石油實(shí)施集中采購(gòu)過(guò)程中面臨的主要困難。

3.1 行業(yè)屬性及規(guī)模原因

行業(yè)屬性及規(guī)模造成下屬企業(yè)地理位置分散。由于中國(guó)石油是石油企業(yè)，與提出傳統(tǒng)集中采購(gòu)理論的制造企業(yè)生產(chǎn)廠房相對(duì)集中的地理分布相比，石油企業(yè)被資源分布的天然條件約束，其“生產(chǎn)廠房”分布在大江南北。比如集團(tuán)下屬的第一大油氣生產(chǎn)企業(yè)作業(yè)區(qū)分布在中國(guó)中部的五省區(qū)，而第二和第三大油氣生產(chǎn)企業(yè)則分別位于中國(guó)的最東北邊疆和最西北邊疆，地理相隔2000千米以上。由于地理分隔，對(duì)于組織統(tǒng)一集中采購(gòu)就造成了一定困難。

3.2 石油產(chǎn)業(yè)物資特殊性

一是由于石油產(chǎn)業(yè)的特性，部分物資需求數(shù)量難以預(yù)測(cè)，波動(dòng)量大。有些物資種類每年都會(huì)有較大的需求量，但由于物資屬性及用途因素決定了其使用量不能較好預(yù)測(cè)，甚至波動(dòng)巨大。比如石油企業(yè)生產(chǎn)必用到的消耗物資鉆桿（一種規(guī)定特殊縲紋的鋼管），主要用于將鉆探泥漿從地表井口傳送到鉆頭，同時(shí)還要和鉆頭一起提高、降低或旋轉(zhuǎn)底孔裝置。作為鉆進(jìn)動(dòng)力地上地下的傳遞者，必須承受巨大的內(nèi)外壓、扭曲、彎曲和振動(dòng)，雖然在油氣的開(kāi)采和提煉過(guò)程中，鉆桿可以多次使用，但由于地質(zhì)條件的不可預(yù)測(cè)，磨損度在使用前很難準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。再如煉化添加劑，不同的添加量決定了同一工藝流程產(chǎn)出的產(chǎn)品大不相同，使用量完全取決于需要得到的最終產(chǎn)品，而企業(yè)會(huì)根據(jù)市場(chǎng)需要隨時(shí)調(diào)整自己的生產(chǎn)策略。所以這一類物資雖然能確定要大量使用，但具體的使用量很難在集團(tuán)層面于統(tǒng)一時(shí)間點(diǎn)準(zhǔn)確匯總，組織實(shí)施采購(gòu)。

二是部分物資規(guī)格天然具有不確定性，無(wú)法提供準(zhǔn)確規(guī)格需求計(jì)劃。中國(guó)石油實(shí)行上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷一體化運(yùn)作，集團(tuán)可能在一種物資上有大量的需求量，但由于使用單位的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)不同，所以需求規(guī)格和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)有極大差距，比如閥門(mén)這個(gè)流體輸送系統(tǒng)中的控制部件，主要用于截止、調(diào)節(jié)、導(dǎo)流、防止逆流、穩(wěn)壓、分流或溢流泄壓等方面。閥門(mén)從最簡(jiǎn)單的截止閥到極為復(fù)雜的自控系統(tǒng)中所用的各種閥門(mén)，品種和規(guī)格相當(dāng)繁多。其消耗量對(duì)于油田、管道或煉廠這些中國(guó)石油生產(chǎn)企業(yè)都是巨大的，集團(tuán)閥門(mén)年均采購(gòu)額都在10億元以上。但是由于用途不同，技術(shù)要求和側(cè)重點(diǎn)很難一致。另外還有一些物資品種本身就是為某次使用量身定做的型號(hào)，根本無(wú)法歸并匯總在一起，比如鉆井液和油田化學(xué)添加劑，只有在使用時(shí)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)反應(yīng)才能提出具體的技術(shù)要求配比，明知會(huì)大量使用，但具體的使用規(guī)格和用量都需要隨生產(chǎn)進(jìn)行同步變化。

3.3 社會(huì)體制及歷史原因

由于中國(guó)石油屬于國(guó)有大型央企，難免造成人員冗余的特殊性。中國(guó)石油約有員工140萬(wàn)人，從事物資采購(gòu)的人員超過(guò)3萬(wàn)人，按照同級(jí)別國(guó)際石油公司經(jīng)驗(yàn)，大約3000人就可滿足采購(gòu)工作。但是歷經(jīng)多年的改革，冗員的問(wèn)題并沒(méi)有找到很好的辦法來(lái)解決，同時(shí)冗員問(wèn)題確實(shí)制約了整個(gè)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，包括管理體制機(jī)制的改革，影響了中國(guó)石油的效率。但作為央企，無(wú)法按照外企的運(yùn)行模式使人員快速更換或?yàn)榱诵б娲笮蜏p裁人員，中國(guó)石油同時(shí)承擔(dān)了社會(huì)責(zé)任，需要保證人員穩(wěn)定和諧。

采購(gòu)利益再分配也是實(shí)行集中采購(gòu)模式的困難之一。各地區(qū)公司從事采購(gòu)業(yè)務(wù)通常已有50年左右的歷史，甚至一些分公司的歷史更久，已經(jīng)形成了穩(wěn)定的采購(gòu)供需關(guān)系。集團(tuán)集中采購(gòu)的目的是集中內(nèi)部采購(gòu)量，發(fā)揮集團(tuán)公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，從供應(yīng)商獲取價(jià)格優(yōu)勢(shì)，降低集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)成本，因此勢(shì)必要減少供應(yīng)商數(shù)量。這就會(huì)打破地區(qū)公司在采購(gòu)業(yè)務(wù)多年來(lái)的穩(wěn)定關(guān)系，導(dǎo)致采購(gòu)利益再分配。

4 中國(guó)石油集中采購(gòu)?fù)苿?dòng)方式及采購(gòu)模式

為了實(shí)現(xiàn)信息共享、規(guī)范采購(gòu)模式，中國(guó)石油從建立集中采購(gòu)目錄開(kāi)始實(shí)施，首先確定集中采購(gòu)的物資種類，再研究分析如何具體進(jìn)行集中采購(gòu)。中國(guó)石油在2000年已經(jīng)建立了《石油工業(yè)物資分類與代碼》這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)將石油工業(yè)涉及的物資分為60個(gè)大類，629個(gè)中類，4200個(gè)小類及30000多個(gè)品種。然后通過(guò)數(shù)據(jù)分析，以通用性強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、大宗物資及大型成套設(shè)備為原則，將1210個(gè)品種作為集中采購(gòu)物資進(jìn)行管理，并對(duì)目錄實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整。

完成集中采購(gòu)物資種類后，下一步問(wèn)題就是如何具體實(shí)行。前文分析到由于行業(yè)屬性及規(guī)模造成的下屬企業(yè)地理位置分散，將所有物資統(tǒng)一集中采購(gòu)并不能最大化地提高采購(gòu)效率，可能反而因?yàn)榧胁少?gòu)而增加采購(gòu)成本。所以中國(guó)石油將梳理出的涉及30個(gè)大類， 87個(gè)中類，241個(gè)小類的1210個(gè)品種物資作為一級(jí)集中采購(gòu)品種，在集團(tuán)層面統(tǒng)一組織實(shí)施，而剩余的物資品種作為二級(jí)物資，由地區(qū)企業(yè)在本單位自行組織集中采購(gòu)。形成總部集中采購(gòu)和地區(qū)集中采購(gòu)兩級(jí)集中的采購(gòu)模式，有效解決了地理分隔對(duì)集中采購(gòu)實(shí)施的阻礙。

有的物資本身屬性造成需求數(shù)量難以預(yù)測(cè)，波動(dòng)量大和規(guī)格天然具有不確定性。這兩點(diǎn)問(wèn)題同樣制約著傳統(tǒng)集中采購(gòu)模式的實(shí)施。因?yàn)橥菩屑胁少?gòu)本身就是打破固有的利益格局，如果這兩點(diǎn)不能解決，地區(qū)公司可能就此為借口徹底將集中采購(gòu)的可行性否認(rèn)，將集中采購(gòu)模式推翻。為了突破集中采購(gòu)實(shí)施的關(guān)鍵瓶頸，集團(tuán)提出了集中采購(gòu)分為帶量采購(gòu)、定商定價(jià)和定商采購(gòu)三種實(shí)施模式的思路。

4.1 帶量采購(gòu)模式

帶量采購(gòu)，就是傳統(tǒng)意義上的集中采購(gòu)，中國(guó)石油所屬企業(yè)共同在某一時(shí)間點(diǎn)（一般是年底），將某一時(shí)間段（一般是一年）的物資需求規(guī)格及數(shù)量匯總到集團(tuán)層面，形成的規(guī)模優(yōu)勢(shì)統(tǒng)一組織采購(gòu)，降低整體采購(gòu)成本。這種方式不但能獲得優(yōu)惠的價(jià)格，同時(shí)還能解決部分子企業(yè)由于規(guī)模太小或需求數(shù)量少，獲取資源困難的問(wèn)題。例如，中國(guó)石油所屬的Z油氣生產(chǎn)企業(yè)，以開(kāi)發(fā)頁(yè)巖油氣為主營(yíng)業(yè)務(wù)，這是一種非常規(guī)油氣資源，屬于難動(dòng)用儲(chǔ)量，一般采取水平井和分段壓裂技術(shù)的開(kāi)發(fā)方式，所以對(duì)石油專用管材質(zhì)量要求較高。但是由于Z油氣生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模太小，年需求量對(duì)于國(guó)內(nèi)如寶鋼等高水平鋼廠來(lái)講不會(huì)為Z企業(yè)的需求周期進(jìn)行排產(chǎn)，因此Z企業(yè)無(wú)法科學(xué)地實(shí)施預(yù)期的生產(chǎn)計(jì)劃。但是集團(tuán)組織帶量統(tǒng)一集中采購(gòu)后，它的供貨需求轉(zhuǎn)變成了中國(guó)石油這個(gè)大客戶的一部分，供應(yīng)商為了獲取集團(tuán)的整體訂單，就會(huì)按要求如期生產(chǎn)Z企業(yè)所需的管材。不但降低了集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)還解決了部分所屬企業(yè)的保障供應(yīng)問(wèn)題，使其從劣勢(shì)的賣方市場(chǎng)處境轉(zhuǎn)變到了優(yōu)勢(shì)的買(mǎi)房市場(chǎng)陣營(yíng)。同樣地，在部分物資品種可能集團(tuán)整體各個(gè)企業(yè)都在采購(gòu)市場(chǎng)上處于劣勢(shì)，但集中后就轉(zhuǎn)換成了掌握主動(dòng)權(quán)的采購(gòu)人。

4.2 定商定價(jià)采購(gòu)模式

定商定價(jià)這種集中采購(gòu)模式主要是為了解決前文所提到的需求數(shù)量難以預(yù)測(cè)，波動(dòng)量大的物資品種實(shí)施集中采購(gòu)的方式。有些物資種類每年都會(huì)有較大的需求量，但由于物資屬性及用途因素決定其使用量不能較好預(yù)測(cè)，甚至波動(dòng)量巨大。定商定價(jià)這種集中采購(gòu)方式就是在集中采購(gòu)招標(biāo)或談判時(shí)向供應(yīng)商列出所需物資的規(guī)格品種，讓供應(yīng)商對(duì)各品種規(guī)格報(bào)價(jià)。最后經(jīng)過(guò)評(píng)選確定入圍供應(yīng)商及其對(duì)應(yīng)規(guī)格的產(chǎn)品價(jià)格，形成價(jià)格目錄在集團(tuán)內(nèi)部共享。當(dāng)所屬企業(yè)需要這些物資時(shí)就像去超市買(mǎi)東西一樣，明碼標(biāo)價(jià)，自己選購(gòu)就行了。但是這種采購(gòu)模式在運(yùn)行過(guò)程中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)缺陷，一個(gè)是在采購(gòu)時(shí)任何人不可能窮舉出所有可能需要的規(guī)格，另一個(gè)是供應(yīng)商有可能不均衡報(bào)價(jià)，即不按照正常的規(guī)格價(jià)差報(bào)價(jià)，把可能需求量大的規(guī)格價(jià)格報(bào)得相對(duì)較高，把可能需求量小的規(guī)格報(bào)得相對(duì)較低，從而得到整體報(bào)價(jià)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)在采購(gòu)實(shí)施時(shí)又能獲取超額利潤(rùn)。目前為了解決第一個(gè)問(wèn)題，有比較典型的兩種做法，一種如電纜的采購(gòu)，每次形成的目標(biāo)有幾十萬(wàn)條，基本涵蓋了可能的所需品種，但是這種方式不管是對(duì)采購(gòu)人還是供應(yīng)商都造成了極大的資源浪費(fèi)，供應(yīng)商要測(cè)算大量的、幾乎不可能供貨產(chǎn)品的銷售價(jià)格，而采購(gòu)人也要花大量的精力去對(duì)這些報(bào)價(jià)進(jìn)行評(píng)價(jià)選取。另一種如油套管采購(gòu)，這種物資主要由管徑、壁厚、鋼級(jí)扣型和特殊需求五個(gè)維度屬性組成。在使用常用規(guī)格招標(biāo)或談判取得價(jià)格后，同時(shí)約定規(guī)格價(jià)差計(jì)算公示，比如壁厚每加厚多少加多少錢(qián)，每種鋼級(jí)價(jià)差多少錢(qián)。通過(guò)與最相近的已確定的規(guī)定做標(biāo)尺，計(jì)算出新規(guī)格的價(jià)格。為了解決第二個(gè)問(wèn)題，通常采用虛擬采購(gòu)量權(quán)重的方式。由于在采購(gòu)時(shí)沒(méi)有向供應(yīng)商做出采購(gòu)數(shù)量的邀約，同時(shí)又要防止供應(yīng)商報(bào)價(jià)的不均衡，就采取了這種虛擬采購(gòu)量的方式，對(duì)每種規(guī)格的物資加上虛擬的采購(gòu)數(shù)量從而形成權(quán)重或直接加上權(quán)重，這樣供應(yīng)商在報(bào)價(jià)時(shí)就得對(duì)每種規(guī)格的物資報(bào)價(jià)做出權(quán)衡，否則可能因?yàn)榭倛?bào)價(jià)過(guò)高而失去機(jī)會(huì)。

4.3 定商采購(gòu)模式

定商采購(gòu)模式主要是為了解決部分物資規(guī)格天然具有不確定性，無(wú)法提供準(zhǔn)確規(guī)格需求計(jì)劃的問(wèn)題。定商這種集中采購(gòu)就是類似于市場(chǎng)準(zhǔn)入方式。這種模式對(duì)供應(yīng)商的邀約既沒(méi)有需求數(shù)量，也沒(méi)有規(guī)格型號(hào)。能起到的作用就是對(duì)供應(yīng)商實(shí)力進(jìn)行篩選，確保流入中國(guó)石油市場(chǎng)的物資質(zhì)量，同時(shí)減少供應(yīng)商數(shù)量，使集團(tuán)對(duì)不確定的物資形成相對(duì)集中的采購(gòu)數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)，利于降低成本，同時(shí)促進(jìn)日后技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)趨于統(tǒng)一。

以上是中國(guó)石油集中采購(gòu)的總體構(gòu)架和三種采購(gòu)模式，主要都是為解決中國(guó)石油物資要求特殊的因素對(duì)策。除了解決物資因素的阻礙外，還有人的因素需要解決。由于社會(huì)體制及歷史原因造成的人員冗余和利益再分配問(wèn)題，直接套用外國(guó)公司或書(shū)本上的集中采購(gòu)模式嚴(yán)重不符合實(shí)際，對(duì)于國(guó)有特大型企業(yè)，既是一個(gè)以利潤(rùn)為導(dǎo)向，效率為目標(biāo)的企業(yè)，也是一個(gè)擔(dān)當(dāng)社會(huì)責(zé)任、體制相對(duì)固化、秉承國(guó)家利益大于企業(yè)利益的國(guó)有單位，天生具有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的矛盾性。所以為了與時(shí)俱進(jìn)推動(dòng)實(shí)施集中采購(gòu)，與世界主流企業(yè)采購(gòu)模式接軌，中國(guó)石油確定了“集中采購(gòu)、分散操作”的操作模式。它巧妙地回避了體制的問(wèn)題、回避了人員的問(wèn)題，繞開(kāi)了體制、人員問(wèn)題的阻礙，不動(dòng)體制、不動(dòng)人員，來(lái)推行集中采購(gòu)。因?yàn)榧胁少?gòu)是手段，不是目的。如果把集中采購(gòu)手段當(dāng)作目的，推進(jìn)的方式上可能會(huì)出現(xiàn)各種各樣的新問(wèn)題。但推行集中采購(gòu)的目的是降低集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)成本，這是采購(gòu)的最終目標(biāo)。“集中采購(gòu)、分散操作”的主要操作模式是將梳理出的涉及30個(gè)大類， 87個(gè)中類，241個(gè)小類的1210個(gè)一級(jí)集中采購(gòu)品種按物料屬性分成50個(gè)管理小組，將集團(tuán)層面的采購(gòu)組織實(shí)施授權(quán)給他們，成立一級(jí)物資授權(quán)管理小組。其中25個(gè)重要、通用物資管理小組組長(zhǎng)單位由集團(tuán)公司的采購(gòu)中心擔(dān)任，其余25個(gè)小組根據(jù)所屬企業(yè)規(guī)模及對(duì)各單位對(duì)相對(duì)物資的使用量由所屬企業(yè)擔(dān)任組長(zhǎng)單位，同時(shí)對(duì)每個(gè)品種使用量較大的單位作為小組成員參與集中采購(gòu)的組織實(shí)施工作。這樣將集中采購(gòu)任務(wù)分配下去既解決所屬企業(yè)采購(gòu)人員去處的問(wèn)題，又使所屬企業(yè)在集中采購(gòu)中獲得了權(quán)利，充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性?！凹胁少?gòu)、分散操作”這個(gè)總體概念，突破了集團(tuán)人員冗余和組織架構(gòu)問(wèn)題對(duì)集中采購(gòu)的束縛，也繞開(kāi)了權(quán)利和利益，有效地減少了整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的內(nèi)耗，從制度設(shè)計(jì)上為集中采購(gòu)的推動(dòng)開(kāi)辟了道路。

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