順應(yīng)輸配電價改革的“兩線雙鏈”預(yù)算精益管理模式構(gòu)建研究

王博

摘要：面對國家全面深化輸配電價改革、國網(wǎng)公司提出“168”戰(zhàn)略體系等新形勢，創(chuàng)新實踐適應(yīng)監(jiān)管和下輪核價的預(yù)算精益管理機制，積極發(fā)揮預(yù)算價值引領(lǐng)和資源配置功能，對于緩解當(dāng)前電網(wǎng)企業(yè)嚴(yán)峻經(jīng)營形勢意義重大。本文以甘肅電力為例，以效率效益為導(dǎo)向，著眼有效資產(chǎn)、準(zhǔn)許成本兩條主線，緊盯財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營效益兩大鏈條，通過創(chuàng)新推動資產(chǎn)管理精益化、成本管控精細(xì)化、效益管理指標(biāo)化、業(yè)財預(yù)算協(xié)同化，構(gòu)建形成“兩線雙鏈”預(yù)算精益管理模式，積極實施公司財務(wù)經(jīng)營邊界管控，充分發(fā)揮預(yù)算價值引領(lǐng)、集約調(diào)控及資源配置作用，有效助力公司經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：輸配電價改革;預(yù)算精益管理;效率效益

輸配電價改革新形勢下，圍繞資產(chǎn)基礎(chǔ)管理、成本費用管理、資金運作管理、精準(zhǔn)投資管控、項目儲備管理、權(quán)益來源拓展等財務(wù)管理模塊，創(chuàng)新實踐適應(yīng)監(jiān)管和下輪核價的預(yù)算精益管理機制，積極發(fā)揮預(yù)算價值引領(lǐng)和資源配置功能，既是主動適應(yīng)輸配電價改革與國網(wǎng)“168”戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，也是落實國資委和國網(wǎng)公司降杠桿、減負(fù)債工作要求的需要，還是解決公司投資剛性需求高與投資能力不足間矛盾的需要，更是發(fā)揮預(yù)算價值引領(lǐng)和資源配置功能緩解經(jīng)營形勢的需要。

一、以有效資產(chǎn)為主線，推動資產(chǎn)管理精益化

目前，按“準(zhǔn)許成本+合理收益”核價原則推進(jìn)的輸配電價改革下電網(wǎng)企業(yè)未來收入增長主要依賴有效資產(chǎn)增加，必須重視資產(chǎn)清理、加快轉(zhuǎn)資、權(quán)益拓展等工作。

（1）創(chuàng)建產(chǎn)權(quán)信息聯(lián)動機制，提升資產(chǎn)基礎(chǔ)管理水平

一方面依托電網(wǎng)資產(chǎn)統(tǒng)一身份編碼建設(shè)，構(gòu)建資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)信息聯(lián)動共享機制，以資金流、實物流、信息流為主線，強化物資、設(shè)備、線路、土地等核心資產(chǎn)管理，推行資產(chǎn)智能盤點，實現(xiàn)資產(chǎn)、設(shè)備的一一對應(yīng)與實時聯(lián)動，全面提升產(chǎn)權(quán)全壽命管理水平;另一方面，深入推進(jìn)低效、無效資產(chǎn)處置，清理前期項目、久拖不決工程、長期掛賬工程往來款項，同時，加快轉(zhuǎn)資，開展新增投資計入固定資產(chǎn)比率分析，控制工程轉(zhuǎn)資率保持合理水平。

（2）穩(wěn)步推進(jìn)用戶資產(chǎn)接收，積極拓展權(quán)益資本來源

按照輸配電價改革的合規(guī)性、合理性原則，用戶資產(chǎn)并不計入有效資產(chǎn)核定范疇，但接收用戶資產(chǎn)是電網(wǎng)企業(yè)切實履行社會責(zé)任、保證安全可靠供電、不斷提高服務(wù)水平的重要舉措，不僅能直接拓展權(quán)益資本，而且優(yōu)質(zhì)用戶資產(chǎn)也會帶來運維收益，利于降低公司資產(chǎn)負(fù)債率。

二、以準(zhǔn)許成本為主線，推動成本管理精細(xì)化

輸配電價改革后盈利模式將變?yōu)椤袄麧?準(zhǔn)許收入一實際成本”，這就要求電網(wǎng)企業(yè)適當(dāng)增大可控成本費用投入的同時精細(xì)化管控成本費用。借助資產(chǎn)聯(lián)動信息系統(tǒng)實現(xiàn)自動核算，通過歸集分?jǐn)偞蛲ㄟ\維檢修成本核算至單項資產(chǎn)路徑，優(yōu)化成本核算體系，實現(xiàn)新輸配電價體系下分電壓等級資產(chǎn)的成本費用自動核算與歸集。

（1）標(biāo)準(zhǔn)成本管理“標(biāo)準(zhǔn)化”，加大可控成本費用投入

立足甘肅實際需求，積極開展標(biāo)準(zhǔn)體系修訂及制度匯編工作，通過開發(fā)半自動化測算模板、結(jié)合實際分析調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，加大配網(wǎng)運維等電網(wǎng)安全和營銷投入等專項成本投入，有力夯實二輪核價基礎(chǔ)。一是編制開發(fā)一套半自動化標(biāo)準(zhǔn)成本測算比對模板，建立年度預(yù)算編制實時測算分析機制;二是修訂完成《國網(wǎng)甘肅省電力公司生產(chǎn)運營標(biāo)準(zhǔn)成本體系匯編》（2018年修訂版）。

（2）專項成本管理“項目化”，實現(xiàn)可控成本精細(xì)管控

引入“項目化”理念，參照工程項目管理，以項目全過程管理為主線，形成專項成本管控閉環(huán)。一是規(guī)范源頭，完善項目儲備機制，建立專項成本“兩級五層”評審體系;二是動態(tài)適應(yīng)，預(yù)算下達(dá)調(diào)整機制;三是業(yè)財聯(lián)動，強化執(zhí)行機制，保障項目按時保質(zhì)完成。

三、以經(jīng)營效益為核心，推動提質(zhì)增效指標(biāo)化

面對輸配電價改革降價、售電量增長緩慢和電網(wǎng)資產(chǎn)大規(guī)模增長等壓力，緊盯提質(zhì)增效目標(biāo)，以經(jīng)營效益為核心，通過構(gòu)建投資、項目、資金3個效益閉環(huán)，助力公司財務(wù)經(jīng)營管理。

（1）以投資能力管理為引領(lǐng)，建立健全投資效益閉環(huán)

通過精準(zhǔn)安排投資項目，突出重點、有保有控，把有限資金投向占市場、保安全、見效益的項目，杜絕無效投資、避免低效投資，形成投資效益閉環(huán)。一是深化財務(wù)投資能力測算，合理確定投資規(guī)模，應(yīng)用電網(wǎng)投資能力測算三年時序模型，并組織開展工程資金需求動態(tài)預(yù)測;二是強化投資績效考評機制，持續(xù)提升投產(chǎn)效益。

（2）以項目儲備管理為基礎(chǔ)，建立健全項目效益閉環(huán)

通過做實項目儲備制度，促進(jìn)業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的協(xié)同銜接，一是做實項目儲備評審機制，完善編制《儲備項目經(jīng)濟性和財務(wù)合規(guī)性評審工作指導(dǎo)手冊》，并建立健全可研評審典型問題庫;二是深化經(jīng)研院所參與機制，形成基層單位、省公司級兩個層面的四重審核機制，持續(xù)推動項目儲備質(zhì)效提升。

（3）以資金經(jīng)營運作為手段，建立健全資金效益閉環(huán)

在盤活存量資金、減少資金沉淀、優(yōu)化票據(jù)資金一體化管理等方面尋求提升空間，壓降“兩金”，加快資金周轉(zhuǎn)，形成資金效益閉環(huán)。一是扎實開展往來款項清理，建立常態(tài)臺賬管控機制;二是加大內(nèi)部資金運作力度，提升資金周轉(zhuǎn)效率效益;三是深入開展“兩金”壓降，有力促進(jìn)經(jīng)營現(xiàn)金增長;四是提升票據(jù)管理精益化，規(guī)避票據(jù)流動及承兌風(fēng)險。

四、以財務(wù)預(yù)算為抓手，推動業(yè)財預(yù)算協(xié)同化

堅持價值引領(lǐng)，創(chuàng)新預(yù)算管理機制和工具，厚植工程財務(wù)管理基礎(chǔ)，優(yōu)化預(yù)算調(diào)控手段，強化預(yù)算全鏈條管控，進(jìn)一步提高全面預(yù)算管理水平，有效服務(wù)于資產(chǎn)價值創(chuàng)造全過程。

（1）實施預(yù)算分解下達(dá)機制，深入開展提質(zhì)增效活動

通過創(chuàng)新預(yù)算審核提報和分解下達(dá)機制，將壓力傳導(dǎo)至本部及基層各級單位，將考核要求落實到每個員工，全面提升公司員工的經(jīng)營意識、效益意識。一是預(yù)算審核提報采用 “線下審核、線上提報”方式;二是圍繞企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，將預(yù)算目標(biāo)層層分解、下達(dá)。

（2）強化預(yù)算執(zhí)行管控機制，實現(xiàn)執(zhí)行進(jìn)度實時監(jiān)控

聯(lián)合運監(jiān)中心，運用項目預(yù)算全鏈條管控工具，深入開展項目執(zhí)行過程大數(shù)據(jù)分析，定期出具監(jiān)測分析報告，建成項目執(zhí)行管控機制。

（3）構(gòu)建內(nèi)部利潤考評機制，發(fā)揮預(yù)算激勵約束作用

調(diào)整基層單位考評體系，提升效益考評力度，將年度利潤缺口、資產(chǎn)負(fù)債率壓降目標(biāo)全部分解至省市兩級領(lǐng)導(dǎo)班子和省市縣三級員工，通過建立基層單位創(chuàng)收與工資獎金掛鉤、經(jīng)營效益專項獎懲等機制積極創(chuàng)新內(nèi)部利潤考核方式，將經(jīng)營壓力層層下傳，做到“千斤重?fù)?dān)人人挑、人人身上有指標(biāo)”，充分發(fā)揮預(yù)算考核激勵、約束作用。

五、研究結(jié)論

本文研究建立的“兩線雙鏈”預(yù)算精益管理模式，以保利潤、降負(fù)債、增EVA為核心，以全面預(yù)算為抓手，以效率效益為導(dǎo)向，順應(yīng)輸配電價改革的要求，著眼有效資產(chǎn)、準(zhǔn)許成本兩條主線，緊盯財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營效益兩大鏈條，通過推動資產(chǎn)管理精益化、成本管理精細(xì)化和建立預(yù)算目標(biāo)分解、內(nèi)部利潤考評、精準(zhǔn)投資管控、項目儲備管理、資金票據(jù)運作等機制，發(fā)揮預(yù)算價值引領(lǐng)、集約調(diào)控及資源配置作用，推動財務(wù)工作高質(zhì)量發(fā)展，以穩(wěn)健的財務(wù)狀況落實公司和電網(wǎng)發(fā)展新戰(zhàn)略。

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