辦公新模式：自由還是自我剝削？

安·卡特琳·內茨克

| 德國企業(yè)的細微變化 |

變革有時始于小事，比如堆積木。以項目經理伯恩哈德·黑格曼為首的博世工作人員原本的目的，只是從整體上了解如何建立鉆床和割草機業(yè)務部門，于是用樂高積木進行搭建。每個小塔代表一名雇員，橙色的積木則代表管理人員。

出人意料的是，搭建完成后，整個區(qū)域呈現(xiàn)出大片橙色。他們的部門看起來竟是如此？如果一半都是管理者，那么到底誰在做實際的工作呢？這個結果令人十分震驚，博世最終決定取消大約1/4的管理崗位。

博世的目的不在于省錢，而是希望運營更順暢和靈活。家裝行業(yè)已經發(fā)生了根本性變化，為了應對這種發(fā)展，博世必須精簡其臃腫的管理機構。

西門子也取消了部分員工的固定辦公桌。現(xiàn)在，當他們早上來到西門子的慕尼黑總部，哪里有空位便在哪里坐下干活，下班后再將自己存放在儲物柜的東西拿走，有點像早期的體育館。

| 企業(yè)與從業(yè)者的愿望 |

沒有人知道新的工作環(huán)境應該是什么樣子，企業(yè)的行動更像是在謹慎摸索。然而有一點可以確定：無論是上市公司還是中小企業(yè)，都想革新，都想削弱等級制度和官僚主義，變得更加民主。

波士頓咨詢集團向全球36.6萬名從業(yè)人員詢問了他們在工作中最看重的事項，對于德國受訪者而言，互相尊重和同事間的良好關系排在首位，而薪水僅排在第6位。相反，最令人沮喪的是職業(yè)和私生活之間的撕裂感，正因如此，對更多靈活性的渴望才會如此強烈。德國聯(lián)邦勞工部的一項研究顯示，無論是已婚還是單身，40%的德國人都希望偶爾能夠在家辦公，另外還有同樣比例的人希望能自由決定工作時間。迄今為止，上述愿望對大多數(shù)德國人來說都無法實現(xiàn)。2/3的雇員被雇主規(guī)定了工作的起止時間，只有12%的人偶爾在家辦公，比瑞典（32%）和比利時（20%）少得多。據(jù)德國經濟研究所估計，理論上40%的工作崗位均可實現(xiàn)在家辦公，但這種愿望多半都被上級否定了。

人們在哪里才能最高效地工作？是在獨立辦公室、開放式辦公室、在家還是在聯(lián)合辦公空間等新型辦公場所？公司需要多少層級？員工的責任到哪里為止，從哪里開始即是超出職責要求？

| 新工作方式只是一種炒作？|

“如今，每家大企業(yè)都會實現(xiàn)某種創(chuàng)新，”組織社會學家和《當猴子統(tǒng)治動物園》一書的作者斯特凡·庫爾說，“但幾乎全都失敗了，因為這些孤島式的創(chuàng)新對公司影響不大。”一切仍以慣常的等級制度運行著。

?傳統(tǒng)的格子間（慕尼黑）

?帶玻璃門的組合辦公室（柏林）

?既有共同工作空間（來自不同公司或組織的工作者在共享的工作環(huán)境中工作），又配置有團隊辦公室和會議室的辦公樓（柏林）

庫爾表示，他明白企業(yè)為何會在企業(yè)文化上投入大量資金和精力。每個組織都需要一個漂亮的“展示頁”，以吸引新員工，樹立積極的形象。那么，所謂的新工作方式是否只是一種營銷手段，目的是讓雇員隨時保持在線，以便向他們施加更多工作壓力？隨時隨地的工作方式真的是一種解放嗎？這種革新會帶來更加人性化的辦公環(huán)境嗎？

| 奧伯霍茲的咖啡館 |

2005年夏天，當安斯加爾·奧伯霍茲的咖啡館在柏林的羅森塔爾廣場開業(yè)時，他完全沒料到這里會演變成一場變革運動的中心。這里極有可能是德國第一處聯(lián)合辦公場所。奧伯霍茲咖啡館與當時柏林市中心眾多咖啡館的不同之處在于：這里采用長桌并配備了大量插座，免費提供無線網絡。

這家咖啡館很快就變成了數(shù)字工作者的聚集點。自由職業(yè)者們在這里點上一杯咖啡后，便坐在筆記本電腦前忙碌一整天。好幾家初創(chuàng)公司都誕生于奧伯霍茲的咖啡館。博主薩莎·羅博和霍爾姆·弗里貝在這里寫下了《我們稱之為工作》一書。奧伯霍茲說，起初沒人愿意相信，這些人是在他的咖啡館里工作，如今卻再也沒有人提出質疑了。

柏林一處辦公室的墻壁

《我們稱之為工作》一書誕生于奧伯霍茲的咖啡館。

保時捷、拜爾斯道夫、途易都將整個部門或個別團隊安置在聯(lián)合辦公區(qū)域。德國鐵路公司于2018年12月遷入聯(lián)合辦公供應商WeWork的整棟大樓。目前，這家美國公司僅在德國就運營著13處聯(lián)合辦公場所，擁有超過1萬個辦公桌。

然而，聯(lián)合辦公和其他實驗性質的辦公模式仍然是一種利基現(xiàn)象。斯圖加特弗勞恩霍夫研究所的一項研究顯示，只有1%的腦力勞動者使用聯(lián)合辦公，像西門子一樣不使用固定辦公桌的只有4%，絕大多數(shù)人依舊在獨立辦公室（33%）或兩至五人辦公室（30%）工作。

|“第三空間”|

斯特凡·里夫在弗勞恩霍夫研究所研究未來的辦公環(huán)境，并觀察過幾家企業(yè)總部。2018年10月底，他穿過科隆展覽會的大廳，在這場最隆重的辦公家具行業(yè)展上卻偏偏感受不到工作氛圍時，不禁倍感驚訝。

過了好久，里夫才看見第一張奇怪的辦公桌，這是一張可以6人環(huán)繞而坐的工作臺。此外，還有用于打電話及召開會議的隔音玻璃箱、各種形狀和顏色的沙發(fā)、地毯甚至床鋪。辦公家具制造商Steelcase將這種客廳和星巴克店的結合體稱為“第三空間”，這一概念源自美國社會學家雷·奧登伯格，本意是“讓所有辛苦工作的人像在家一樣舒適”。

弗勞恩霍夫研究所的調查顯示，對辦公環(huán)境感到滿意的人，與雇主的聯(lián)系更加緊密，更有動力工作，也能創(chuàng)造更好的業(yè)績。但究竟怎樣的辦公環(huán)境才能讓人滿意？到底有沒有一種能讓所有人感到愉悅的完美辦公環(huán)境？

設計師和家具制造商們正在宣揚一種“基于主動性工作”的新理想。他們認為，現(xiàn)代辦公人士應該像游牧民族一樣四處漫步，并在他們感覺最舒適的地方坐下工作，而不是像原來那樣整天坐在同一張辦公桌旁。微軟公司根據(jù)這一理念建立了位于慕尼黑的德國總部。整棟建筑劃分成不同的區(qū)域，不想被打擾的人進入“思考區(qū)”，想與同事閑聊的人進入“交談區(qū)”。

辦公環(huán)境研究員里夫警告說，不應過分夸大這種開放性和交際性：“就像用藥一樣，正確的劑量才是關鍵。”還是必須保證充足的私密空間和能夠專注工作的位置。

因為在傳統(tǒng)的開放式辦公室，兩者通常都不存在，導致員工多有不滿。哈佛大學的一項研究顯示，開放式辦公室的人員交流正在減少，電子郵件溝通正在增多。這里的職員請病假更頻繁，可能是因為病毒傳播得更快，并且由于缺乏隱私而增加了精神負擔。支持開放式辦公室的論點只有一個，那就是人們活動量更大，可能有益于他們的健康。

“根本就沒有適合所有人的解決方案?！遍_放式辦公室的分析者們警告道。企業(yè)通常忽略的一點是：人們有不同的工作方式和個人偏好。根據(jù)弗勞恩霍夫研究所的數(shù)據(jù)，48%的知識型工作者都是所謂的“安靜工作者”，他們最喜歡獨立辦公室或者各種辦公空間的混合類型。

下班后也無法放松的概率在家辦公45%在辦公室工作26%

| 靈活工作制與自愿選擇 |

20世紀90年代初，一家美國廣告公司建立了首批沒有固定辦公桌的辦公室。由于工位不足，員工們早上6點便趕往公司占上一個儲物柜，再回家休息。這一事例說明，只有當員工自愿選擇時，靈活性才有意義，如果是強加的則不然，無論是工作地點還是工作時間均是如此。

每周平均工作時長在家辦公43.5小時在辦公室工作39.4小時

就這一點來說，在勞動力市場上，許多事情正朝著錯誤的方向發(fā)展：越來越多的德國人在晚上或周末工作，使得心理疾病的比例有所增加。聯(lián)邦勞工部的一項研究表明，20%的職員表現(xiàn)出抑郁癥狀。即使是自愿選擇靈活工作制的人，很多也無法說清它到底是解放還是負擔，關于在家辦公的研究結果則非常矛盾。

在一項案例研究中，中國旅游門戶網站攜程讓呼叫中心的一半員工實行家庭辦公，另一半仍留在公司。9個月后結果很明顯：在家辦公的員工比在公司的員工更滿意，更富有成效。缺點是，他們更難晉升。

企業(yè)老板洛曼：投機取巧的人請離開。

漢斯-伯克勒基金會的一項研究則得出了不同的結果：在家辦公的員工下班后無法放松下來的概率為45%，而辦公室員工僅為26%。在家辦公的模式似乎有意無意地增加了工作激情：在家辦公的員工每周平均工作時間為43.5小時，明顯高于辦公室員工的39.4小時。

為什么在家辦公對大多數(shù)人更具有吸引力？這是因為，在家辦公不僅可以省下煩人的通勤時間，還能享有社會學家們所說的“時間主權”，也就是說，能夠自主安排工作并在需要時中斷，它解釋了為什么大多數(shù)人寧愿因此接受更長的工作時間和更差的晉升機會。

| 德特勒夫·洛曼與員工的自主管理模式 |

現(xiàn)年60歲的德特勒夫·洛曼也是一位自主權的擁護者，奉行員工的自主管理模式。

洛曼的公司是位于博登湖以北的Allsafe有限責任公司，主要生產貨物裝載安全裝置的座椅導軌和系統(tǒng)，擁有265名員工，年營業(yè)額6700萬歐元，是一家典型的中小企業(yè)。洛曼給了員工充分的自由，在車間里采用“信任工作時制度”，這在制造業(yè)中絕無僅有。說到辦公室中的職位分派，洛曼幾乎沒有發(fā)言權。這是他自己定下的規(guī)矩，決定權在于他手下的員工。此外，團隊還可以自主決定如何分攤年利潤。

洛曼說：“‘人力資源這個術語將人類描述為資源，根本不符合我的價值觀。”他認為，驅動人們的力量并非強制，而是對取得成就的喜悅。與此同時，自由只能搭配責任生效。任何享用自由卻不愿承擔責任的人，洛曼都會拋棄，對此他非常嚴格。

Allsafe的工程師和銷售人員團隊不會固守一個計劃，而是經常會反思：過去幾周我們完成了什么？下一階段的目標有哪些？這還是客戶想要的嗎？

2014年，32歲的賴因與一位合伙人一起創(chuàng)立了職業(yè)教育平臺CareerFoundry，專為有志從事Web開發(fā)和設計的人員提供在線課程。賴因的合伙人此前曾在諾基亞工作過，他認為，這一曾經的手機行業(yè)巨頭之所以破產，要歸咎于其糟糕的管理。他說服賴因在他們的初創(chuàng)公司中嘗試采用平級并取消團隊管理人員。

結果這種模式無法運行，即使是最小的決策也要兩位創(chuàng)始人出面，因為各方團隊都退縮不前。總有人請病假，而最糟糕的還是公司始終達不到銷售目標。

由于資金不足，賴因和她的合伙人不得不裁員20%左右。一年前，兩人轉變了策略，為所有團隊都配備了管理者。從那時起，業(yè)務越來越好。如今，CareerFoundry開始盈利了——這對初創(chuàng)企業(yè)來說可并不尋常。

為何在博登湖一家中小企業(yè)里運作良好的模式，卻在柏林的一家初創(chuàng)企業(yè)徹底失敗了呢？“因為員工完全無法勝任職責。”賴因解釋道。許多職員剛出大學校門，缺乏經驗和一定的專業(yè)能力。

| 員工的自決權與管理者的信念 |

波恩勞動力市場研究員維爾納·艾?；羲固靥岢隽擞腥さ挠^點：更多的自決權一方面會使員工在工作中感到更滿意，而另一方面也會使那些自行擔責的員工更容易受到壓力或疾病的侵擾。具有高自決權的工作乍一看令人振奮，但也會帶來負擔。此外，不管是哪種工作模式，如果只是敷衍了事，都會出現(xiàn)問題。而且，管理者在真正的重大決策上仍然占據(jù)絕對控制權。

漢堡組織研究員和教練克勞斯·諾瓦克批評說，自主管理團隊必須持續(xù)輸出階段性成果，實際上會帶來很大的工作壓力?！皥F隊成員互相催促，這會形成動力，但也會促進自我剝削?！敝Z瓦克說。

創(chuàng)業(yè)者賴因取消層級的做法徹底失敗。

硅谷閃亮的科技世界令許多德國人大為驚嘆，某種程度上也歸因于那里所謂的模范辦公文化，然而，只要仔細觀察，就會發(fā)現(xiàn)這不過是一個可疑的理想。一方面，谷歌和許多科技巨頭把總部布置得像游樂場，主要是為了讓員工在計算機前待得更久。另一方面，硅谷的世界由兩部分組成：樓上是具有一流學位的白人小伙，樓下則是維護系統(tǒng)運行、只能做做美夢的跑腿工。工會和工人代表在這里幾乎沒有任何作用。德國谷歌到今天都沒有設立企業(yè)工會。本地企業(yè)很難這樣，但這也是好事。要塑造未來的辦公環(huán)境，需要廣泛的社會討論和大眾的參與，而不是像硅谷那樣任由企業(yè)集團說了算。

谷歌和許多科技巨頭把總部布置得像游樂場，主要是為了讓員工在計算機前待得更久。

一段時間以來，聯(lián)邦勞工部一直在討論，新的辦公環(huán)境是否也需要新的法律支持。國務秘書比約恩·伯寧計劃于2019年對勞動時間法進行改革，意圖提高工作時間的靈活性。伯寧的另一個計劃是：將在家辦公的權利寫入法律。這樣一來，企業(yè)要么允許員工在家辦公，要么需要舉證為什么不適用這項舉措。如果實現(xiàn)的話，在家辦公將不再只是學者們的特權，也不再取決于管理者們的大發(fā)慈悲。

“數(shù)字化正在改變權力關系，”伯寧說，“我們得確保人們從這種改變中受益。”

| 大陸集團：與員工簽訂家庭辦公協(xié)議 |

2016年，德國輪胎制造商和汽車配件供應商大陸集團通過內聯(lián)網詢問員工自己喜歡的工作方式，超過1萬名員工參與了調查?；谠撜{查，大陸集團與企業(yè)工會一起制定了一項協(xié)議，允許所有人在家辦公。此后，所有23.5萬名大陸集團員工都可以自行決定工作地點——無論是在家、出外還是在辦公室，只要能滿足工作要求，世界上任何地方都行。由于生產部門很難實現(xiàn)在家辦公，大陸集團為生產人員實行了靈活工作時制度。

此事的負責人叫阿麗亞娜·賴因哈特，現(xiàn)年49歲，是大陸集團的首席人力資源官。來大陸集團之前，她曾在大眾汽車公司工作了15年，這可是一家嚴格實行層級管理的公司。賴因哈特說，大陸集團歷來比狼堡的大眾汽車制造商擁有更輕松的規(guī)矩，董事的辦公室也更小。

但她并不認為，她現(xiàn)在的東家就是“軟柿子”。在經歷了一個糟糕的營業(yè)年度后，大陸集團剛剛制定了全新的架構。一些工廠經理開始擔心他們工廠的存亡。在去年9月的一封公開信中，董事會以嚴厲的口吻警告經理們所面臨的“非常嚴肅”的狀況。因此，也該花點時間來考慮新的工作模式了。

人事負責人賴因哈特

在哪種辦公室工作？弗勞恩霍夫研究所（2015 年7 月到2017 年7 月之間開展的在線調查，7545 名受訪者）

當談到高層管理人員是否可以在家辦公并享有更多的外出時間時，賴因哈特表示這是自己在董事會上奮力爭取來的?！肮芾碚弑仨毘蔀楸砺?。”她說。如有可能，她每周二6點半就會下班去做瑜伽，并享有完整的周末。有次，一位員工在周日給她發(fā)了一封郵件，到了周一，她借機請他喝咖啡，然后問他周末喜歡做什么：是寫郵件還是去遛狗？

這是管理者對員工的某種新的責任感嗎？還是某種新的專制？

|“邊界管理”|

漢斯-伯克勒基金會經濟和社會科學研究所的伊馮娜·洛特將這種艱難的交涉過程稱為“邊界管理”。她認為，要想享受自由而不陷入自我剝削，需要做到3件事。

“首先，如果不改變企業(yè)文化，光引入靈活的手段，效果是很有限的?！痹跇O其注重業(yè)績的企業(yè)里，組織性強的工作通常都會造成事實上的加班和工作壓力，“因為項目規(guī)劃為了保證交期，都會要求每周60小時的工作強度。”

其次，上級和下屬之間需要達成明確的約定：什么時候我可以關掉工作手機？我休假時，誰來接替我的工作？

再次，每個人都必須學習自我管理。各人必須自行找出自己的承受范圍，并實行一些放松的策略，比如問自己：在家工作一整天后，去附近散散步有助于放松思緒嗎？晚上睡覺前還去查看工作手機上的消息真的是好事嗎？

[編譯自德國《明鏡周刊》]