新網(wǎng)銀行給中小銀行零售業(yè)務(wù)的啟示

姜黎黎 劉芳

四川新網(wǎng)銀行寓意“新一代互聯(lián)網(wǎng)銀行”，是繼微眾銀行、網(wǎng)商銀行之后，國內(nèi)第三家互聯(lián)網(wǎng)銀行。新網(wǎng)銀行既沒有阿里體系龐大的供應(yīng)鏈客群和電商用戶，也沒有騰訊體系海量的活躍個人用戶，但其成立以來業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。

在傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)獲客能力趨弱的環(huán)境下，作為一家無分支機構(gòu)、無現(xiàn)金業(yè)務(wù)、無客戶經(jīng)理的“三無”銀行，新網(wǎng)銀行在戰(zhàn)略定位、運營模式、風險防控等方面，對于分支機構(gòu)不足、沒有強場景、沒有大客戶流量的中小型銀行來講，具有一定的借鑒意義。

新網(wǎng)銀行業(yè)務(wù)模式與特色

不同于傳統(tǒng)銀行將“存貸匯”業(yè)務(wù)作為主營，新網(wǎng)銀行將互聯(lián)網(wǎng)資金存管業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略級引擎，通過存管業(yè)務(wù)連接不同平臺，輻射廣泛人群。

首先，以資金存管業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略級引擎，打造開放平臺。

傳統(tǒng)銀行將存管當成一項附加服務(wù)，一方面致力于增加中間業(yè)務(wù)收入，另一方面看重存管業(yè)務(wù)的存款沉淀。新網(wǎng)銀行采取平臺化策略，以存管業(yè)務(wù)切入，定位于做萬能連接器、適配器，為廣泛的互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)提供服務(wù)，服務(wù)更廣泛、更復(fù)雜的客群。

傳統(tǒng)銀行與網(wǎng)貸機構(gòu)進行資金存管業(yè)務(wù)合作時，往往受制于存管方系統(tǒng)改造等因素，從協(xié)議簽署至項目落地需要六個月以上的時間。對此，新網(wǎng)銀行從準備開業(yè)之初，就在團隊人員組建、IT系統(tǒng)架構(gòu)方面加大了力度。對于達成協(xié)議的網(wǎng)貸機構(gòu)，新網(wǎng)銀行將提供專門的團隊一對一服務(wù)，7×24全時響應(yīng)，在簽署協(xié)議之后的兩個月內(nèi)完成項目落地。相對于傳統(tǒng)銀行，新網(wǎng)銀行在效率上具備了較強的優(yōu)勢，對傳統(tǒng)銀行構(gòu)成較大的壓力。

其次，伙伴式金融模式拓展業(yè)務(wù)，構(gòu)建“萬能連接器”。

與微眾銀行將自己定位為連接個人消費者、小微企業(yè)和金融機構(gòu)的“連接者”不同，新網(wǎng)銀行以“萬能連接”為特色打法，重點與場景平臺、流量平臺對接，進行深度合作，萬能連接資金、資產(chǎn)、流量、場景、數(shù)據(jù)等。

連接金融機構(gòu)作為伙伴式金融的資金端。目前，新網(wǎng)銀行資金來源主要有三個渠道：一是銀行間的拆借市場，新網(wǎng)銀行已和137 家銀行達成了同業(yè)授信和拆借協(xié)議;二是聯(lián)合授信，已跟6家銀行簽訂了聯(lián)合授信協(xié)議;三是對已有的資產(chǎn)做成證券化來變現(xiàn)流轉(zhuǎn)。新網(wǎng)銀行之所以能與傳統(tǒng)銀行達成合作意向，主要因為對于很多三四線城市的金融機構(gòu)而言，資金是他們的長項，但并不擅長開拓資產(chǎn)端。因此新網(wǎng)銀行與多家同業(yè)的金融機構(gòu)和中小銀行建立了連接，以獲得他們資金端或者聯(lián)合授信的支持。

連接消費場景作為伙伴式金融的資產(chǎn)端。成立近兩年的時間里，新網(wǎng)銀行連接了螞蟻金服、中國移動、中國銀聯(lián)、攜程、陸金所、京東金融、美團、滴滴、今日頭條、優(yōu)信、美利等多家機構(gòu)，把網(wǎng)點開到了合作伙伴的App里。例如，攜程每天都會產(chǎn)生大量的機票、景點出行用戶;美團上有非常多的外賣餐飲用戶;滴滴坐擁4.5億的用戶規(guī)模，相當于工商銀行客戶規(guī)模的1/2，新網(wǎng)銀行作為資金出具方與唯一的風控主體，聯(lián)合滴滴進行了“滴水貸”業(yè)務(wù)，還有很多基于生活場景的平臺App，每天都會產(chǎn)生豐富的用戶數(shù)據(jù)與流量。新網(wǎng)銀行通過與這些場景平臺的佼佼者進行連接，輸出大數(shù)據(jù)風控能力，精準營銷能力，為活躍于這些平臺的用戶提供精準恰當?shù)膫€人貸款、支付結(jié)算、充值、提現(xiàn)、轉(zhuǎn)賬、對賬等金融服務(wù)，不僅擴大了業(yè)務(wù)規(guī)模，更讓新網(wǎng)銀行這類剛起步的銀行在短時間內(nèi)打響知名度提供了寶貴的契機。

通過新網(wǎng)銀行開放式金融平臺的賦能、連接，中小商業(yè)銀行等資金方可以快速通過拓展用戶數(shù)量與業(yè)務(wù)規(guī)模，資產(chǎn)端可以為廣泛C端用戶提供便捷、合規(guī)的金融服務(wù)。

最后，做數(shù)字化風控技術(shù)的輸出者。

金融科技助力盈利模式，共享“數(shù)字金融紅利”。新網(wǎng)銀行從成立之初就不依賴于“存貸利差”，盈利來源主要依靠輸出金融科技能力、大數(shù)據(jù)風控能力和賬戶支付能力等。如在支付環(huán)節(jié)，新網(wǎng)銀行聚合了多方支付渠道，如人行系、銀聯(lián)系、第三方支付、區(qū)域結(jié)算中心等，通過向合作伙伴提供高可用、低成本、多鏈路、全場景的綜合支付服務(wù)，實現(xiàn)多元化的盈利模式。

新網(wǎng)銀行運營模式對中小銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的啟示

總體來看，新網(wǎng)銀行等互聯(lián)網(wǎng)銀行在用科技化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化手段提供金融服務(wù)方面做了積極有益的嘗試，傳統(tǒng)銀行在借鑒其批量獲客手段及大數(shù)據(jù)風控手段等的同時，應(yīng)回歸金融本質(zhì)，高度重視I類戶價值，高度重視線下生態(tài)圈的打造，發(fā)揮銀行固有優(yōu)勢，通過為客戶提供豐富的產(chǎn)品及便捷的服務(wù)，切實做大零售業(yè)務(wù)。

第一，將生態(tài)圈打造提到戰(zhàn)略高度，切實提升批量獲客能力。

新網(wǎng)銀行將傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點的“單打獨斗”變?yōu)椤皥鼍吧鷳B(tài)合作”，基于移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈在電商、旅游、出行等各類生活場景中連接銀行服務(wù)入口，提供貸款、支付等綜合服務(wù)，實現(xiàn)了批量獲客。場景驅(qū)動下，用戶借助移動互聯(lián)工具，通過連接在各種生活場景App中的銀行服務(wù)入口，即可獲得秒申秒到、即用即走的銀行服務(wù)，擺脫時間、空間對銀行服務(wù)邊界的制約。

零售業(yè)務(wù)應(yīng)擺脫以往點對點營銷，取而代之的是細分客群，融入場景，做大零售生態(tài)圈的批量獲客方式，已是各家商業(yè)銀行的共識。中小銀行零售業(yè)務(wù)可綜合考慮客戶的性別、年齡、職業(yè)、收入等特點，將不同客戶畫像與衣、食、住、行、育、娛、醫(yī)等場景對接，將客戶嵌入到不同的服務(wù)場景中，抓住客戶痛點，批量獲取客戶，搭建場景批量獲客、渠道無縫銜接的零售生態(tài)圈，推動客戶集約化、規(guī)模化增長。繼而整合信息流、資金流、物流等客戶強數(shù)據(jù)，進一步判斷客戶需求，實現(xiàn)精準營銷、精準推送，多產(chǎn)品切入提高客戶粘性。

第二，客戶分類管理，重塑網(wǎng)點價值，打造線上線下立體生態(tài)圈。

從目前的互聯(lián)網(wǎng)銀行、直銷銀行的實踐來看，通過線上渠道，在獲客手段及服務(wù)方式上都具有一定的局限性。線上獲客更多的是“二八法則”中80%的長尾客戶，服務(wù)手段也集中在小額理財、小額消費信貸等，互聯(lián)網(wǎng)渠道對高端客戶的獲取，以及房貸、車貸等綜合化需求服務(wù)能力不足。

與此同時，線上平臺競爭已經(jīng)白熱化，最領(lǐng)先的騰訊、阿里兩家平臺已占有線上70%市場份額，后來者拓展空間不足。因此，在中小銀行零售業(yè)務(wù)拓展上，建議將客戶首先按照“二八法則”分層，對20%貢獻度較高的客戶仍然要發(fā)揮銀行網(wǎng)點優(yōu)勢，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以資產(chǎn)帶動負債業(yè)務(wù)，通過豐富的資產(chǎn)端產(chǎn)品，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)手段吸引客戶。對80%的長尾客戶可采用互聯(lián)網(wǎng)化手段，用支付類產(chǎn)品以及簡單便捷的消費信貸及理財產(chǎn)品切入。

與此同時，要重視網(wǎng)點在構(gòu)建線下生態(tài)圈中的價值。線下場景通常具有區(qū)域特色，如當?shù)氐膬?yōu)勢產(chǎn)業(yè)、當?shù)厝揍t(yī)院、當?shù)刭徫镏行摹⒄悪C構(gòu)等，此類具有區(qū)域特色的場景較為適合中小銀行尋求線下生態(tài)圈機會，從B（Business）端及G（Goverment）端突破，實現(xiàn)批量獲客。

第三，建設(shè)數(shù)字普惠金融，降低運營成本。

長期以來，中小商業(yè)銀行基于作業(yè)成本收益比，偏向于做集中化、大額化的貸款產(chǎn)品，對于小微企業(yè)、個體工商戶等長尾群體無力顧及，對其小額、分散化的資金需求難以滿足。而新網(wǎng)銀行借助大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等方式，得以快速推廣分散、小額銀行產(chǎn)品，且產(chǎn)品的靈活可變空間更大。借款金額可以小到500元，借款期限短至一天，秒申秒貸、隨借隨還。目前，新網(wǎng)銀行單筆作業(yè)成本在20多元，未來甚至可以降到幾元錢，邊際成本趨零。

這為中小銀行踐行數(shù)字普惠金融提供了一條可參考、借鑒、復(fù)制的嶄新道路。因此，建議在未來中小銀行普惠金融的發(fā)展規(guī)劃中，加大數(shù)字普惠金融建設(shè)，與當?shù)刂腔鄢鞘薪ㄔO(shè)、智慧海關(guān)建設(shè)等相結(jié)合，融入當?shù)卣鷳B(tài)圈，深入服務(wù)小微群體、支持實體經(jīng)濟。

第四，打造扁平化，以科技驅(qū)動的零售組織架構(gòu)。

新網(wǎng)銀行、微眾銀行、網(wǎng)商銀行等組織架構(gòu)的特點為技術(shù)驅(qū)動型，其特征為大中臺、重技術(shù)、扁平化。據(jù)資料顯示，新網(wǎng)銀行目前僅有15個一級部門，在人員結(jié)構(gòu)上，業(yè)務(wù)員工僅占到全行員工不足兩成，科技與風險等中臺員工數(shù)量占比超過6成。除了擁有金融專業(yè)知識背景的員工外，還有超過50%的員工來自于科技行業(yè)，如網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)師、大數(shù)據(jù)建模分析師、反欺詐研發(fā)工程師等。

與此同時，以平安為代表的股份制商業(yè)銀行也在進行敏捷轉(zhuǎn)型，組織架構(gòu)趨于扁平化，依照業(yè)務(wù)場景和任務(wù)目標構(gòu)建跨部門的敏捷團隊。敏捷團隊基本是按照互聯(lián)網(wǎng)公司的組織架構(gòu)來設(shè)置的，不設(shè)科室架構(gòu)，普及互聯(lián)網(wǎng)思維，去行政化。人才方面也是如此，從銀行各個職能部門抽調(diào)人員，組成幾人到十余人不等的小型的項目專屬團隊，對產(chǎn)品實行積木式開發(fā)與搭建。

因此，建議中小銀行在大零售布局上，尤其是零售板塊組織架構(gòu)的設(shè)置上可考慮對標互聯(lián)網(wǎng)銀行，建立以客戶為中心、快速適應(yīng)市場變化的扁平化的架構(gòu)體系，以技術(shù)布局，創(chuàng)新敏捷化的互聯(lián)網(wǎng)科技文化，根據(jù)市場情況迅速、靈活調(diào)整運營、業(yè)務(wù)模式。

第五，高度重視I類戶價值及低成本存款來源。

互聯(lián)網(wǎng)銀行受限于政策規(guī)定，網(wǎng)上獲客只能開通II類戶和III類戶，大大限制了其存款拓展的來源，主要依靠同業(yè)融資或者聯(lián)合傳統(tǒng)銀行共同授信完成資金的籌集。I類戶作為全功能賬戶，客戶可以辦理存款、轉(zhuǎn)賬、消費繳費、購買投資理財產(chǎn)品、支取現(xiàn)金等，使用范圍和金額不受限制;同時，個人的工資收入、大額轉(zhuǎn)賬、銀證轉(zhuǎn)賬，以及繳納和支付醫(yī)療保險、社會保險、養(yǎng)老金、公積金等業(yè)務(wù)要求當通過I類戶辦理。因此，在零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，中小銀行仍要高度重視I類戶價值，提高賬戶結(jié)算及管理能力，通過政企合作、銀證合作、銀保合作等方式，鼓勵客戶在辦理消費繳費、購買投資理財產(chǎn)品、辦理公積金等業(yè)務(wù)時選擇在中小銀行開立一類戶并給予客戶便捷高效的賬戶管理服務(wù)，多措并舉來吸引并沉淀客戶存款，充分發(fā)揮傳統(tǒng)銀行自身的優(yōu)勢及價值。