現(xiàn)代酒店企業(yè)的成本控制管理研究

紀(jì)桐

【摘 要】隨著智慧5G時(shí)代的到來(lái)，智慧城市成為了目前市場(chǎng)的一個(gè)風(fēng)向標(biāo)。在高速發(fā)展的時(shí)代，傳統(tǒng)的酒店行業(yè)將受到新時(shí)代科技的沖擊。不僅如此，一些精品酒店、網(wǎng)紅酒店的出現(xiàn)都會(huì)對(duì)傳統(tǒng)高星級(jí)酒店產(chǎn)生沖擊。在嚴(yán)峻的市場(chǎng)條件下，高星酒店不僅在注重品牌知名度與信譽(yù)度上，還應(yīng)該加強(qiáng)員工成本意識(shí)與成本管理的創(chuàng)新。北辰洲際酒店作為全球化的知名酒店，在傳統(tǒng)的成本管理上很成熟，但是國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)不同于國(guó)外市場(chǎng)，傳統(tǒng)模式已經(jīng)不能滿足目前的狀況。本文將以北辰洲際酒店為例，進(jìn)行成本控制管理的分析。

【關(guān)鍵詞】全員參與；科學(xué)化管理；成本創(chuàng)新

一、酒店業(yè)現(xiàn)狀分析

（一）市場(chǎng)狀況現(xiàn)狀

現(xiàn)如今，高星級(jí)酒店在國(guó)內(nèi)已經(jīng)如雨后春筍般不斷涌出。市場(chǎng)上也達(dá)到了一種接近飽和的狀態(tài)，再加上新型智慧酒店的誕生，對(duì)于傳統(tǒng)酒店行業(yè)是一種較為強(qiáng)大的沖擊與考驗(yàn)。其次傳統(tǒng)酒店的部門構(gòu)成、人員結(jié)構(gòu)與成本控制管理更新不及時(shí)，會(huì)出現(xiàn)落后挨打的局面[1]。但是較好的成本控制會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較大利潤(rùn)，同時(shí)能夠?qū)?jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的控制。不僅要將成本控制方向放在日常損耗和全員參與上，還應(yīng)放在制度創(chuàng)新上，這也將是酒店業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)能力與盈利能力的關(guān)鍵。

（二）北京北辰洲際酒店的基本情況

北京北辰洲際酒店由北京北辰實(shí)業(yè)股份有限公司投資興建，由洲際酒店集團(tuán)管理。位置緊鄰?qiáng)W運(yùn)鳥巢和水立方，得天獨(dú)厚的地理位置能便捷地到達(dá)首都國(guó)際機(jī)場(chǎng)、長(zhǎng)城、歷史名勝古跡及眾多商務(wù)區(qū)域。酒店為五星級(jí)酒店，作為頂級(jí)商務(wù)酒店，北辰洲際擁有337間配備頂級(jí)的房間，酒店共16層，風(fēng)格迥異的餐廳任意選擇（包括啡揚(yáng)咖啡廳，粵秀軒中餐廳，意秀意大利餐廳，大堂吧）。酒店于2006年12月封頂，在奧運(yùn)會(huì)賽時(shí)作為主新聞中心和媒體酒店使用。建筑面積6萬(wàn)平方米，賽時(shí)設(shè)有一個(gè)有980個(gè)工作位的文字記者工作間、可租用的辦公室、新聞發(fā)布廳、柯達(dá)圖片中心等設(shè)施。這是奧運(yùn)會(huì)歷史上首次將主新聞中心建設(shè)為酒店。酒店的經(jīng)營(yíng)范圍包括：住宿、游泳館、洗浴、美容、制售中餐、西餐、面包、煙草銷售、禮品銷售、會(huì)議服務(wù)、健身服務(wù)和打字、復(fù)印商務(wù)服務(wù)。

二、酒店成本的構(gòu)成與現(xiàn)狀分析

酒店成本大致可分為廣義成本與狹義成本。狹義上的成本，主要是指酒店的餐飲成本（即食品成本、酒水飲料成本、香煙成本等）、客房成本、洗滌成本等；廣義上的成本，主要指能源成本、維修維護(hù)成本和人力成本等[2]。有效的科學(xué)成本計(jì)劃、成本預(yù)測(cè)往往能給酒店帶來(lái)更大的經(jīng)濟(jì)利益。雖然酒店一般會(huì)有專門的成本控制經(jīng)理，且成本部隸屬于財(cái)務(wù)部，但是一些酒店卻將成本部的位置放得過(guò)于低，使其在成本管理過(guò)程中沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)。其次一些酒店的成本部門人員稀少，從而加重從業(yè)人員的工作量，因此無(wú)法做到全方位的將酒店成本進(jìn)行細(xì)致的分析，因而無(wú)法達(dá)到利益最大化。通常酒店的成本目標(biāo)往往更傾向于周期短，見效快，收益高。因此經(jīng)常會(huì)帶來(lái)預(yù)測(cè)差距偏大，起不到治本的效果?？v觀整個(gè)高星級(jí)酒店行業(yè)，其主要收入來(lái)源于房間銷售、宴會(huì)場(chǎng)地銷售和酒店的附屬產(chǎn)品銷售，而餐飲部分主要是作為星級(jí)酒店的一個(gè)附屬產(chǎn)品，不僅不能盈利，還常有嚴(yán)重虧損現(xiàn)象發(fā)生。

三、基于北京北辰洲際酒店為例所體現(xiàn)的酒店成本控制問(wèn)題分析

（一）酒店員工缺乏對(duì)成本控制的重視度。

酒店員工普遍性認(rèn)為成本控制是財(cái)務(wù)部的職責(zé)，與他們本身相關(guān)性不大。主要是因?yàn)閱T工對(duì)企業(yè)的盈利狀況與市場(chǎng)壓力了解的不夠充分，無(wú)法做到設(shè)身處理為企業(yè)著想。例如當(dāng)一個(gè)部門的成本績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)將要超標(biāo)時(shí)，此時(shí)他們才會(huì)更加注重成本控制，并且在較短的時(shí)間內(nèi)壓榨成本來(lái)達(dá)到高效益。由于這種短期的快餐式管理，簡(jiǎn)單粗暴的行為讓基層員工感受最多的是上一級(jí)的壓力而不是成本控制的需求。如此做法并不能給酒店帶來(lái)長(zhǎng)期的利益。尤其在各部門下采購(gòu)單時(shí)往往會(huì)超出實(shí)際用量，而且經(jīng)常會(huì)鋪張浪費(fèi)，寧可扔掉也不更好地利用，導(dǎo)致實(shí)際成本超過(guò)預(yù)算成本。

（二）成本控制能力不足，成本控制觀念落后。

對(duì)于市場(chǎng)上大多數(shù)酒店而言，成本控制的觀念落后，例如一些酒店的餐飲部門會(huì)采用整體毛利控制法[3]。由于市場(chǎng)上菜價(jià)的變化波動(dòng)有時(shí)會(huì)很明顯，對(duì)于一些毛利低的菜品會(huì)產(chǎn)生不利的影響。對(duì)于市場(chǎng)的動(dòng)向與行業(yè)內(nèi)部的實(shí)施方案了解過(guò)低。從而導(dǎo)致酒店變?yōu)樾迈r的面孔，年邁的身軀。

酒店行業(yè)招聘員工時(shí)對(duì)員工工作崗位專業(yè)知識(shí)要求過(guò)低，大部分酒店成本部員工缺乏崗位相關(guān)知識(shí)系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)。在日常工作中，經(jīng)常是老員工帶新員工，更多時(shí)候?qū)W的僅是經(jīng)驗(yàn)之談。酒店應(yīng)該經(jīng)常開展系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)，增強(qiáng)員工的專業(yè)性。尤其在成本分析報(bào)告中就會(huì)體現(xiàn)，預(yù)估與實(shí)際發(fā)生的偏差過(guò)大[4]。在招聘過(guò)程中適當(dāng)?shù)奶岣邌T工對(duì)其工作崗位的專業(yè)知識(shí)要求，這樣有利于酒店的成本舉措創(chuàng)新。

在成本控制過(guò)程中，不能做到與時(shí)俱進(jìn)，做不出創(chuàng)新的成本措施。如在人力資源管控與采購(gòu)食材過(guò)程中，做出的舉措經(jīng)常是較為落后，缺乏新鮮的想法。目前酒店業(yè)務(wù)程序大致相同，應(yīng)以減少日常消耗和增加客戶體驗(yàn)為目標(biāo)，同時(shí)提高酒店的信譽(yù)度。

（三）酒店成本控制人員較少，缺乏相關(guān)監(jiān)督部門

通常酒店人員編制有限額，成本控制部門人員較少。會(huì)出現(xiàn)對(duì)單一部門在進(jìn)行成本分析時(shí)不到位。應(yīng)該重視成本部門，增加成本控制部門人員編制。

為了減少成本，酒店會(huì)采取一人多崗制度，在進(jìn)行合并人員工作內(nèi)容的同時(shí)，應(yīng)該單獨(dú)設(shè)立每一個(gè)部門的監(jiān)督部門。酒店人員經(jīng)常會(huì)渾水摸魚，順手牽羊。經(jīng)常會(huì)造成酒店的成本過(guò)大，導(dǎo)致成本預(yù)測(cè)與實(shí)際發(fā)生偏差大。酒店缺乏制定嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰制度，在日常的工作中破損產(chǎn)品均算為酒店的其他營(yíng)業(yè)外支出。這些破損大多數(shù)為員工損壞。這時(shí)監(jiān)督部門就顯得尤為重要[5]。

（四）成本分析周期較短，無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果。

大部分酒店要求成本部門進(jìn)行每月一次成本分析報(bào)告，來(lái)制定下月計(jì)劃。由于成本人手不夠，成本核算不科學(xué)。經(jīng)常會(huì)進(jìn)行“倒扎”出一個(gè)月的成本，這樣做雖然簡(jiǎn)單而且省時(shí)間，但如果出現(xiàn)成本偏差，并不能及時(shí)的查明原因，也無(wú)法做到解決問(wèn)題。由于時(shí)間緊任務(wù)重，可能會(huì)出現(xiàn)成本控制人員為了應(yīng)付上級(jí)而做出相應(yīng)的內(nèi)容。

四、酒店成本控制應(yīng)如何應(yīng)對(duì)——以北京北辰實(shí)業(yè)股份有限公司北辰洲際酒店為例

（一）提高酒店員工的成本控制意識(shí)，將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與成本控制相結(jié)合。

以洲際酒店為例，酒店會(huì)經(jīng)常進(jìn)行員工培訓(xùn)，大多數(shù)培訓(xùn)是為酒店運(yùn)營(yíng)準(zhǔn)備的，如安全知識(shí)、崗位技能、服務(wù)技巧與實(shí)用英語(yǔ)等培訓(xùn)。雖然運(yùn)營(yíng)跟上了，但卻不能讓員工重視到企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本與成本控制的重要性。酒店應(yīng)該將成本意識(shí)增加到日常培訓(xùn)當(dāng)中，不能只停留在高層。成本控制是一個(gè)全方位的體系，需要每一個(gè)員工積極的進(jìn)行相互配合與協(xié)調(diào)，才能達(dá)到預(yù)期的效果[6]。同時(shí)酒店應(yīng)該實(shí)行全面成本控制管理體系。管理的七大基本思維分別是戰(zhàn)略導(dǎo)向、長(zhǎng)遠(yuǎn)視角、整體考慮、深層動(dòng)因、經(jīng)濟(jì)成本、全員參與、源頭下手。洲際酒店已成立十年，各項(xiàng)制度已經(jīng)很是成熟，主要目標(biāo)應(yīng)該放在全員參與與源頭上。唯有提高全體員工的重視度，才能實(shí)際的解決問(wèn)題。

此外，在進(jìn)行成本管控的時(shí)候不能以減少客人的利益來(lái)?yè)Q取成本上的節(jié)約。作為一家成熟的酒店，應(yīng)該將目標(biāo)放在成本標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行上。在制定酒店后期定位和銷售定位的時(shí)候，應(yīng)該與成本控制相結(jié)合。在確保酒店擁有正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的時(shí)候，也應(yīng)該將成本控制放在重心的地位。例如在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的時(shí)候，往往會(huì)涉及到采購(gòu)問(wèn)題。有些酒店會(huì)選擇自己生產(chǎn)原材料或者選擇一些性價(jià)比很高的產(chǎn)品。市面上的物品都有相對(duì)應(yīng)的定位，酒店在采購(gòu)這些時(shí)，應(yīng)該選擇與自己定位相符合的。這樣做不僅是對(duì)顧客的一種承諾，還會(huì)因此得到好的信譽(yù)。

（二）建立嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰制度，設(shè)立相關(guān)的監(jiān)督部門

酒店的每個(gè)部門都有成本控制目標(biāo)，如果成本控制得當(dāng)，將會(huì)額外給酒店帶來(lái)一筆收益，以酒店前廳部和餐飲部為例，如果酒店前廳部一年成本設(shè)置為二十萬(wàn)，由于缺少懲罰與獎(jiǎng)勵(lì)措施，大部分員工對(duì)其并不以為然，然而大部分情況下實(shí)際成本會(huì)超過(guò)預(yù)測(cè)成本，雖然超過(guò)部分不是很多，但卻體現(xiàn)了員工對(duì)成本控制意識(shí)的不足，因此我們需要制定相關(guān)的獎(jiǎng)罰制度，來(lái)加強(qiáng)成本控制，若實(shí)際成本高于預(yù)測(cè)成本，需對(duì)部門進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P，反之，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這樣做不僅能增加員工福利，防止員工過(guò)多的浪費(fèi)，同時(shí)還能減少人員的流失而降低人力成本。

酒店的餐飲部基本是每個(gè)五星級(jí)酒店的一個(gè)高消耗的無(wú)底洞，自助餐浪費(fèi)，采購(gòu)過(guò)剩等等。許多員工會(huì)私自帶走廚房的食物，雖然有些酒店會(huì)設(shè)置倉(cāng)庫(kù)管理員，但形同虛設(shè)，沒(méi)有實(shí)權(quán)。酒店應(yīng)當(dāng)設(shè)立相應(yīng)的成本監(jiān)督小組，由財(cái)務(wù)部直接管轄，且權(quán)力不能過(guò)低。還需要進(jìn)行不定期的抽查與審查。同時(shí)建立臺(tái)賬登記制度，并嚴(yán)格執(zhí)行，同時(shí)建立一套完整的獎(jiǎng)罰制度，對(duì)私自侵吞酒店財(cái)產(chǎn)的人員要嚴(yán)厲懲罰，對(duì)酒店工作認(rèn)真的員工要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；應(yīng)該進(jìn)行每月例會(huì)，并分析當(dāng)月成本和預(yù)估下月成本，對(duì)偏差過(guò)大的部門，實(shí)施處罰政策。從而能減少酒店原材料損失過(guò)多的問(wèn)題。

（三）成本控制應(yīng)科學(xué)化，同時(shí)多注重創(chuàng)新

酒店的成本部門隸屬于財(cái)務(wù)部，地位一般為經(jīng)理與主管級(jí)別。酒店行業(yè)不同于其他行業(yè)，其價(jià)值鏈也會(huì)有所不同。以北京北辰洲際酒店為例，在酒店的價(jià)值鏈中，管理模式、部門結(jié)構(gòu)和人員構(gòu)成起到很大的作用。價(jià)值鏈由1985年邁克爾·波特提出，價(jià)值鏈中每一項(xiàng)活動(dòng)與經(jīng)營(yíng)管理都息息相關(guān)[7]。其中最應(yīng)該注意的是酒店的“上游環(huán)節(jié)”，由于酒店已經(jīng)開業(yè)十余年，顧客群體與客源基本固定。目前來(lái)說(shuō)，最主要關(guān)心的應(yīng)該是酒店的材料供應(yīng)，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)兩個(gè)方面。酒店成本管控還需要進(jìn)行科學(xué)化、系統(tǒng)化的分析每一筆數(shù)據(jù)，不應(yīng)僅靠自身經(jīng)驗(yàn)來(lái)預(yù)測(cè)酒店的成本。同時(shí)要制定合理的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)與制度，加強(qiáng)對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)是管理中必不可少的重要環(huán)節(jié)，不僅如此，更要注重考核與評(píng)價(jià)是是否具有科學(xué)性，完整性。

酒店的成本控制，除了保持成本不上升外，更大的希望是讓酒店成本每年都有一定的幅度降低，但是成本的降低總會(huì)達(dá)到頂峰，到了某一個(gè)限度后，若沒(méi)有創(chuàng)新技術(shù)、工藝、增加或改進(jìn)設(shè)備等，成本很難再次降低，同時(shí)在管理上出現(xiàn)一絲紕漏都會(huì)導(dǎo)致功虧一簣。成本降低到一定階段后，企業(yè)只有從創(chuàng)新著手來(lái)降低成本，從技術(shù)創(chuàng)新上來(lái)降低原料用量或?qū)ふ倚碌?、價(jià)格便宜的材料替代原有老的、價(jià)格較高的材料，從降低材料的損耗量、從工作流程和管理方式創(chuàng)新上來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低單位產(chǎn)品的人工成本和固定成本含量，在銷售與酒店?duì)I銷方面，采取創(chuàng)新的手法吸引顧客，增大銷量，降低成本，提高利潤(rùn)。只有企業(yè)通過(guò)不斷的創(chuàng)新，用有效的激勵(lì)方式來(lái)鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，從創(chuàng)新方面著手，也是企業(yè)不斷降低成本的另一個(gè)途徑。例如現(xiàn)在酒店都會(huì)設(shè)立GRO（賓客關(guān)系部），這個(gè)部門不僅代表著酒店的形象還能拉近客人與酒店的距離。然而他們所收集的信息量偏少，得出的數(shù)據(jù)與分析只是用來(lái)呈報(bào)，起不到真正的作用。酒店對(duì)每一位顧客都會(huì)進(jìn)行充足的準(zhǔn)備，進(jìn)行多樣化服務(wù)，從而希望達(dá)到客戶關(guān)系管理的預(yù)期效果，但這樣做不僅成本過(guò)大，而且由于數(shù)據(jù)分析不具備全面性，客人的喜好未知性太多，從而無(wú)法達(dá)到客戶關(guān)系管理的預(yù)期效果，可能會(huì)導(dǎo)致流失潛在的顧客。目前大數(shù)據(jù)技術(shù)十分成熟，可以利用大數(shù)據(jù)來(lái)針對(duì)不同顧客制定不同的方案，為每一位顧客建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫(kù)，從而進(jìn)行下一次精準(zhǔn)化的服務(wù)，不僅能節(jié)約不必要的成本浪費(fèi)，還能收獲顧客的好感[8]。

除此之外，酒店的成本周期應(yīng)當(dāng)增長(zhǎng)，有些酒店領(lǐng)導(dǎo)希望在自己任職期間快速看到業(yè)績(jī)提升，從而進(jìn)行周期較短的成本分析，例如一個(gè)月。雖然能在短期內(nèi)看到成本控制管理的效果，但就長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種方法不可取。對(duì)于酒店的成本部門，每月都進(jìn)行細(xì)致的成本分析，會(huì)加大成本部人員的工作量，使工作效果大打折扣。容易出現(xiàn)“倒扎”現(xiàn)象。因此，成本分析周期應(yīng)設(shè)置為半年一次或者一年一次。這樣不僅能減少工作量，而且長(zhǎng)期的成本分析擁有更加龐大的數(shù)據(jù)，從而使分析更加準(zhǔn)確、真實(shí)。

五、結(jié)語(yǔ)

酒店的經(jīng)營(yíng)與管理追求的是利益最大化，面對(duì)快速變化的環(huán)境，除了要對(duì)上述的成本問(wèn)題進(jìn)行研究與解決外，還需要多觀察市場(chǎng)動(dòng)向，對(duì)酒店制定一個(gè)新的定位。傳統(tǒng)的高星級(jí)酒店模式都大同小異，唯有成本創(chuàng)新才能更有競(jìng)爭(zhēng)力。

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