滋生于中層的大企業(yè)病,怎么預(yù)防和根治？

良實(shí)

不妨，將部分中層管理人員分流出去，開枝散葉，如是激發(fā)人才的活力和創(chuàng)造力，為企業(yè)發(fā)展帶來新生機(jī)

最近，京東的畫風(fēng)變了。在2018年5月時(shí)，京東集團(tuán)董事長(zhǎng)劉強(qiáng)東還公開表示：“永遠(yuǎn)不會(huì)開除任何一個(gè)兄弟?！钡?019年年初起，京東自上而下開始了一輪激進(jìn)的組織人事變革。

京東宣布將淘汰10%的副總裁級(jí)別以上職業(yè)經(jīng)理人——京東也是這輪互聯(lián)網(wǎng)公司裁員潮中唯一一個(gè)直接提出要優(yōu)化職業(yè)經(jīng)理人的公司隨后，CTO（首席技術(shù)官）張晨、CPO（首席公共事務(wù)官）藍(lán)燁、CHO（首席人力官）兼CLO（首席法務(wù)官）隆雨，接連宣布辭職。過去數(shù)年間京東快速成長(zhǎng)，也快速膨脹，滋生了大企業(yè)病。在企業(yè)高速成長(zhǎng)期，這些問題會(huì)被掩蓋。而一旦公司遭遇增長(zhǎng)瓶頸，發(fā)展停滯，這些問題就會(huì)暴露出來。

這便引出一個(gè)話題，在中國(guó)，找到一個(gè)始終和創(chuàng)業(yè)者保持相同步調(diào)的職業(yè)經(jīng)理人，可謂是難上加難。職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)者這兩類企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理群體究竟因?yàn)槭裁炊顒e巨大，在企業(yè)發(fā)展的過程中如何才能有效避免大企業(yè)??？

創(chuàng)業(yè)者是“母親”，經(jīng)理人是“繼父”？

先來看看職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)者兩者之間的本質(zhì)區(qū)別。

從思維模式上看，創(chuàng)業(yè)者具備的是成體系、全流程的思維模式。某種程度上說，創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)管理過程中始終有著“母性思維”，從“企業(yè)”這個(gè)孩子的備孕到懷孕，再到出生、養(yǎng)育和成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者紿終保持“母親視角”，會(huì)全程參與到整個(gè)企業(yè)的創(chuàng)辦過程中。從申領(lǐng)營(yíng)業(yè)執(zhí)照、銀行開戶到管理體系建立、制度形成、經(jīng)營(yíng)管理等，大事小事創(chuàng)業(yè)者都得親力親為地操心，考慮得長(zhǎng)遠(yuǎn)、深入無微不至。

而職業(yè)經(jīng)理人更像“父性思維”，甚至是“繼父思維”。職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)這個(gè)“孩子”成長(zhǎng)過程的關(guān)心程度總顯不足，其更多關(guān)注的是企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r，比如“孩子”處于小學(xué)階段，那就對(duì)小學(xué)負(fù)責(zé)，已經(jīng)上大學(xué)就只對(duì)大學(xué)階段負(fù)責(zé)。由于職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人發(fā)展及未來，并不一定與企業(yè)的長(zhǎng)期或永續(xù)發(fā)展綁定在一起，因此其對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)注度略顯不足。

從考核機(jī)制上看，創(chuàng)業(yè)者的工作目標(biāo)與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)高度一致，創(chuàng)業(yè)者自身的成長(zhǎng)與企業(yè)的成長(zhǎng)軌跡一致。而職業(yè)經(jīng)理人基本采取的是KPI考核，主要針對(duì)階段性的指標(biāo)短期的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。這種考核機(jī)制往往只看到一個(gè)局部，而非圍繞著企業(yè)的生命周期和企業(yè)發(fā)展歷程進(jìn)行綜合考慮，這就像高考制的“指揮棒”模式一樣，一切只唯分?jǐn)?shù)說話。為什么幾十年來素質(zhì)教育在中國(guó)依然推廣不開？因?yàn)楦呖际恰爸笓]棒”，許多學(xué)校貫徹的不是完整的人才教育培養(yǎng)計(jì)劃，而是以“高考為綱”的教學(xué)計(jì)劃。這就是KPI考核模式和目標(biāo)管理模式之間的悖論。職業(yè)經(jīng)理人只對(duì)KPI負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)發(fā)展的某一個(gè)階段負(fù)責(zé)，而不是對(duì)企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)負(fù)責(zé)，往往用自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)代替了對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)律的把握，發(fā)展到一定程度，看似“高分”的企業(yè)其實(shí)暗含巨大風(fēng)險(xiǎn)。

從聘任機(jī)制來看，創(chuàng)業(yè)者的聘任是“終身制”的，他們的“命運(yùn)”與企業(yè)發(fā)展的“命運(yùn)”息息相關(guān)，他們的成長(zhǎng)與企業(yè)的壯大密切相關(guān)?？梢哉f，創(chuàng)業(yè)者的上升空間很大，他們的社會(huì)地位、身價(jià)會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而“水漲船高”。

而職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)生命周期往往是階段性的、短期的，采取的是“聘任制”，這在國(guó)有企業(yè)中表現(xiàn)尤為突出，一些企業(yè)的中高層管理人員的任期只有三五年，而且大部分都是空降。同時(shí)，不少職業(yè)經(jīng)理人無論理論多么高深，其對(duì)企業(yè)的認(rèn)知往往趨于表面，對(duì)企業(yè)“命運(yùn)”的掌握也是局部的，甚至只是“自管一攤”，做好眼前事便高枕無憂。因此部分大企業(yè)常常表現(xiàn)出“中層強(qiáng)大而僵化”的病癥，京東遇到的管理問題，便是如此。

為何會(huì)“強(qiáng)在中層、壞在中層”？

從企業(yè)的生命周期來看，一些成功企業(yè)在發(fā)展初期，以及快速成長(zhǎng)階段往往能夠做到“人盡其才”，這時(shí)候企業(yè)常常處于“人才短缺”的狀態(tài)，人才的潛力容易得到發(fā)揮，企業(yè)的成長(zhǎng)與人才的成長(zhǎng)形成自然匹配。所以我們往往看到不少企業(yè)管理者始終把“缺人手、快招人”掛在嘴邊。企業(yè)發(fā)展進(jìn)入成熟期，隨著企業(yè)的逐步發(fā)展壯大，人才隊(duì)伍逐漸龐大，按照傳統(tǒng)科層制進(jìn)行組織架構(gòu)的企業(yè)，自然形成金字塔結(jié)構(gòu)。一旦企業(yè)組織架構(gòu)穩(wěn)定，中高層管理人員的晉升通道不僅狹窄而且是“封頂制”，常常出現(xiàn)體制固化、崗位固定現(xiàn)象，中高層成長(zhǎng)的天花板效應(yīng)非常明顯。

這個(gè)時(shí)期，一方面，中層管理者的個(gè)人能力往往超出崗位要求，便會(huì)對(duì)企業(yè)或是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層產(chǎn)生不滿情緒，常常出現(xiàn)“強(qiáng)在中層、壞在中層”的局面。另一方面，這類強(qiáng)大的“高智商”中層，由于缺乏上升空間，想做的事做不成，不想做的事甩一邊，官僚習(xí)氣逐漸形成。在此情況下，信息流上傳下達(dá)到了中層管理這一層面，無疑會(huì)衰減和變味。這主要由中層管理人員所處的崗位與自身成長(zhǎng)階段等特點(diǎn)所決定。中層管理人員的思維模式往往具有“階段性、有限性”等特點(diǎn)，與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的“長(zhǎng)遠(yuǎn)性、無限性”特點(diǎn)融合度不足。這就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)、中層干部卻只顧眼前的矛盾。其實(shí)，京東就是遇到了中層上升通道制約性的問題。

藥方：讓人才溢出、開枝散葉

那么，應(yīng)該如何避免或解決這一瓶頸問題？“人才”作用的發(fā)揮至為關(guān)鍵。從歷史上來看，據(jù)筆者觀察，改革開放40余年，持續(xù)保持高速發(fā)展的大型企業(yè)，雖然具有多方面的成功要素，但大多數(shù)有一個(gè)共同的特征，那就是在發(fā)展、改革的過程中，它們會(huì)不斷地拓寬新產(chǎn)業(yè)、實(shí)施新布局，將部分中層管理人員分流出去，開枝散葉，如是激發(fā)了人才的活力和創(chuàng)造力，也為企業(yè)發(fā)展帶來新的生機(jī)。

因此，處在不同生命周期的企業(yè)，要想避免大企業(yè)病，就需要對(duì)癥下藥。處于成長(zhǎng)階段的民營(yíng)企業(yè)在人才與崗位匹配具有天然優(yōu)勢(shì)，為人才提供了較為廣闊的發(fā)展空間。但對(duì)于國(guó)有企業(yè)來說，就需要向“改革”要?jiǎng)恿?。通過改革、創(chuàng)新，不斷在業(yè)務(wù)拓展上尋找突破點(diǎn)，在體制、機(jī)制上適度靈活，要釋放人才動(dòng)能，發(fā)揮人的主觀能力性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)。

對(duì)于進(jìn)人成熟期的企業(yè)，要學(xué)會(huì)從《易經(jīng)》中的“泰卦”中領(lǐng)悟解決辦法，“泰卦”的卦象為坤上乾下，“泰”：小往大來，吉，亨?！断蟆吩唬禾斓亟唬?后以財(cái)成天地之道，輔相天地之宜，以左右民。翻譯成白話文就是：坤為地、為民;乾為天、為君。就好比是一個(gè)地位尊貴的君王在下，而百姓在上，如此就是上下相通、君民和諧。

意思就是作為掌權(quán)，人愿意去下面體驗(yàn)、了解百姓生活;百姓在上，即在君王心中百姓很有地位。上位的人關(guān)心下位的人，而下位的人則支持上位的人，彼此之間互相幫助、相輔相成、齊心協(xié)力，如此方能吉祥通達(dá)。

對(duì)于企業(yè)來講，“天就是企業(yè)的老板、領(lǐng)導(dǎo)層;“地”就是企業(yè)的員工。老板不能用遠(yuǎn)大的理想代替員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，而要將企業(yè)的發(fā)展壯大與員工的個(gè)人成長(zhǎng)結(jié)合在一起;員工也不能僅僅局限于眼前的個(gè)人利益，也要背負(fù)企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀。就如《孫子兵法》中所說“上下同欲者勝”，二者之間要形成動(dòng)態(tài)平衡。聯(lián)想集團(tuán)柳傳志曾在一次接受采訪時(shí)說，小公司做事，大公司做“人”，要“因人設(shè)事”，人始終是核心因素。

另一方面，在這個(gè)問題上，民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)各有優(yōu)勢(shì)，可以互相學(xué)習(xí)取經(jīng)。

民營(yíng)企業(yè)要向國(guó)有企業(yè)學(xué)習(xí)人才梯隊(duì)建設(shè)。人才梯隊(duì)建設(shè)的目的是將一批有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人才納入人力資源開發(fā)視野，通過實(shí)施基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的培養(yǎng)計(jì)劃，將儲(chǔ)備人才培養(yǎng)成為企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量建立后備人才的長(zhǎng)效培養(yǎng)機(jī)制支撐企業(yè)發(fā)展。此外，在人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備方面要適度“冗余”。企業(yè)在發(fā)展過程中要有意識(shí)地培養(yǎng)更多具有多面優(yōu)勢(shì)的人才，為企業(yè)未來的“開枝散葉”做好人才儲(chǔ)備。

國(guó)有企業(yè)要向民營(yíng)企業(yè)學(xué)習(xí)如何盤活人力資源，要在激勵(lì)機(jī)制、考核機(jī)制等方面進(jìn)行改革與創(chuàng)新，能力與崗位要做到相對(duì)匹配。同時(shí)，要拓寬晉升通道，加大企業(yè)改革力度，加快企業(yè)創(chuàng)新速度，對(duì)于這類人才高度匯聚的企業(yè)，有了人才溢出的“出口”，才會(huì)激發(fā)新的活力和希望，才會(huì)生出源源不斷的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力，終將碩果累累。

綜上，在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要牢牢把握企業(yè)每個(gè)發(fā)展階段的關(guān)鍵點(diǎn)，既要考慮KPI考核，也要顧及企業(yè)發(fā)展的初心使命，找到企業(yè)發(fā)展規(guī)律與中層管理自身能力的結(jié)合點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)同頻、同步發(fā)展。作為職業(yè)經(jīng)理人或中層管理人員，要主動(dòng)提升自我認(rèn)知，既要兼顧眼前利益，同時(shí)思維也要適度超前，將企業(yè)的發(fā)展使命、愿景與自身的工作結(jié)合起來。了解人性，并釋放人的創(chuàng)造力，這是所有組織變革最玄妙的地方。稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式和海爾的“人單合一”理論，就是深諳這個(gè)原理的優(yōu)秀實(shí)踐。