縣級融媒體中心建設的長興經驗

王曉偉

【摘要】近年來，浙江湖州長興傳媒集團以媒體融合為核心推動力，以大數(shù)據(jù)為強勁引擎，走融合、智慧、品牌、文化、人才的創(chuàng)新發(fā)展之路。強調小媒體要有大格局，鞏固主流輿論陣地；堅持小媒體要有大方向，做好群眾引導工作；提出小媒體要有大智慧，樹立融合至上、做好服務的理念，打造現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)智慧型區(qū)域融媒體集團。

【關鍵詞】長興模式 媒體融合 創(chuàng)新 用戶 智慧

【中圖分類號】G221 【文獻標識碼】A

浙江省湖州市長興傳媒集團由長興廣播電視臺、長興宣傳信息中心、長興縣委報道組、“中國長興”政府門戶網(wǎng)站（新聞板塊）整合而成，是全國第一家整合廣電和報業(yè)資源的縣域全媒體集團。目前，集團旗下有3個電視頻道、2個廣播頻率、1份報紙、1份雜志、2個網(wǎng)站，“兩微一端”用戶超65萬人，有線電視用戶18萬戶。

2018年9月20日至21日，中宣部在長興召開全國縣級融媒體中心現(xiàn)場建設推進會，“長興模式”在會議上亮相并推向全國。會議要求利用三年時間，在全國所有縣實現(xiàn)縣級融媒體中心全覆蓋，2018年首先完成600家縣級融媒體中心建設。

近年來，長興傳媒集團以媒體融合為核心推動力，以大數(shù)據(jù)為強勁引擎，向創(chuàng)新、融合、智慧、品牌、文化、人才六大發(fā)展領域縱深挺進，加快打造現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)智慧型區(qū)域融媒體集團。

一、小媒體要有大格局，鞏固主流輿論陣地

長興傳媒集團組建以后，強化用戶思維，堅持“融為一體、合而為一”的理念，圍繞“集聚資源、集約發(fā)展”，從“優(yōu)勢互補、共建共享”著手做好整合、聚合、融合、聯(lián)合四方面文章；從創(chuàng)新機構設置、運行機制、人才保障、考核激勵等方面開展工作，建立區(qū)域媒體融合的高效運行體系。

（一）強化頂層設計

一是整合機構資源。2011年4月，按照中央有關深化文化體制改革的文件精神，中共長興縣委將縣級媒體的改革作為全縣文化體制改革的破題之舉，及時做出組建傳媒集團的決策。對原廣播電視臺、宣傳信息中心、縣委報道組和政府網(wǎng)新聞板塊進行整合，克服利益調整、人事變動、資產重組等困難和考驗，組建了全國首家縣域全媒體傳媒集團，為融合發(fā)展打下堅實基礎。

二是優(yōu)化領導體系。集團貫徹“黨管媒體”原則，在黨委會的領導下，設立董事會、編委會、經委會，實行績效管理，形成職責權力清晰的領導體系。

三是把握發(fā)展方向?？h里成立媒體融合工作領導小組，縣委常委會定期研究媒體融合工作，每年研究并推進一批媒體融合重點項目，出臺《長興縣推進傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展實施意見》，明確媒體融合發(fā)展目標，在培育新興媒體、改造傳統(tǒng)媒體、加強區(qū)域媒體融合等方面提出具體要求。

（二）優(yōu)化激勵機制

一是加強動態(tài)監(jiān)測評估。制定“媒體融合，整合發(fā)展”量化評估標準，定期對傳媒集團媒體融合情況進行動態(tài)監(jiān)測和成效評估。

二是強化績效考核評價。將傳媒集團納入全縣黨群考評組序列進行統(tǒng)一考核，綜合實績分和評議分，同時由縣委宣傳部、縣政府辦、縣國資委、縣財政局四家單位聯(lián)合出臺針對傳媒集團年度目標的責任制績效考核辦法，既考核集團作為黨和政府喉舌的對外宣傳、主題宣傳等方面成績，也按照企業(yè)化運作的思路，考核廣告營收、產業(yè)拓展等國有資產保值增值的情況。

三是完善薪酬晉升機制。按照事業(yè)單位企業(yè)化運作的模式，將集團中層以上人員的收入與全年績效掛鉤，強化領導班子結構專業(yè)化，將優(yōu)秀管理中層和采編人員納入全縣副科級后備干部庫，先后將集團內部10多名專業(yè)人才提拔到領導崗位。幾年間，傳媒集團8次獲得縣綜合考核一等獎。

（三）抓好要素保障

一是加強人才保障。引進人才享受縣內企業(yè)人才購房積分獎勵政策和高層次人才租房補貼；落實高端人才一人一議政策，將傳媒高層次人才納入《長興縣名師名家培養(yǎng)行動目錄》；全力支持集團的改革創(chuàng)新，鼓勵創(chuàng)新、允許試錯，通過全縣中層干部競崗，實現(xiàn)機關干部與傳媒骨干雙向交流。近5年，傳媒集團先后有16人到機關交流，人才管理逐步科學化、系統(tǒng)化和規(guī)范化。

二是支持硬件建設。2007年，縣政府劃撥龍山新區(qū)興建傳媒集團大樓，集團自籌資金1.5億元建設傳媒大樓和開放式演播廳、600平方米大型活動廳等，擁有的非編系統(tǒng)、硬盤播出系統(tǒng)等硬件設施在當時全國縣級媒體中屈指可數(shù)。近3年，集團又投資6000多萬元，對電視高清轉播車、高清攝像編輯設備及“中央廚房”等進行了全方位建設和改造。

三是進行戰(zhàn)略投資。傳媒集團與中國空間技術研究院（航天五院）共同實施信息資源平臺研發(fā)項目。傳媒集團和縣國資委共同出資1億元，其中長興傳媒集團投資7000萬元，成立長興慧源有限公司，承接政府社會投資類信息化項目，打造具有復制推廣價值的運營模式和產品體系，建設運維云數(shù)據(jù)中心，形成長興“智慧樞紐”。

（四）注重用戶思維

一是開展解放思想大討論。融合之初，由于來自不同單位、員工之間的價值觀念和工作理念等都存在較大差異，對媒體融合的非議此消彼長。為此，集團組織開展解放思想大討論，圍繞“如何讓傳媒融合得更好”展開探討，在思想碰撞中不斷破除固有觀念束縛。集團討論認為，做好媒體融合就是要強化移動互聯(lián)網(wǎng)思維，其核心就是用戶思維，做到快速、極致、口碑。

二是組織開展形態(tài)各異的學習。每年開展“萬物生長”融媒人才養(yǎng)成計劃，集團投入100多萬元，支持繼續(xù)教育；不斷引進專家學者進行講學，學習先進理念，從而進一步把思想和行動統(tǒng)一到媒體融合工作中。

二、小媒體要有大方向，做好群眾引導工作

長興傳媒集團始終堅持媒體是黨和人民的耳目喉舌這一功能定位。在8年的融合實踐中，長興傳媒逐漸由平臺的簡單相加向系統(tǒng)的深度相融轉變，實現(xiàn)了從物理反應到化學反應的蝶變。

（一）傳播媒介有變，黨媒屬性不變

長興傳媒集團擁有廣播、電視、報紙、雜志、網(wǎng)站、客戶端、微信、微博等多種傳播平臺，傳播形態(tài)也豐富多元。但不管傳播載體形態(tài)如何演變、如何多元，媒體融合堅持黨媒性質不會改變。長興傳媒集團在構建媒體融合發(fā)展格局的過程中，始終堅持黨媒屬性不動搖，保證媒體融合沿著正確的政治方向前進和發(fā)展。

（二）體制機制有變，人才導向不變

在事業(yè)單位企業(yè)化運作的原則指導下，不斷推進體制機制的改革創(chuàng)新，實行黨委會領導，內部設立董事會、編委會、經委會，形成重大決策、輿論宣傳、經營創(chuàng)收三大體系統(tǒng)一運行、互助發(fā)展的總體管理架構。長興傳媒集團不斷探索融媒體運作的全新機制，并通過深入推進人事分配制度改革等舉措，建立符合傳媒業(yè)發(fā)展要求的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。理念在轉變，機制在優(yōu)化，但是人才為本、人才優(yōu)先的發(fā)展理念從未改變。集團以培養(yǎng)打造“一專多能一尖”的融媒體采訪隊伍為目標，通過內部鍛煉、跨崗交流、外部引進、師徒結對等多項措施，全方位提升人才隊伍的素養(yǎng)。

（三）創(chuàng)收模式有變，價值取向不變

隨著傳播方式和媒體形態(tài)的不斷演變，集團運營模式和發(fā)展路徑不斷創(chuàng)新，推動經營創(chuàng)收方式轉型升級，從純廣告業(yè)務為主，到產業(yè)多元化經營拓展。目前政務合作、活動營銷、產業(yè)經營、商業(yè)廣告創(chuàng)收比例基本為3：3：2：2，為媒體融合的推進提供了堅實的基礎。集團始終堅持正確的政治方向、輿論導向、價值取向，緊密結合長興實際，全力做大做強正面宣傳，傳播主流聲音、弘揚社會正氣，凝聚積極、健康、向上的正能量。

（四）傳媒技術有變，內容為王不變

內容與技術，是神與形的關系。在媒體趨于深度融合的當下，新技術是媒體融合的助推器，也為打造優(yōu)質內容帶來了更多的可能。近年來，長興傳媒集團加快回歸媒體本質屬性，把更多精力投向內容創(chuàng)作，生產更多有思想、有溫度、有品質的新聞內容，不斷提升媒體的傳播力、引導力、影響力、公信力。

三、小媒體要有大智慧，融合至上，更好服務群眾

（一）機制的融合

一是完成架構重組。2011年集團組建后，設立全媒體采訪部，2012年升級為全媒體采訪中心，2014年搭建全媒體新聞集成平臺，2015年升級為融媒體平臺，2017年4月，架構重組，組建融媒體中心。打通各媒體平臺，下設10個部室，促進管理扁平化、功能集成化、產品融媒化的融合發(fā)展，從而實現(xiàn)“一次采集、多種產品、多媒體傳播、多元經營”的發(fā)展格局。同時，借鑒“中央廚房”的先進經驗，打造縣域版的“融媒眼”。

二是完善激勵機制。傳媒集團一直實行“雙聘+五檔薪酬”的機制，打破人員身份的編制限定，實現(xiàn)按崗定薪、同崗同酬、量化考核、多勞多得的分配模式。2017年，實行“積分制考核體系”，進一步細化完善五級貫通升降制，深化分配制度改革，充分調動聘用人員的工作積極性，逐步建立注重能力、注重實績、堅持標準、保證質量、科學量化、全面考核、擇優(yōu)晉升的分配激勵機制。

三是實行管理和業(yè)務提升雙軌制。在人才選拔提升方面，建立中層管理人員和業(yè)務骨干人員的雙軌提升機制。集團對于具備一定管理協(xié)調能力的人員，結合雙聘機制、中層選拔機制，進行嚴格篩選，納入到中層崗位，并實施中層年薪制；對于業(yè)務能力較強的人員，往業(yè)務骨干的方向培養(yǎng)，并出臺配套的特殊人才年金制和首席人員首席待遇制度，使員工獲得最大化的提升空間，有效穩(wěn)定了人才隊伍。

（二）內容的融合

作為新聞媒體，內容永遠是根本，是“硬通貨”，是核心競爭力。傳媒集團始終堅守“內容為王”，以內容優(yōu)勢贏得發(fā)展優(yōu)勢。

新聞本土化。集團每年推出切合當?shù)乜h委縣政府中心工作的重大主題報道近40個，小型報道欄目60多個。

欄目民生化。民生欄目《小彤熱線》，是浙江省新聞名專欄，充分發(fā)揮“6111890熱線”“市民督導團”兩大載體的作用，創(chuàng)新策劃《溫暖》欄目，累計播放500多期，感動和帶動社會各界人士參與幫扶低保戶、低保邊緣戶、殘疾家庭、大病家庭等困難群眾。2017年，在愛心企業(yè)的支持下，籌集到200多萬元愛心款，成立了“溫暖公益基金”，使傳媒集團成為一個有溫度的媒體。

活動品牌化。集團每年舉辦各類活動300多場，其中廣播部一年就要完成各類大小活動100場左右。“那樣芬芳”“走在鄉(xiāng)間小路上”“了不起的鄉(xiāng)村匠人”“誦讀過家家”等大型活動廣受好評，并且都榮獲浙江省對農大型活動政府獎一等獎。集團同上級媒體和知名互聯(lián)網(wǎng)平臺的合作不斷深化，專題活動逐漸向定制化、全網(wǎng)化、高端化、系列化發(fā)展。

專題精品化。集團積極拓展專題制作業(yè)務，年均完成近100部專題作品，實現(xiàn)創(chuàng)收400萬元。廣播部常年制作系列音頻產品，并逐步走向市場，實現(xiàn)定制化生產。

移動優(yōu)先化。移動端產品多樣化，目前每月短視頻生產量突破50條，單條最高閱讀量突破6萬人次，2018年對超強臺風“山竹”的直播達到將近40萬人次傳播量。紀念改革開放40周年短音頻節(jié)目《歷史的回望》第一集《狄家斗的故事》，傳播量達到60多萬人次?？蛻舳送瞥觥拔⒅辈ァ睓谀?，主打各類突發(fā)、服務、新聞類直播，“河長帶你去治水”直播總觀看人數(shù)超過11萬。臺風“山竹”突襲的報道，廣播頻率、“掌心長興”微信微博、電視三方直播，影響力巨大，第一時間傳遞了長興4個鄉(xiāng)鎮(zhèn)遭受災情的信息。

節(jié)目多元化。2017年9月以來，推出大型融媒體輿論監(jiān)督節(jié)目《直擊問政》，每個季度一期，直面社會熱點問題，節(jié)目收視率屢創(chuàng)新高，推動解決了大量社會問題。策劃制作的微電影《親水謠》、紀錄片《工業(yè)的力量》《了不起的企業(yè)家》《擺脫貧困》《我們村干部》《老兵無悔》等好評如潮。

直播常態(tài)化。自2014年開始，集團每年堅持開展融媒體直播，已形成一套成熟的運行機制，成為收視增長的最大利器。“鐵軍紅流”“高考揭榜夜”“一起跑太馬”“破風環(huán)太湖”“鐵三鐵三”“開學第一課”“清明圖”“端午來了”等，都屢次創(chuàng)下傳播量新高。

（三）技術的融合

媒體要融合，技術是支撐。2009年，集團投入5000萬元進行新大樓設備技術改造。2017年起，集團又陸續(xù)投入6000多萬元，完成高清化改造和調頻頻段數(shù)字音頻廣播等項目建設。運用4G傳輸、流媒體傳輸、移動直播、無人機采集、VR（虛擬現(xiàn)實技術）全景拍攝等技術，實現(xiàn)內容從可讀到可視、從靜態(tài)到動態(tài)、從一維到多維的多媒體化展示。2018年，集團開發(fā)新的傳播平臺和移動終端，重點打造第三代“掌心長興”客戶端，集“新聞+服務+互動+直播+游戲”等功能于一體，嘗試搭建長興本地最優(yōu)質的“政務+民生”服務平臺，力爭打造長興本地的政務、民生、公共資源、自然人等公共服務平臺。2017年10月，長興傳媒集團成為首家成功入駐“人民日報”客戶端“全國黨媒公共平臺”的縣級媒體。

（四）人才的融合

媒體融合對全媒體人才的需求更加迫切。長興傳媒集團根據(jù)采編隊伍的特點，著力培養(yǎng)“一專多能一尖”的全媒體采訪隊伍。從2017年開始，集團每年投入百萬資金，啟動“萬物生長”學習提升計劃，組織干部員工赴杭州、上海、北京等地學習，邀請媒體融合領域專家培訓。同時，建立面向全國招聘優(yōu)秀人才的常態(tài)機制，打破身份限制，完善薪酬體系和晉升機制、“首席”聘任辦法等制度，使人才管理更加科學、規(guī)范。

（五）產業(yè)的融合

長興傳媒集團立足媒體優(yōu)勢，實施項目化運營模式，先后嘗試推出“媒體+會展”“媒體+教育”“媒體+活動”“媒體+理財”等項目。結合鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略，圍繞農事節(jié)慶主題，集團每年舉辦各類活動300多場，年均實現(xiàn)創(chuàng)收1300多萬元。2012年，集團開始布局大數(shù)據(jù)產業(yè)，介入縣域數(shù)據(jù)服務配套項目。2015年組建縣級云數(shù)據(jù)中心，支撐智慧城市建設。同時，集團通過與科研院所的合作，推出長興縣政府服務大數(shù)據(jù)中心，挖掘本地化項目，不斷積累資源和運營經驗。2016年，集團與國務院國有資產監(jiān)督管理委員會合資成立長興慧源有限公司，承接政府社會投資類信息化項目，投身智慧城市建設，著手布局未來智慧城市項目。

（六）文化的融合

長興傳媒集團優(yōu)化完善凝聚力工程，打造“家”文化。集團組建了15家俱樂部，常年開展形式多樣、豐富多彩的俱樂部活動，打造了具有“互聯(lián)網(wǎng)基因”的辦公環(huán)境。倡導人心和善、家庭和睦、團隊和諧、事業(yè)和合、環(huán)境和美的“和”文化。集團實施“談心”文化，各層級領導和員工常年互動開展談心談話，及時消除員工思想障礙，為集團良性發(fā)展掃除障礙。長興傳媒集團正是用這種獨具特色的媒體文化來凝心聚力、溫暖人心。

（作者系浙江長興傳媒集團總編輯）

（本文編輯：寧黎黎）