企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)扁平化路徑分析

王欽琦

摘 要：隨我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，社會主義自由市場經(jīng)濟體質(zhì)不斷完善，傳統(tǒng)企業(yè)正面臨全新挑戰(zhàn)與機遇，落后的企業(yè)管理模式難以適應(yīng)當(dāng)前局面。因此，我國部分企業(yè)必須根據(jù)自身實際情況對企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化革新。然而，對企業(yè)進(jìn)行扁平化革新是一項難度較大、反鎖復(fù)雜的戰(zhàn)略性工程，需要企業(yè)對扁平化改革和企業(yè)本身定位、價值、發(fā)展方向具有超高認(rèn)識。本文通過闡述管理扁平化先驅(qū)企業(yè)，美國通用電氣公司的改革成果，引出企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)扁平化相關(guān)概念，并對其進(jìn)行分析，進(jìn)而基于我國企業(yè)提出具體扁平化路徑。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理;組織結(jié)構(gòu);扁平化;發(fā)展路徑

自上世紀(jì)80年代，美國通用公司首席執(zhí)行官韋爾奇理查德森將公司內(nèi)部管理層由二十多層削減至五層以來，困擾世界近三十年的企業(yè)內(nèi)部官僚主義問題被徹底解決。韋爾奇理查德森通過“0管理層”、“無官僚行動”等措施對企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行世紀(jì)性改革，在變革期間的14年中，通用公司銷售總額由起初的二百一十六美元增長至一千零一百二十二美元，利潤隨之大幅增加，由世界排名11位上漲至第2位，并解雇員工十二萬余人，大幅降低生產(chǎn)加工的人工成本。

一、企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)相關(guān)概念

（一）企業(yè)扁平化管理模式概念

企業(yè)扁平化管理是相對于多層等級制管理模式的一種新型管理構(gòu)架，是解決多層等級制管理弊端的有效途徑，相對于傳統(tǒng)管理構(gòu)架其具有信息傳遞快、決策效率高等優(yōu)勢。企業(yè)扁平化管理是以減少內(nèi)部管理人員、壓縮管理層級的方式，使企業(yè)終端層級與掌權(quán)層級的中間層減少，進(jìn)而提升企業(yè)將高層信息快速傳遞至生產(chǎn)、加工或銷售等一線工作者中，是解決信息傳遞不準(zhǔn)確、決策落實緩慢等問題的重要途徑。

（二）企業(yè)扁平化管理最終目標(biāo)

企業(yè)扁平化管理模式的建設(shè)工作，企業(yè)決策者必須明確革新目標(biāo)。一方面，將傳統(tǒng)的垂直式層級制度向扁平化橫向或矩形結(jié)構(gòu)發(fā)展，并整合垂直管理方式時期各部門業(yè)務(wù)領(lǐng)域及管理權(quán)限，根據(jù)整合內(nèi)容，加大扁平化時期各部門管理人員權(quán)利，進(jìn)而減少人力開支，降低企業(yè)運營成本，促使企業(yè)利益最大化。另一方面，企業(yè)決策者必須明確扁平化管理變革的基本要求，即通過合理的變革方式，應(yīng)用全新的管理方式對企業(yè)管理組織進(jìn)行實質(zhì)性重構(gòu)。

（三）傳統(tǒng)企業(yè)管理不可逆性質(zhì)

在企業(yè)管理組織體系中，管理等級與管理力度對企業(yè)整體規(guī)劃起到?jīng)Q定性作用。管理等級也成管理層次，指的是企業(yè)管理組織層級數(shù)目與上下級等級結(jié)構(gòu)。管理力度指的是某管理人員可直接領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督或指揮的下層部門及人員范圍與數(shù)量。企業(yè)管理人員由于能力、知識、精神等多方面因素限制，可管理下層部門或人員較為有限，隨企業(yè)的發(fā)展與擴大，其下屬人員或部門數(shù)量將呈增加趨勢，導(dǎo)致工作內(nèi)容與人際關(guān)系復(fù)雜度隨之增加，進(jìn)而管理難度也將提高。因此，管理人員等級越高，意味著所能直接管理的下屬部門或人員就越少?；谏鲜隼碚摲治龅玫剑髽I(yè)基層管理、中層管理與高層管理是以等腰三角形的等級結(jié)構(gòu)存在，總裁、首席執(zhí)行官和董事長處于企業(yè)管理模式的三角形頂點，其下達(dá)指令于頂點正下層的副董事長、副總裁，通過層層等級的不斷傳遞，最后將指令下達(dá)于各基層管理人員以及眾多員工中。反之，基層管理人員或普通員工，無法將信息直接傳遞于董事長、總裁等三角形頂點管理人員。在上述模式下的企業(yè)管理組織，由于多層級之間傳遞信息被中間層逐漸過濾，管理人員受管理力度嚴(yán)重制約，企業(yè)未來發(fā)展擴大組織系統(tǒng)，只能不斷增加管理層級。因此，傳統(tǒng)企業(yè)管理模式具有不可逆性質(zhì)。

二、企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)扁平化路徑分析

（一）加強企業(yè)精神文明建設(shè)

我國企業(yè)所處環(huán)境、自身情況以及管理組織結(jié)構(gòu)存在差異性，然而不同企業(yè)均具有一個共同點，就是樹立企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)扁平化革新必須履行或遵守企業(yè)原則減少革新風(fēng)險，必須繼承企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)勢，并將優(yōu)勢發(fā)揚于扁平化變革后的企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)中。首先，企業(yè)必須樹立明確且合理的經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理模式的革新目標(biāo)要將管理組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)文化構(gòu)建目標(biāo)一致。例如，某建筑企業(yè)若意圖拓展某城市建筑類經(jīng)濟市場，在扁平化企業(yè)管理模式的背景下，領(lǐng)導(dǎo)層人員減少，基層員工晉升機會隨之減少，因此，必須將完善的企業(yè)文化、企業(yè)精神灌輸于基層員工與底層領(lǐng)導(dǎo)的思想中，使其樹立符合公司發(fā)展的價值去向，將扁平化管理模式與企業(yè)精神文明建設(shè)、企業(yè)內(nèi)外交流活動以及企業(yè)利益最大化目標(biāo)有機結(jié)合，進(jìn)而使員工對企業(yè)發(fā)展抱有足夠信心并提升工作效率與質(zhì)量。

其次，加強企業(yè)內(nèi)部團隊凝聚力。企業(yè)扁平化管理作用下，現(xiàn)有工作模式與傳統(tǒng)模式存在差異性，前者更趨向于以團隊形式劃分工作任務(wù)，銷售、生產(chǎn)、加工等大量的工作任務(wù)由企業(yè)內(nèi)部團隊協(xié)同完成，進(jìn)而提升內(nèi)部各層員工凝聚力量，使員工成為企業(yè)扁平化管理中的最大受益者。最后，應(yīng)灌輸企業(yè)各層員工的集體奉獻(xiàn)精神。在扁平化企業(yè)管理模式的背景下，企業(yè)必須培養(yǎng)員工主動奉獻(xiàn)精神，充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境，促使信息在各層級傳送透明化，進(jìn)而要求員工必須具備奉獻(xiàn)精神，在出現(xiàn)意外情況時堅守自己崗位。

（二）加強企業(yè)信息化建設(shè)

企業(yè)建設(shè)信息化管理能力對于提升企業(yè)國際同行業(yè)競爭力、完善企業(yè)內(nèi)部管理體系作用顯著。企業(yè)扁平化管理創(chuàng)新，是加速推動企業(yè)生產(chǎn)、銷售管理等活動網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化、現(xiàn)代化的有效途徑。扁平化管理模式下的信息化建設(shè)，兩者具有互通性，然而，企業(yè)整體信息化對扁平化管理創(chuàng)新落實帶來安全隱患。首先，企業(yè)信息化建設(shè)應(yīng)選擇合理時機進(jìn)行，針對我國部分企業(yè)長期粗放管理或管理層級過多現(xiàn)象，良好的建設(shè)開展時機應(yīng)以管理體制為基礎(chǔ)，因全面建設(shè)企業(yè)信息化時間較長，以至于企業(yè)人員、物資等方面均較為穩(wěn)定時才能進(jìn)行，進(jìn)而防止不必要的成本投入。其次，我國部分企業(yè)涉足勞動密集產(chǎn)業(yè)，企業(yè)信息化構(gòu)建資金、人力、物力等需求量巨大，扁平化管理對企業(yè)長期與短期利益具有保障作用，因此，扁平化管理模式對企業(yè)信息化建設(shè)意義重大。最后，企業(yè)扁平化管理模式為信息化建設(shè)提供指導(dǎo)方向，信息化建設(shè)為扁平化管理模式提供便捷，管理模式又為信息化建設(shè)起到支撐作用，因此企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)可迅速了解市場變化。然而，經(jīng)濟市場變化具有不確定性，企業(yè)決策者必須避免自身主觀判斷對企業(yè)重大事件進(jìn)行決斷。

（三）一次性壓縮管理組織

企業(yè)扁平化管理模式重點在于組織結(jié)構(gòu)，是將企業(yè)傳統(tǒng)式的三角形管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫匦位蛘弑馄降墓芾斫M織，大幅壓縮管理層，提高或降低部分管理人員權(quán)利，避免傳動管理模式下各層管理人員權(quán)利重疊現(xiàn)象，進(jìn)而提高管理效率。因此，管理組織由多等級制度向扁平管理制度的過程中，一方面，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身實際發(fā)展情況和未來發(fā)展趨勢，判定企業(yè)扁平化程度，大型企業(yè)穩(wěn)定性較高，采用一次性壓縮管理層進(jìn)行扁平化處理方式恰當(dāng)。然而，大型企業(yè)特點是人員眾多，管理層級較多。在采用一次性壓縮方式中，應(yīng)主義各層級人員思想動向、工作效率及工作態(tài)度，避免因上述原因?qū)е碌娜瞬帕魇Ш推髽I(yè)生產(chǎn)、銷售效率降低。另一方面，應(yīng)在業(yè)務(wù)方面進(jìn)行整理合并，企業(yè)決策者應(yīng)按照多層級管理模式時期各管理層業(yè)務(wù)領(lǐng)域及涉及內(nèi)容進(jìn)行扁平化變革，并將原有分散式業(yè)務(wù)進(jìn)行合并，對相應(yīng)部門業(yè)務(wù)特點設(shè)置合理、科學(xué)的業(yè)務(wù)分配，使業(yè)務(wù)內(nèi)容“合二為一”、“合多為一”。

（四）穩(wěn)定企業(yè)核心競爭力

企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)扁平化優(yōu)勢較多，同時也存在部分風(fēng)險。由于企業(yè)大量裁員致使企業(yè)核心競爭力下降是我國企業(yè)在進(jìn)行管理扁平化過程中普遍面臨的問題。因此，企業(yè)實行扁平化變革必須提高企業(yè)核心競爭力。企業(yè)的核心競爭力在于市場創(chuàng)新，即用新方法、新手段，將潛在的市場資源變?yōu)楝F(xiàn)實市場資源，提高自身產(chǎn)品市場占有率，并不斷擴充市場范圍，將其他企業(yè)固有市場資源占為己有。首先，企業(yè)必須從產(chǎn)品與客戶的關(guān)系著手，產(chǎn)品質(zhì)量是決定客戶忠誠度的關(guān)鍵因素，客戶購買力是決定企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量的決定性內(nèi)容。因此，企業(yè)必須提升產(chǎn)品質(zhì)量，維護(hù)現(xiàn)有客戶，并開發(fā)新客戶。其次，企業(yè)應(yīng)了解自身市場定位，例如，部分小型企業(yè)采用追隨、模仿大型企業(yè)市場模式進(jìn)行發(fā)展，根據(jù)自身所處位置，與其他小型同類企業(yè)聯(lián)合，提升整體實力，進(jìn)而與大型企業(yè)搶占市場資源。進(jìn)而，提升企業(yè)核心力量，推進(jìn)企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)扁平化進(jìn)程。

三、結(jié)語

綜上所述，現(xiàn)階段我國中小型企業(yè)廢業(yè)破產(chǎn)現(xiàn)象嚴(yán)重，同行業(yè)企業(yè)競爭日趨白熱化。企業(yè)若想得以長期性發(fā)展，必須從管理體系制度方面進(jìn)行創(chuàng)新改革。企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)扁平化，是治理企業(yè)官僚主義、人力浪費等現(xiàn)象的絕佳手段。企業(yè)管理進(jìn)行扁平化革新是時代發(fā)展的必然趨勢，因此，企業(yè)必須進(jìn)行全方位自我完善，為扁平化革新提供有效路徑。

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