深化體制機(jī)制改革 助推企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型
——淺談如何深入推進(jìn)鹽業(yè)體制改革

趙 亮

2017年1月1日，國(guó)家鹽業(yè)體制改革拉開序幕。面對(duì)市場(chǎng)化改革，長(zhǎng)期的思維慣性和路徑依賴使得眾多鹽業(yè)公司沿用傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念和管理方式，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。在行業(yè)改革的關(guān)鍵時(shí)期，如何以正確的心態(tài)面對(duì)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)，加快內(nèi)部體制機(jī)制改革，提高內(nèi)部管理效能成為每家鹽業(yè)公司所面臨的首要問(wèn)題。

一、鹽業(yè)體制改革的歷史和背景

在鹽業(yè)體制改革之前，鹽行業(yè)產(chǎn)銷分離，鹽業(yè)公司和鹽務(wù)局實(shí)行“兩塊牌子，一套人馬”，生產(chǎn)企業(yè)不能直接進(jìn)入市場(chǎng)，缺乏自主創(chuàng)新的積極性，行業(yè)集中程度不高，重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重，資源配置不合理，難以形成規(guī)模效應(yīng)，無(wú)法通過(guò)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，影響了行業(yè)技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。我國(guó)鹽業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩呈逐年上升的態(tài)勢(shì)，行業(yè)社會(huì)產(chǎn)能過(guò)剩嚴(yán)重，產(chǎn)大于銷的矛盾突出。全國(guó)近2500 家食鹽經(jīng)營(yíng)主體參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，央企、地方國(guó)企、民企摻雜其中，產(chǎn)值規(guī)模小，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，行業(yè)內(nèi)呈現(xiàn)“多、小、散、亂”的狀態(tài)。

2017年1月1日，國(guó)家正式實(shí)施鹽業(yè)專營(yíng)體制內(nèi)的市場(chǎng)化改革。鹽改方案打破食鹽產(chǎn)銷壟斷和行政區(qū)域壟斷，釋放市場(chǎng)活力，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)公平競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)不再核準(zhǔn)新增食鹽批發(fā)企業(yè)和定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)，在有限的競(jìng)爭(zhēng)者間進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，確保企業(yè)數(shù)量只減不增。鹽改后，政府希望借助市場(chǎng)這個(gè)無(wú)形之手，改變市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)主體魚目混珠的現(xiàn)狀，倒逼食鹽經(jīng)營(yíng)企業(yè)加快轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)體制機(jī)制，創(chuàng)新生產(chǎn)工藝和食鹽品種，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中淘汰一批落后低效的企業(yè)，把有限的資源向鹽行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中，逐步形成若干產(chǎn)銷一體化的集團(tuán)型鹽業(yè)企業(yè)，提升產(chǎn)業(yè)的集中度和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。在此同時(shí)，市場(chǎng)中的食鹽品種不斷豐富、產(chǎn)品性價(jià)比不斷提升，消費(fèi)者獲得更多的選擇余地和更多的價(jià)格實(shí)惠，在鹽產(chǎn)品極大豐富的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)鹽行業(yè)的繁榮發(fā)展。

在這樣的歷史背景下，企業(yè)想要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成功突圍，關(guān)鍵是要向內(nèi)部機(jī)制轉(zhuǎn)變要活力、向市場(chǎng)開拓要潛力、向管理創(chuàng)新要效益，努力擺脫發(fā)展困境，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級(jí)。

二、在食鹽產(chǎn)銷一體化過(guò)程中推進(jìn)混合所有制改革

體制決定制度體系，頂層設(shè)計(jì)決定框架和定位，只有在體制上做好了整體謀劃和設(shè)計(jì)，才能有效引導(dǎo)系統(tǒng)組織，開辟企業(yè)改革發(fā)展新局面。產(chǎn)銷融合是今后我國(guó)鹽行業(yè)發(fā)展的必由之路，而經(jīng)營(yíng)主體產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化是發(fā)展鹽業(yè)混合所有制的重要途徑。這兩方面措施涉及到公司的產(chǎn)權(quán)層面，將直接影響到企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和激勵(lì)約束機(jī)制，影響到企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和內(nèi)部管理機(jī)制，是公司改革轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵突破口，意義重大。在實(shí)際操作過(guò)程中，應(yīng)在政府監(jiān)管部門的有效監(jiān)管和協(xié)調(diào)引導(dǎo)下，以現(xiàn)有食鹽經(jīng)營(yíng)主體為基礎(chǔ)，通過(guò)劃轉(zhuǎn)、兼并重組等方式，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，提高產(chǎn)業(yè)集中度，在全國(guó)形成數(shù)家產(chǎn)銷一體化的大型鹽業(yè)集團(tuán)公司，同時(shí)以參股、合資、項(xiàng)目融資等形式吸引非國(guó)有產(chǎn)權(quán)主體、培育發(fā)展機(jī)構(gòu)投資者，以及企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)管理者，構(gòu)建激勵(lì)約束機(jī)制，推進(jìn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化改革。

在食鹽產(chǎn)銷一體化過(guò)程中推進(jìn)企業(yè)混改是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到政府各個(gè)監(jiān)管部門以及各相關(guān)利益主體，僅靠企業(yè)自身的力量在短期內(nèi)是不可能完成的，需要政府的政策引導(dǎo)、稅收減免等支持和幫助，為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷融合及產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化創(chuàng)造條件。其中，關(guān)鍵是要做好股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，即解決如何“統(tǒng)”和“分”的問(wèn)題。組建的大型鹽業(yè)集團(tuán)，一方面要發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營(yíng)過(guò)程中體現(xiàn)方針和目標(biāo)的一致性，做到集中和統(tǒng)一；另一方面，還要兼顧成員單位利益的多元性，引入競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮和調(diào)動(dòng)各成員的積極性，做到統(tǒng)而不死、活而不亂。要做到這兩方面，首先應(yīng)將原鹽業(yè)企業(yè)各利益主體集中到集團(tuán)總部，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，充分調(diào)動(dòng)發(fā)展的積極性；其次，對(duì)下屬各子公司實(shí)行全資控股，其重要經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、資產(chǎn)收益權(quán)掌握在集團(tuán)總部，確保下屬子公司步調(diào)一致，完全執(zhí)行集團(tuán)總部的各項(xiàng)決定。這樣才能既解決下屬公司利益多元化的問(wèn)題，又能提高集團(tuán)整體運(yùn)行的效率，降低溝通協(xié)調(diào)成本。歐美大型的鹽業(yè)集團(tuán)K+S 公司是一家上市公司，集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，但是下屬作為其主體經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的都是全資子公司，下屬經(jīng)營(yíng)主體的利益與集團(tuán)總部一致，同時(shí)重要子公司領(lǐng)導(dǎo)在集團(tuán)擁有一定股份，或占有董事席位。子公司在集團(tuán)指導(dǎo)下統(tǒng)一步調(diào)、集中行動(dòng)，各子公司之間也發(fā)揮了很強(qiáng)的協(xié)調(diào)作用。

三、加強(qiáng)產(chǎn)銷整合過(guò)程中的品牌管理

隨著鹽業(yè)體制改革的不斷深入以及消費(fèi)需求和結(jié)構(gòu)的變化，鹽業(yè)市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。而鹽業(yè)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)將不僅是產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、宣傳、服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，更是品牌的競(jìng)爭(zhēng)。品牌作為一種識(shí)別標(biāo)志，是企業(yè)品質(zhì)優(yōu)異的核心體現(xiàn)，能給企業(yè)帶來(lái)較高的利潤(rùn)空間。品牌的統(tǒng)一設(shè)計(jì)是企業(yè)形象統(tǒng)一的標(biāo)志，有利于在消費(fèi)者心中建立統(tǒng)一的形象和風(fēng)格。

集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要對(duì)外建立統(tǒng)一的形象和品牌，但集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈整合后，會(huì)出現(xiàn)原生產(chǎn)企業(yè)或批發(fā)企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)的品牌與集團(tuán)品牌的矛盾，原有的客戶粘性、廣告費(fèi)用及各類沉默成本等都會(huì)是阻礙品牌統(tǒng)一的理由。鹽商品不同于洗發(fā)水這類快消品，不是個(gè)性化消費(fèi)，品牌越多，越容易分散消費(fèi)者的注意力，不利于樹立公司統(tǒng)一的品牌形象，同時(shí)品牌多元化易造成集團(tuán)資源分散，一些利益主體也會(huì)傾向于銷售原有的品牌產(chǎn)品，造成集團(tuán)總體品牌規(guī)劃無(wú)法落地。美國(guó)莫頓公司是K+S 的全資子公司，總部設(shè)在芝加哥，實(shí)行統(tǒng)一的品牌管理和資金核算，下屬20 多家生產(chǎn)工廠分布在美國(guó)各地。莫頓公司擁有兩個(gè)品牌，一是莫頓品牌，二是溫莎城堡牌，第二個(gè)主要是收購(gòu)了一家加拿大鹽業(yè)公司而留存的品牌，該品牌主要在加拿大地區(qū)銷售。國(guó)內(nèi)鹽業(yè)企業(yè)在產(chǎn)銷融合后，要在立足于自身發(fā)展定位及戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，著力解決下屬品牌過(guò)多，產(chǎn)品品牌形象不統(tǒng)一、易混淆的問(wèn)題。要堅(jiān)持圍繞公司主品牌，并根據(jù)產(chǎn)品類別、原有客戶群體大小對(duì)副品牌進(jìn)行篩選，堅(jiān)決放棄品牌價(jià)值小、客戶覆蓋面窄的地方品牌，只有斷臂求生、破除阻力，才能實(shí)現(xiàn)公司品牌規(guī)劃的順利實(shí)施，保證企業(yè)形象統(tǒng)一、一致。

四、全面推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)

管理信息化是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、集約化管理、降本提效的關(guān)鍵，是食鹽市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體走向完善和成熟的標(biāo)志。通過(guò)信息平臺(tái)的建設(shè)和數(shù)據(jù)的深度挖掘，信息化技術(shù)把企業(yè)各個(gè)生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)的信息集成起來(lái)，對(duì)采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行傳遞、加工和再利用，可以有效地支撐企業(yè)的決策系統(tǒng)，達(dá)到合理配置資源、提高營(yíng)運(yùn)效能、快速應(yīng)變的目的，不斷增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

大多數(shù)鹽業(yè)企業(yè)信息化程度較低，一般局限于辦公信息系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，業(yè)務(wù)模塊客戶管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理等核心業(yè)務(wù)信息化應(yīng)用極少，財(cái)務(wù)一體化成本核算和監(jiān)管督促作用無(wú)法實(shí)現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大。鹽業(yè)公司應(yīng)借助專業(yè)信息技術(shù)公司的力量，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)全部納入管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)真正的全程信息化管理，杜絕管理脫節(jié)，減少管理漏洞。在信息化項(xiàng)目管理過(guò)程中，要明確信息化建設(shè)是“一把手工程”，公司主要領(lǐng)導(dǎo)在高效配置企業(yè)資源的同時(shí)，在一些實(shí)施關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上要做出正確、重要的決策，確保信息化資源得到最優(yōu)化的利用。同時(shí)，要在干部員工中堅(jiān)定信息化是一項(xiàng)持久戰(zhàn)的信念，廣泛發(fā)動(dòng)員工積極使用信息化工具，建立制度強(qiáng)制推行信息化流程，確保信息化建設(shè)順利高效開展。營(yíng)業(yè)收入達(dá)600 億美元的臺(tái)塑集團(tuán)，其信息化管理程度達(dá)到世界一流水平，公司實(shí)現(xiàn)每月1日結(jié)算，當(dāng)天就可以編制出集團(tuán)上百家子公司的各類合并報(bào)表，而國(guó)內(nèi)大多鹽業(yè)企業(yè)基本上要10 天左右才能編制出上月財(cái)務(wù)報(bào)表，信息數(shù)據(jù)滯后，嚴(yán)重影響了企業(yè)的市場(chǎng)決策速度。

隨著科技的發(fā)展，人工成本的越來(lái)越高，無(wú)人化倉(cāng)儲(chǔ)、智能化物流將是今后商品流通的發(fā)展方向，而無(wú)人化倉(cāng)儲(chǔ)、智能化物流也只有在高度信息化的基礎(chǔ)上才能實(shí)現(xiàn)。此外，信息化管理平臺(tái)也是實(shí)現(xiàn)高效供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。除了在公司內(nèi)部建立信息化系統(tǒng)，還要打通企業(yè)與上下游供應(yīng)鏈之間信息溝通壁壘，建立連接上游供應(yīng)商和下游客戶的整體網(wǎng)鏈平臺(tái)，確保企業(yè)內(nèi)部管理供應(yīng)鏈和外部上下游供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)暢通、迅速的信息互聯(lián)。在信息共享平臺(tái)上，商品的實(shí)時(shí)狀態(tài)信息可以傳遞到上游供應(yīng)商以及下游分銷商和消費(fèi)者，使得供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)都具備快速獲取產(chǎn)品信息的能力，加強(qiáng)生產(chǎn)、銷售、物流等環(huán)節(jié)的溝通協(xié)調(diào)，提高客戶需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度和敏捷度，降低供應(yīng)鏈溝通作業(yè)成本，實(shí)現(xiàn)整體效益的提高。

五、積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)中的價(jià)格戰(zhàn)

價(jià)格戰(zhàn)一般指企業(yè)之間通過(guò)競(jìng)相降低商品的市場(chǎng)價(jià)格展開商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種行為，也泛指把價(jià)格作為競(jìng)爭(zhēng)策略的各種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)行為。國(guó)內(nèi)鹽業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化情況嚴(yán)重，因此鹽業(yè)體制改革后，國(guó)內(nèi)鹽業(yè)企業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)更容易爆發(fā)。

要正確認(rèn)識(shí)鹽行業(yè)中的價(jià)格戰(zhàn)。一方面，鹽是一種高度同質(zhì)化的產(chǎn)品，具有消費(fèi)頻次低、消費(fèi)數(shù)量少、附加值低的特性。在一個(gè)高度同質(zhì)化的行業(yè)，通常會(huì)發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)，企業(yè)通過(guò)大幅降價(jià)搶占市場(chǎng)，說(shuō)服消費(fèi)者從其他公司轉(zhuǎn)向自己。鹽改初期，鹽商品的同質(zhì)化程度較高，產(chǎn)品缺乏明顯的差異化特征，沒(méi)有特殊的技術(shù)開發(fā)壁壘，所以在一定時(shí)期內(nèi)，普通鹽產(chǎn)品之間的價(jià)格戰(zhàn)必然會(huì)存在。另一方面，鹽業(yè)體制改革后，國(guó)內(nèi)鹽行業(yè)經(jīng)營(yíng)主體過(guò)多，近2500 家參與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，社會(huì)產(chǎn)能過(guò)剩，產(chǎn)大于銷的現(xiàn)象嚴(yán)重，在市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)中推進(jìn)行業(yè)改革，期間必會(huì)經(jīng)歷激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。價(jià)格戰(zhàn)是產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期走向成熟的必然過(guò)程，是市場(chǎng)凈化的加速器，強(qiáng)者在價(jià)格戰(zhàn)中逐步勝出，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大，促進(jìn)食鹽上下游企業(yè)的產(chǎn)銷聯(lián)合和產(chǎn)業(yè)的合理布局，符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求，是行業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在要求，不可避免。美國(guó)歷史上的汽車行業(yè)、航空業(yè)，在行業(yè)發(fā)展的初期階段，特別是競(jìng)爭(zhēng)特別激烈的賣方市場(chǎng)，價(jià)格戰(zhàn)尤為眾多企業(yè)所采用。上世紀(jì)20年代，全美上百家企業(yè)之間展開殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，通用和福特兩巨頭開展的價(jià)格戰(zhàn)和技術(shù)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)，把一些中小企業(yè)擠壓到死亡邊緣，舉步維艱，在隨后的10年中，60% 的汽車企業(yè)倒閉退出或被兼并。國(guó)內(nèi)改革開放40年來(lái)，相繼出現(xiàn)“彩電大戰(zhàn)”“空調(diào)大戰(zhàn)”“電商大戰(zhàn)”“共享單車大戰(zhàn)”“網(wǎng)約車大戰(zhàn)”等，都是我國(guó)行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)中的典型。在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，價(jià)格戰(zhàn)一度成為爭(zhēng)奪市場(chǎng)最有效的武器。

要積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)。一方面，不斷降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，通過(guò)總成本領(lǐng)先來(lái)占據(jù)價(jià)格戰(zhàn)的有利形勢(shì)。價(jià)格戰(zhàn)不是無(wú)本之木、無(wú)源之水，其背后就是成本上的競(jìng)爭(zhēng)。誰(shuí)擁有足夠的成本優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品就有足夠的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。企業(yè)要充分發(fā)揮科技第一生產(chǎn)力的作用，加大生產(chǎn)工藝改進(jìn)，推進(jìn)內(nèi)部信息化建設(shè)、智慧物流建設(shè)，通過(guò)運(yùn)用現(xiàn)代化管理工具不斷提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，降低部門、人員間的溝通合作成本，不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。同時(shí)，在實(shí)施價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，應(yīng)避免簡(jiǎn)單粗暴的降價(jià)促銷，所謂“降價(jià)風(fēng)暴、行業(yè)底價(jià)、店慶返利”等低層次的營(yíng)銷策略。營(yíng)銷活動(dòng)中要加大“企業(yè)信息管理技術(shù)的運(yùn)用降低運(yùn)營(yíng)成本”“耗巨資打造智慧物流體系”等科學(xué)管理方面的宣傳，為價(jià)格戰(zhàn)策略披上企業(yè)現(xiàn)代化、信息化管理的外衣，提升企業(yè)的形象和品牌忠誠(chéng)度，讓消費(fèi)者腦海中留下公司低價(jià)是源于先進(jìn)管理技術(shù)在企業(yè)成本控制中的運(yùn)用。另一方面，立足創(chuàng)新高度，通過(guò)差異化開展多方面競(jìng)爭(zhēng)。要順應(yīng)國(guó)內(nèi)消費(fèi)升級(jí)需求，加大力度開發(fā)中高檔次產(chǎn)品，在市場(chǎng)營(yíng)銷中不斷推陳出新，擺脫僅靠低端產(chǎn)品的價(jià)格戰(zhàn)，圍繞產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、服務(wù)優(yōu)勢(shì)等方面展開競(jìng)爭(zhēng)。差異化競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵是要找到差異化的著眼點(diǎn)和立足點(diǎn)，企業(yè)要在充分挖掘掌握客戶需求的基礎(chǔ)上，生產(chǎn)出在質(zhì)量上、用途上更具優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，或是在銷售過(guò)程中提供全面周到的服務(wù)、準(zhǔn)時(shí)高效的物流配送，亦或?yàn)楣?yīng)鏈中的上下游企業(yè)提供融資貸款服務(wù)，通過(guò)多樣化的競(jìng)爭(zhēng)策略在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)。

在行業(yè)改革的浪潮中，挑戰(zhàn)很多，但機(jī)會(huì)更多，關(guān)鍵要樹立堅(jiān)定的信心，積極面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，加快內(nèi)部體制機(jī)制改革，創(chuàng)新發(fā)展新動(dòng)能，不斷打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在創(chuàng)新變革中找到一條適合自身的發(fā)展道路。隨著行業(yè)逐漸走向成熟和完善，在大浪淘沙之后，最后留下那些具備核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，才能站在行業(yè)頂尖的位置，成為行業(yè)的主導(dǎo)者。