淺談如何優(yōu)化企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)

方蕓

【摘 要】在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的背景下，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的核心，其歸根到底是人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和人才的儲(chǔ)備，只有不斷強(qiáng)化企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)，才能提升科技創(chuàng)新能力，真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變。本文主要對(duì)當(dāng)前人力資源開發(fā)和管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，提出了幾點(diǎn)優(yōu)化企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的建議。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)發(fā)展；人力資源結(jié)構(gòu)；優(yōu)化升級(jí)

人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化主要是針對(duì)人員的專業(yè)、年齡、文化和層次等進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)人力資源配置的最大化，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)要不斷的進(jìn)行人力資源的開發(fā)和優(yōu)化，確保實(shí)現(xiàn)人員價(jià)值的最大化。

一、企業(yè)人力資源優(yōu)化中存在的問(wèn)題

當(dāng)前，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是科技的競(jìng)爭(zhēng)、人才的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)企業(yè)技術(shù)的先進(jìn)性和人才質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。人才在企業(yè)中的地位將越來(lái)越明顯。部分企業(yè)已經(jīng)開始進(jìn)行人力資源的開發(fā)和人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化工作，并取得了良好的發(fā)展。但是仍有一些企業(yè)在人力資源開發(fā)和人員優(yōu)化工作中存在一定的問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.理念比較落后、職能不完善

部分企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中只注重外在環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，從而忽視了人員因素，在企業(yè)中存在明顯的重物輕人的思想，人力資源開發(fā)和優(yōu)化的認(rèn)識(shí)不足。缺乏和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源管理體系，沒(méi)有充分發(fā)揮人力資源部門的作用。大多數(shù)人員資源管理人員不具備履行人力資源管理職能所需的知識(shí)和技能，對(duì)人力資源整體工作了解不夠，嚴(yán)重制約了企業(yè)人力資源職能的發(fā)揮。

2.人力資源結(jié)構(gòu)不合理，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重

人力資源結(jié)構(gòu)不合理是當(dāng)前大部分企業(yè)都存在的問(wèn)題，企業(yè)一方面人員充足，另一方面專業(yè)人才匱乏，真正能夠滿足技術(shù)需求的人員不多，這種情況主要是由于人才流失導(dǎo)致的。人力資源結(jié)構(gòu)不合理，人才流失的原因從根本上來(lái)說(shuō)，還是由于企業(yè)在管理中存在一定的問(wèn)題，人力資源部門沒(méi)有充分管理職能導(dǎo)致的。

3.企業(yè)缺乏有效的激烈機(jī)制

大部分企業(yè)都沒(méi)有有效的激烈機(jī)制，很多企業(yè)在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)缺乏一定的客觀性，很多考核制度都流于形式，走過(guò)場(chǎng)，對(duì)于考核的要求和標(biāo)準(zhǔn)并不明確。考核機(jī)制和激勵(lì)措施缺乏公平性，不利于企業(yè)良好競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的形成，造成能人酬勞不高、庸人薪資不低，不看業(yè)績(jī)看關(guān)系這些都將會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)消極的影響。另外，很多企業(yè)采取的激勵(lì)措施比較單一，沒(méi)有結(jié)合員工的實(shí)際需求，無(wú)法發(fā)揮激勵(lì)的效果。

二、人力資源優(yōu)化的具體策略

在目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)或多或少都需要對(duì)人才結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和適應(yīng)，其中，不少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人才、專職技能人才和實(shí)用人才都相對(duì)缺乏，這是因?yàn)?，一方面，市?chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展強(qiáng)調(diào)細(xì)化分工，不能再繼續(xù)“一人多責(zé)”，另一方面，增加崗位和員工所帶來(lái)的成本壓力又會(huì)讓企業(yè)不堪重負(fù)。面對(duì)類似情況，進(jìn)行類似案例中的人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作，是人力資源管理迫在眉睫的工作任務(wù)。

1.要保證企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的靈活化

企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的配置，一定要保證靈活化，避免僵硬死板。在目前的企業(yè)中，絕大多數(shù)工作并非一成不變，即使是生產(chǎn)、研發(fā)工作，也需要進(jìn)行持續(xù)和有效的創(chuàng)新，而管理、營(yíng)銷等工作更是隨處可見(jiàn)其靈活多變特征，這就需要進(jìn)行多樣化的員工配置。

人力資源管理人員應(yīng)努力促進(jìn)企業(yè)內(nèi)人員配置的靈活性，防止出現(xiàn)某部分員工因?yàn)殚L(zhǎng)期從事某項(xiàng)工作，而變得思維僵化、工作模式化。為此，可以在企業(yè)內(nèi)建立混合勞動(dòng)力人員機(jī)制，這種機(jī)制具有天然的靈活性和機(jī)動(dòng)性，能夠帶來(lái)更大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所謂混合勞動(dòng)力，是指在企業(yè)內(nèi)部，包括全職、兼職和實(shí)習(xí)生等臨時(shí)招聘人員，甚至還包括為了某些特定的工作崗位職能，而與之簽訂合同的個(gè)人或組織?；旌蟿趧?dòng)力使得組織能夠比較容易獲得專業(yè)的知識(shí)和技術(shù)人員，在人員配置上，也顯得相對(duì)靈活：一旦需要時(shí)，就能夠引入這些人來(lái)對(duì)專門的員工隊(duì)伍進(jìn)行擴(kuò)大，或者在不需要時(shí)，通過(guò)裁減他們，來(lái)縮減或重新調(diào)配企業(yè)的員工隊(duì)伍。

2.對(duì)人才組合進(jìn)行優(yōu)化

現(xiàn)代公司是群體性組織，是人與組織相互結(jié)合的產(chǎn)物。因此，在招聘員工時(shí)，注意到員工之間性格、年齡、能力等不同要素上的匹配程度，選擇多元化的人才進(jìn)行組合，避免同質(zhì)化。

同一個(gè)企業(yè)在同一個(gè)年齡段的員工中，應(yīng)該注意保持各種人才的比例，技術(shù)型人才、管理型人才、營(yíng)銷型人才、外向型人才、內(nèi)向型人才、創(chuàng)新型人才、穩(wěn)定性人才，都應(yīng)相互熟悉搭配，在共同工作中形成支撐整個(gè)組織的“亞組織”。這些“亞組織”由于內(nèi)部多元而具有充分承載力，能夠履行不同責(zé)任、實(shí)現(xiàn)公司不同層次的目標(biāo)，并進(jìn)而形成更高層級(jí)的優(yōu)化組合形式。

3.崗位競(jìng)聘優(yōu)化

在優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)時(shí)，可以采取競(jìng)聘上崗的技巧。這種方法主要針對(duì)企業(yè)內(nèi)相關(guān)管理和技術(shù)崗位的人員進(jìn)行。

如果采取內(nèi)部招聘，即可以看做內(nèi)部競(jìng)聘上崗，相關(guān)部門的全體職工，不論職務(wù)高低、業(yè)績(jī)大小，都站到同一個(gè)起跑線上，重新接受企業(yè)高層的選拔和任用。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的職工本人也能夠根據(jù)自身的能力特點(diǎn)和崗位要求，提出自己的期望和要求。

4.人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略

企業(yè)從創(chuàng)立到發(fā)展，其人才結(jié)構(gòu)的形成和變化，應(yīng)當(dāng)具有統(tǒng)一性和戰(zhàn)略性，不能根據(jù)短期利益隨意變化。戴爾公司的招聘戰(zhàn)略，遵循的正是“最合適人才”的原則，和許多傳統(tǒng)大企業(yè)不同，戴爾以不拘一格的方式進(jìn)行招聘篩選，目的在與找出最有經(jīng)驗(yàn)的合適人才，這樣的戰(zhàn)略促使他們不僅能夠從應(yīng)聘者中選出優(yōu)秀者，或者從競(jìng)爭(zhēng)者手中挖走有經(jīng)驗(yàn)的人才，同時(shí)也留意那些高學(xué)歷的大學(xué)畢業(yè)生，還鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部的員工以私人關(guān)系來(lái)推薦合適人才，例如，凱文羅·林斯，就是戴爾本人在合作之后發(fā)現(xiàn)并引入企業(yè)的高級(jí)管理人才。

為了將人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作變成整體的戰(zhàn)略，不妨從下面幾個(gè)角度去加以推進(jìn)，讓人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化成為全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、基礎(chǔ)性的工作。一是人才學(xué)科結(jié)構(gòu)優(yōu)化。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，需要挑選不同學(xué)科、不同專業(yè)特長(zhǎng)的人才，其中包括研究開發(fā)、原材料采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)以及管理工作等等，可以根據(jù)學(xué)科和專業(yè)特長(zhǎng)的不同，將這些人才結(jié)合在一起，形成互補(bǔ)性、創(chuàng)新性很強(qiáng)的員工隊(duì)伍。二是人才層次結(jié)構(gòu)優(yōu)化。人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化還可以從結(jié)構(gòu)角度出發(fā)?？梢詫⑵髽I(yè)人才庫(kù)分為高層管理者、中層管理者和基層管理者，并不斷為其中每個(gè)層次配備調(diào)整不同的人員。一般來(lái)說(shuō)，高層員工需要戰(zhàn)略性人才、中層員工需要專業(yè)化人才，而基層員工需要操作管理人才。三是人才職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。人才職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，主要是指HR應(yīng)該具體分析企業(yè)內(nèi)部的不同崗位和職能，然后對(duì)應(yīng)配備不同的專業(yè)人才，將之合理安排到企業(yè)所需要的崗位中。這樣，企業(yè)的人才職能結(jié)構(gòu)就能獲得長(zhǎng)足進(jìn)步。四是人才年齡結(jié)構(gòu)優(yōu)化。對(duì)企業(yè)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化的過(guò)程中，離不開對(duì)員工年齡的調(diào)整和搭配?？梢詮牟煌块T的需要和現(xiàn)狀，來(lái)進(jìn)一步確定員工平均年齡的高低，例如，在需要更多從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的部門中，需要年齡較大的員工，因?yàn)橥挲g較大的員工具有更多經(jīng)驗(yàn)；而在需要更多創(chuàng)新精神的部門中，企業(yè)又需要年齡較小的人才隊(duì)伍，這樣，整個(gè)部門才能獲得源源不斷的創(chuàng)新能力。

人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化，最重要的原則在于建設(shè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、層次合理的員工隊(duì)伍，只有打造出這樣的人才結(jié)構(gòu)，其整體功能才能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)與個(gè)體的能力，這也是企業(yè)人力資源管理之路走向成功的重要保證。

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