公立醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀與對策分析

摘 要：隨著醫(yī)療衛(wèi)生機制改革的不斷深化，以社會公益性為導(dǎo)向的公立醫(yī)院應(yīng)加強醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療安全管理，以滿足人民群眾的健康需求。為探索建立符合我國現(xiàn)在醫(yī)療行業(yè)現(xiàn)狀，建立以社會效益為導(dǎo)向的公立醫(yī)院績效考核制度，以調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，本文對公立醫(yī)院績效管理存在的問題進行了分析并提出相關(guān)解決對策，以期能夠為公立醫(yī)院績效考核管理提供相關(guān)借鑒。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院;績效考核;考核體系

公立醫(yī)院應(yīng)通過績效考核的科學(xué)性來完善醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，同時也要運用績效考核的杠桿作用來調(diào)動廣大醫(yī)務(wù)人員的積極性，使其更好地投身醫(yī)改和醫(yī)院建設(shè)和發(fā)展中去。公立醫(yī)院是我國醫(yī)療服務(wù)體系的主體，其從盈利性回歸社會公益性成為民眾的強烈訴求。在當(dāng)前新一輪醫(yī)改政策下，在保證社會公益性的前提下建立科學(xué)、高效的績效管理體系成為公立醫(yī)院當(dāng)前亟待解決的問題。

一、公立醫(yī)院績效考核的現(xiàn)實意義

（1）有助于加強醫(yī)院管理，便于對員工進行激勵

公立醫(yī)院績效考核體系是公立醫(yī)院經(jīng)濟工作的重點。堅持多勞多得、少勞少得、不勞不得，注重工作質(zhì)量和工作效率是公立醫(yī)院績效體系構(gòu)建的原則。以完成各自工作為目標的績效考核，能起到完善分配的約束性和激勵職工的作用，實現(xiàn)以為病人服務(wù)為宗旨的目標。完善醫(yī)院內(nèi)部分配激勵機制，能充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性，為員工的配置、考核、分配、培訓(xùn)、晉升以及職業(yè)發(fā)展建立激勵機制。

（2）有助于改善醫(yī)院的整體運行管理，增強科室凝聚力

科學(xué)合理的績效考核體系為公立醫(yī)院的整體運行提供動力和保障，為醫(yī)院管理者制定發(fā)展戰(zhàn)略提供決策依據(jù)。通過整體績效管理可以發(fā)現(xiàn)醫(yī)院的運行狀況，及時了解發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中存在的問題，并通過修正、跟蹤保證發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。制定科學(xué)合理的績效考核體系有利于充分調(diào)動全體員工的積極性、創(chuàng)造性。便于上下級之間的有效交流溝通，有利于加強醫(yī)院各個科室的凝聚力。

（3）有助于明確醫(yī)院發(fā)展方向，強化社會公益性

加強績效考核工作可以為公立醫(yī)院的長期發(fā)展明確方向，進行運營數(shù)據(jù)分析，開發(fā)新技術(shù)，引進新項目，不斷提升醫(yī)院同質(zhì)化水平。同時還可以強化公立醫(yī)院的社會公益性，落實上級部門的各項惠民舉措，實施精準健康扶貧，落實好門診和住院治療的優(yōu)惠政策，從而為公立醫(yī)院的健康發(fā)展提供有力保障。

二、公立醫(yī)院績效考核存在的問題

（1）醫(yī)院管理者意識較為薄弱，對績效考核的重要性缺乏足夠的認識

部分公立醫(yī)院管理者把提升醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療水平作為工作的重中之重，卻忽視了績效考核的開展。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層認為績效考核并不能直接給醫(yī)院帶來經(jīng)濟效益，甚至認為可能會損害到科室工作人員之間的工作氛圍和團隊的穩(wěn)定性。對于績效考核問題邊緣化處理，嚴重影響了職工的工作積極性，不利于落實全心全意為人民健康服務(wù)的精神。

（2）績效考核趨于利益化，沒有固定的考核指標

隨著經(jīng)濟體制改革的深入，民眾對健康方面的需求增加，對醫(yī)療機構(gòu)的要求也不斷提高。我國公立醫(yī)院是由國家出資籌建的非營利性的醫(yī)療機構(gòu)，然而在國家財政投入不足時，公立醫(yī)院為保障醫(yī)院內(nèi)部的正常運轉(zhuǎn)會采取盈利性的績效考核模式，過分追求經(jīng)濟效益，導(dǎo)致過度醫(yī)療行為的發(fā)生。而在實際考核中忽視客觀評價的考核指標，不利于績效考核的發(fā)展。

（3）績效考核缺乏預(yù)算，致使用于績效考核的資金過多或不足

在當(dāng)前破除以藥補醫(yī)實行藥品和耗材零加價的形式下，醫(yī)院的醫(yī)療收入下滑，醫(yī)院對能夠用于績效考核的資金不能準確掌握，沒有納入預(yù)算，會導(dǎo)致用于績效考核的資金過多或不足。當(dāng)用于績效考核的資金不足時，起不到激勵職工的作用，而當(dāng)用于績效考核的資金過多時，又會影響醫(yī)院整體發(fā)展，并不能發(fā)揮績效考核的真正作用。

（4）績效考核指標單一化

制定考核指標缺乏科學(xué)性，考核內(nèi)容太單一片面，公立醫(yī)院原有的績效考核指標就是醫(yī)療收入、醫(yī)療支出、成本核算、職工評價等單維度的評價，未把質(zhì)量、安全、服務(wù)和效率作為績效考核指標。導(dǎo)致科室單純追求經(jīng)濟效益最大化，而忽視了醫(yī)療質(zhì)量，也違背了不得將科室收入與績效掛鉤的原則。

（5）醫(yī)院績效管理的分配機制不合理

傳統(tǒng)的績效分配方式為院長辦公會討論，其通過會議直接確定醫(yī)務(wù)人員的獎金和績效分配方法，沒有深入醫(yī)療一線調(diào)研，致使此種方法在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用較為隨意與無規(guī)律，也會造成新矛盾和問題，不利于提升績效考核的科學(xué)化、精細化、專業(yè)化水平。

（6）與科室人員的溝通不夠充分

公立醫(yī)院在績效管理中的溝通方面缺乏有效性，部分績效目標下達到有關(guān)科室后與績效考核的開展不一致，兩者之間不能同時進行，使醫(yī)院的整個績效考核辦法得不到很好的落實。傳統(tǒng)的自上而下傳達任務(wù)的方式致使科室人員對其理解不全面、不充分，無法使績效考核落實到位。

三、整改方法與對策

（1）使醫(yī)院管理者對醫(yī)院績效管理有足夠的認識

醫(yī)院管理者一定要重視績效管理，通過學(xué)習(xí)借鑒其他公立醫(yī)院先進成功做法，帶領(lǐng)全院職工進行績效管理學(xué)習(xí)。同時通過對績效考核的正確認識，明確績效考核目標和做法，突出工作質(zhì)量和工作數(shù)量、技術(shù)能力和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)，激勵全院員工全心全意的努力工作，使個人目標和醫(yī)院的整體目標一致，促進醫(yī)院更好的發(fā)展。

（2）回歸社會公益性，建立科學(xué)、合理的績效考核體系

具有企業(yè)性和社會公益性的醫(yī)院，承擔(dān)著救死扶傷、向“三無患者”提供免費醫(yī)療服務(wù)、突發(fā)公共衛(wèi)生事件醫(yī)療救治、道路交通事故救助、服務(wù)百姓健康義診、助殘、支農(nóng)、援外、公眾健康教育等社會公益活動。在當(dāng)前政府投入資金不足的情況下，公立醫(yī)院不僅要提高自身的經(jīng)濟效益同時要考慮社會效益。建立科學(xué)的考核體系，既要堅持績效優(yōu)先、多勞多得，又要有側(cè)重點，向臨床一線科室、重點學(xué)科、技術(shù)風(fēng)險高的科室傾斜。要合理拉開收入分配的差距，激勵員工的工作積極性，更好的發(fā)展自己的專業(yè)特長，為醫(yī)院服務(wù)。

（3）績效考核資金額應(yīng)納入年度預(yù)算，確定用于績效考核的資金

用于績效考核資金額應(yīng)納入年度預(yù)算，在醫(yī)院績效考核與分配管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展需求并結(jié)合當(dāng)前的經(jīng)濟狀況和醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標及職工代表大會的建議做出預(yù)算，從經(jīng)營角度進行量化分析使績效考核資金既在醫(yī)院整體規(guī)劃內(nèi)，又能激發(fā)出職工的積極性。同時將預(yù)算資金有側(cè)重點的合理分配，避免績效考核資金使用的盲目性。

（4）績效考核指標多元化

建立科學(xué)、規(guī)范的指標考核體系，應(yīng)從醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、醫(yī)療效率、藥占比、床位周轉(zhuǎn)率、成本節(jié)約率、服務(wù)滿意度等多方面進行績效考核?，F(xiàn)在應(yīng)做的是日常和年終的全程考核，院科和個人量化考核，行政后勤和醫(yī)療醫(yī)技分開考核，中層干部、護士、職工按人考核。健全以公益性為導(dǎo)向的考核評價機制，并使考核結(jié)果與醫(yī)務(wù)人員薪酬掛鉤，實行優(yōu)勞優(yōu)績、優(yōu)績優(yōu)酬的綜合分配機制。

（5）績效考核方法的制定應(yīng)科學(xué)合理

平衡計分卡作為公立醫(yī)院績效考核分配的方法，可以兼顧醫(yī)院發(fā)展的四個核心要素來推進：一是醫(yī)院財務(wù)管理要素;二是內(nèi)部運營要素;三是成長性要素;四是患者滿意度要素。這些方面兼顧了醫(yī)院發(fā)展的相互平衡，促使科室和員工間的共同進步，較好地體現(xiàn)了現(xiàn)代醫(yī)院管理制度下，醫(yī)院進行績效考核與分配四個方面的內(nèi)容和導(dǎo)向，使醫(yī)院績效管理工具更加科學(xué)合理。同時引入RBRVS和DRGs在內(nèi)的先進管理方法，不斷完善績效分配方案。

（6）加強醫(yī)院與相關(guān)科室人員的交流溝通

績效考核辦法都是醫(yī)院制定后直接下達到各科室執(zhí)行，由于各科室缺乏對績效考核的了解致使績效考核得不到真正落實。醫(yī)院制定者應(yīng)加強與臨床科室醫(yī)務(wù)人員的有效溝通，積極聽取一線科室的需求和建議，與臨床各科室負責(zé)人及行政后勤科室負責(zé)人一起通過召開座談會等形式進行共同交流商討后制定績效考核辦法。然后由各科室負責(zé)人向各科室職工進行講解，使全院每一位職工都能真正參與到績效考核的制定和實施中去，使其真正發(fā)揮出績效考核分配的作用。

四、結(jié)束語

綜上所述，公立醫(yī)院績效管理考核體系是事業(yè)單位收分配改革的重要組成部分，對于公立醫(yī)院完善自身管理機制，提升醫(yī)院運行效率，促進其自身不斷可持續(xù)發(fā)展都有重要意義。隨著國家對績效考核研究的深入，圍繞“質(zhì)量、安全、服務(wù)、管理、績效”，體現(xiàn)以病人為中心的宗旨建立科學(xué)全面的績效考核體系勢在必行，這不僅是實現(xiàn)自身良好科學(xué)發(fā)展的需求，也是為人民群眾提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的要求。

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作者簡介：孫岳群（1979-），性別：男，山東聊城，本科，會計師，研究方向：財務(wù)管理。