G大學(xué)高校教師薪酬激勵(lì)不足的案例分析

趙丹

摘要：在人力資源管理中，薪酬管理是其重要組成部分。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，吸引人才、管理人才逐漸成為了人力資源管理的難點(diǎn)。近些年來，社會(huì)不斷發(fā)展的同時(shí)高校教師薪酬制度逐漸出現(xiàn)了一些弊端，甚至影響到了教師工作的主動(dòng)性與積極性。因此，新一輪關(guān)于教師薪酬制度的改革已是大勢所趨。

關(guān)鍵詞：高校教師；薪酬；激勵(lì)不足

中圖分類號(hào)：G645 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1674-9324（2019）17-0068-02

目前，G大學(xué)現(xiàn)行的薪酬體系由四部分構(gòu)成，即國家工資、地方性津貼補(bǔ)貼、校內(nèi)崗位津貼和福利待遇。基本工資是財(cái)政統(tǒng)發(fā)部分，包括崗位工資與薪級(jí)工資。崗位工資體現(xiàn)了崗位的職責(zé)和要求，根據(jù)所聘的崗位執(zhí)行相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)；薪級(jí)工資體現(xiàn)的是教師的資歷，是根據(jù)任職年限和工齡等確定相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)。

地方補(bǔ)貼是大學(xué)根據(jù)當(dāng)?shù)卣邔?shí)施的補(bǔ)貼；校內(nèi)崗位津貼是學(xué)校根據(jù)國家和地方政策制定的補(bǔ)貼制度，主要是調(diào)動(dòng)教師的積極性。在學(xué)校教師總收入中，按總體平均值計(jì)算，全國工資約占48.6%，地方補(bǔ)貼約占23.2%。校內(nèi)崗位津貼約占26.2%，福利津貼約占2%。G大學(xué)將薪酬激勵(lì)概念引入人力資源管理，并在2001年將其納入具體的運(yùn)作。學(xué)校應(yīng)加強(qiáng)競爭激勵(lì)機(jī)制，建立適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的人力資源管理體系，努力建設(shè)高水平大學(xué)。因此，必須深化分配制度改革，建立和完善以勞動(dòng)力分配和優(yōu)良勞動(dòng)力為基礎(chǔ)的分配制度，充分調(diào)動(dòng)教職員工的積極性。該實(shí)施方法按照“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，分為崗位津貼、績效津貼和高級(jí)人才津貼。在注重改善教學(xué)骨干和科研骨干生活條件的同時(shí)，逐步提高教職員工的生活水平。按照責(zé)酬一致的原則，將崗位津貼等與職責(zé)掛鉤?？冃Ы蛸N傾向于取得優(yōu)異成績的教學(xué)研究人員以及負(fù)有重要責(zé)任的管理干部。

一、薪酬激勵(lì)的理論依據(jù)

1.馬斯洛的需求層次理論。馬斯洛將人類需求分為兩大類：一類是根據(jù)生物譜系發(fā)展方向逐漸減少的本能沖動(dòng)，即生理需求；另一類是隨著生物的進(jìn)化而出現(xiàn)的高級(jí)需求。馬斯洛將所有需求分為五類，即生理、安全、社會(huì)、尊重和自我實(shí)現(xiàn)。他認(rèn)為所有人都有這五種需求，但不同時(shí)期表達(dá)的需求程度不同。哪種需求是最強(qiáng)的，哪種需求就成為激勵(lì)個(gè)人采取行動(dòng)的主要原因和動(dòng)機(jī)，往往是為了追求既定的精神目標(biāo)，個(gè)體又產(chǎn)生了更高的精神需要。[1]

2.亞當(dāng)斯的公平理論。亞當(dāng)斯的公平理論是研究人類動(dòng)機(jī)和感知的激勵(lì)理論。他關(guān)注員工薪酬的公平性、合法性和影響力。該理論關(guān)注人的內(nèi)心，關(guān)注人的心理感受。[2]該理論認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)員工做出一定的表現(xiàn)并獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他會(huì)關(guān)心他的薪水多少并與其他員工所得報(bào)酬進(jìn)行對(duì)比，以確定他的報(bào)酬是否合理公平。而這種個(gè)人比較的結(jié)果將直接影響他對(duì)未來工作的熱情。[3]

3.弗魯姆的期望理論。弗魯姆的期望理論認(rèn)為人們總是有一定的期望和需求，并且有一定的目標(biāo)，個(gè)體會(huì)設(shè)法達(dá)到這一目標(biāo)。當(dāng)這個(gè)目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)時(shí)，它構(gòu)成了對(duì)人類的期望，而這種期望是一種動(dòng)機(jī)，它將創(chuàng)造一個(gè)強(qiáng)有力的主觀能動(dòng)性，這將激發(fā)其他力量積極實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。刺激的幅度等于目標(biāo)值和預(yù)期概率的乘積。對(duì)于在組織中工作的員工，每個(gè)人的目標(biāo)和需求因個(gè)人情況不同而不同。

二、薪酬激勵(lì)的積極作用

教師薪酬以金錢的形式反映了教師的勞動(dòng)價(jià)值，直接關(guān)系到教師的切身利益。在實(shí)施崗位津貼的初始階段，該制度的實(shí)施對(duì)提高教師的積極性，鼓勵(lì)教師產(chǎn)生科研成果，提高教學(xué)質(zhì)量起到了積極作用：（1）打破了傳統(tǒng)的“大鍋飯”制度，引入激勵(lì)競爭機(jī)制。薪資管理部門根據(jù)教師實(shí)際工作量的比例發(fā)放相應(yīng)的津貼，如果任務(wù)完成，將支付全額津貼；如果只完成了部分工作量，將扣除一定比例的津貼。（2）教師收入明顯提高，工作積極性大幅提升。教師的工資和福利逐年增加，教師的積極性和主動(dòng)性越來越高，科研成果和教學(xué)成果逐步提升。（3）將優(yōu)秀人才與基礎(chǔ)學(xué)校聯(lián)系在一起，通過引入崗位津貼制度和與該制度相關(guān)的輔助獎(jiǎng)勵(lì)。越來越多的教師意識(shí)到提升學(xué)歷的重要性，他們已主動(dòng)申請(qǐng)高等教育。高層次人才數(shù)量明顯增加，教師隊(duì)伍結(jié)構(gòu)和素質(zhì)大大提高，年齡結(jié)構(gòu)和學(xué)術(shù)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化。

三、薪酬激勵(lì)的消極作用

雖然G大學(xué)實(shí)施的崗位補(bǔ)貼制度取得了積極成果，教師隊(duì)伍結(jié)構(gòu)更加均衡，教師整體學(xué)歷水平越來越高，副教授和高級(jí)職稱人數(shù)也大大增加，教師的積極性得到了提高，這為教師隊(duì)伍的管理注入了新的活力。但是隨著時(shí)間的推移，這個(gè)系統(tǒng)的缺點(diǎn)逐漸顯現(xiàn)了出來。首先，收入增長不能滿足教師個(gè)人的期望。在最初幾年，學(xué)?？偸杖朊磕暝黾?，教師自愿完成甚至超過學(xué)校的年度工作量。近年來，學(xué)校的收入基數(shù)固定與價(jià)格上漲過快，許多教師認(rèn)為實(shí)際的經(jīng)濟(jì)收入遠(yuǎn)非心理預(yù)期。G大學(xué)教師與該地區(qū)同性質(zhì)的教師和公務(wù)員相比，薪資水平并不占主導(dǎo)地位。其次，薪酬設(shè)計(jì)未能在組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)相對(duì)公平。當(dāng)教師獲得報(bào)酬時(shí)，他們通常根據(jù)個(gè)人工作比較他們當(dāng)前和過去的收入。同時(shí)，與自己相同條件下具有相同表現(xiàn)的教師進(jìn)行比較，這會(huì)引起懷疑并影響他們工作的積極性。從成本效益的角度來看，高投入應(yīng)該有很高的回報(bào)，即高校教師應(yīng)該有較高的經(jīng)濟(jì)收入，但事實(shí)并非如此。

四、實(shí)現(xiàn)高校教師薪酬有效激勵(lì)的對(duì)策

1.改善薪酬制度的設(shè)計(jì)。首先，大學(xué)薪酬激勵(lì)應(yīng)兼顧直接薪酬與間接薪酬。學(xué)校給予的福利待遇通常根據(jù)學(xué)校自身的情況和所擁有的資源以及教師的需求和偏好來確定，具有個(gè)性化特征，更符合教師的心理需求，從而更能激發(fā)教師的工作積極性。其次，高校薪酬激勵(lì)應(yīng)側(cè)重于內(nèi)部薪酬激勵(lì)與外部薪酬激勵(lì)相結(jié)合，這種激勵(lì)所迸發(fā)的能量是不可估量的。大學(xué)薪酬激勵(lì)可以使用累積積分法。累積整合方法源于企業(yè)量化管理，這是一種用于激勵(lì)員工的綜合績效整合方法。它將員工創(chuàng)建的工作負(fù)載或值轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)分?jǐn)?shù)的大小為員工提供相應(yīng)的回報(bào)。高校薪酬激勵(lì)應(yīng)提高學(xué)校的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于那些一直在長時(shí)間努力學(xué)習(xí)并在前一段時(shí)間里投入巨資的知識(shí)分子來說，進(jìn)入大學(xué)從事教學(xué)和研究工作的門檻高于許多其他專業(yè)。最后，大學(xué)薪酬激勵(lì)應(yīng)注重針對(duì)不同需求的教師進(jìn)行不同激勵(lì)。由于年齡、性別不同，因此教師的需求也不盡相同。人力資源管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，不可能采用單一的激勵(lì)方法進(jìn)行人力管理。由于每個(gè)獨(dú)立個(gè)體在不同時(shí)間和不同情況下都有不同的需求，因此這種需求在不斷變化。每個(gè)人期望的目標(biāo)和他們看重的東西不一樣，因此為了激發(fā)高校教師的積極性和積極性，我們不能簡單地概括。如果只是依靠物質(zhì)激勵(lì)，有時(shí)可能無法取得好成績。

2.高校薪酬激勵(lì)應(yīng)注意執(zhí)行過程的公平性與合理性。首先，要做好薪酬制度的相應(yīng)解釋工作。引入薪酬制度后，有關(guān)行政部門應(yīng)為大多數(shù)教職員工提供解釋。通過對(duì)文件的解釋，使大多數(shù)教師能夠理解頒布的具體原則、目標(biāo)和操作程序。讓教師對(duì)文件有統(tǒng)一、準(zhǔn)確、權(quán)威的理解和解釋。通過宣傳和解釋，詳細(xì)解釋文件中的一些未完成事項(xiàng)，以彌補(bǔ)檔案漏洞。通過及時(shí)溝通，大多數(shù)教職員工可以在最短的時(shí)間內(nèi)認(rèn)識(shí)和支持系統(tǒng)的實(shí)施，為系統(tǒng)的順利運(yùn)行創(chuàng)造良好的環(huán)境。其次，規(guī)范薪酬制度運(yùn)行的相關(guān)程序。任何系統(tǒng)的實(shí)施都要求執(zhí)行部門嚴(yán)格按照文件的要求進(jìn)行操作。對(duì)于管理人員來說，它可能只是錯(cuò)誤率的1%，而對(duì)于教師來說可能是100%的損失。因此，作為學(xué)術(shù)事務(wù)辦公室、科技部和人事部的行政管理部門，在進(jìn)行工作量轉(zhuǎn)換和補(bǔ)貼結(jié)算時(shí)，應(yīng)盡量增強(qiáng)責(zé)任感，進(jìn)行正確的計(jì)算。最后，注重信息的收集與反饋。人力資源管理者應(yīng)充分獲取大量信息，以便及時(shí)設(shè)計(jì)和調(diào)整其單位的薪酬結(jié)構(gòu)和水平。獲取信息包括外部信息和內(nèi)部信息。外部信息主要是指該地區(qū)同類單位的工資結(jié)構(gòu)和工資水平的情況；內(nèi)部信息主要是指人力資源經(jīng)理通過問卷調(diào)查或訪談對(duì)學(xué)校現(xiàn)行薪酬制度的滿意度和認(rèn)可度的調(diào)查，從而了解教師不滿意的內(nèi)容，傾聽他們的意見，為不斷完善現(xiàn)行薪酬激勵(lì)制度奠定良好的群眾基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙國強(qiáng).動(dòng)態(tài)需要層次理論及其應(yīng)用[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2006，（8）.

[2]張鯤.淺析亞當(dāng)斯公平理論在企業(yè)薪酬管理中的意義[J].經(jīng)營管理者，2010，（04）.

[3]王依娜.基于亞當(dāng)斯公平理論解析當(dāng)前基層公務(wù)員工資改革思路[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2016，（5）.