我國商業(yè)銀行開展投資銀行業(yè)務(wù)的策略研究

孫曦 董楊 張玉楊

摘 要：隨著國內(nèi)資本市場的不斷發(fā)展，特別是中國加入WTO之后，隨著外資銀行的全面進(jìn)入以及匯改和利率市場化的推進(jìn)，國內(nèi)銀行依靠利差作為主要收入來源的盈利模式正在面臨嚴(yán)重挑戰(zhàn)。為提高競爭力，商業(yè)銀行通過資源整合，交叉混合經(jīng)營商業(yè)銀行業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)。但是，當(dāng)前我國商業(yè)銀行兼營的投資銀行業(yè)務(wù)在經(jīng)營過程中存在諸多問題，提高了商業(yè)銀行的經(jīng)營風(fēng)險，制約了商業(yè)銀行盈利能力的提高。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；投資銀行業(yè)務(wù)；問題研究；應(yīng)對策略

一、我國商業(yè)銀行開展投資銀行業(yè)務(wù)概述

現(xiàn)代投資組合理論假設(shè)，投資者厭惡風(fēng)險且總是希望有更高的收益等等，借助“方差——均值”這種模型研究的手段對投資組合的收益及風(fēng)險進(jìn)行分析，以此達(dá)到投資組合效用的最大化。該理論運(yùn)用到我國商業(yè)銀行，它的結(jié)果表明：商業(yè)銀行可通過混業(yè)經(jīng)營提高經(jīng)濟(jì)效益、分散風(fēng)險、實(shí)現(xiàn)效用最大化。

二、我國商業(yè)銀行開展投資銀行業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀

1.經(jīng)營模式

我們國家的商業(yè)銀行目前仍然保持分業(yè)經(jīng)營的經(jīng)營模式，所以業(yè)務(wù)交叉是其向混業(yè)發(fā)展的中間產(chǎn)物，在這個環(huán)境下，當(dāng)前中國商業(yè)銀行對投行業(yè)務(wù)進(jìn)行兼營的模式能夠劃分成下列幾種：

1.1業(yè)務(wù)間簡單的合作模式。具體為商業(yè)銀行通過契約的簽訂，和保險企業(yè)或者別的金融單位等在經(jīng)營業(yè)務(wù)上進(jìn)行合作，并且一起分享經(jīng)營帶來的收益。

1.2中銀模式。是指為了避開國內(nèi)法規(guī)對金融控股公司的限制，利用國外容許混業(yè)經(jīng)營的環(huán)境優(yōu)勢，在境外成立附屬子公司進(jìn)行混業(yè)經(jīng)營，等其成熟后再進(jìn)入大陸市場。

1.3在銀行內(nèi)部進(jìn)行綜合經(jīng)營。它包括事業(yè)部附屬以及實(shí)體職能部這兩種形式。近年來，我國不少商業(yè)銀行都開始在內(nèi)部設(shè)置投行部，在自身的框架體系內(nèi)進(jìn)行投資銀行業(yè)務(wù)，但其經(jīng)營的投行業(yè)務(wù)并不全面。

2.投資銀行組織結(jié)構(gòu)

現(xiàn)階段，我國商業(yè)銀行兼營投資銀行業(yè)務(wù)所采取的三種主要模式如下所示：

2.1商業(yè)銀行模式。它是在商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)上設(shè)立投資銀行部，并使用商業(yè)銀行的激勵機(jī)制。

2.2準(zhǔn)事業(yè)部模式。它是在商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)上建立投資銀行部，但激勵機(jī)制比傳統(tǒng)商業(yè)銀行靈活。

2.3事業(yè)部模式。它不采用商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)與激勵機(jī)制，而采取事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)去發(fā)展投行業(yè)務(wù)這個版塊。

總體而言，中國的商業(yè)銀行目前已經(jīng)具有設(shè)置該業(yè)務(wù)需要的組織結(jié)構(gòu)。

3.業(yè)務(wù)種類

我國商業(yè)銀行可以兼營許多投資銀行業(yè)務(wù)，如下：

現(xiàn)階段，在投行業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我國大部分商業(yè)銀行的收入依然以來傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，如財務(wù)顧問和債券融資工具承銷等。但很多新興業(yè)務(wù)還處在剛開始發(fā)展階段，如IPO、信貸資產(chǎn)證券化等。還沒有形成固定規(guī)模，容易受到影響。

三、我國商業(yè)銀行開展投資銀行業(yè)務(wù)存在的問題

（一）業(yè)務(wù)品種單一

我國資本市場起步較晚，發(fā)育水平不高，符合規(guī)定的證券公司還在不斷的發(fā)展完善中。而且，我國商業(yè)銀行兼營投行業(yè)務(wù)的品種和服務(wù)種類更加單一，僅在項(xiàng)目融資、短期債券融資、托管、顧問咨詢等方面供給有限的服務(wù)和產(chǎn)品，產(chǎn)品線條較短。

（二）經(jīng)營模式受限

我國商業(yè)銀行開展投行業(yè)務(wù)在實(shí)際運(yùn)營中，內(nèi)部綜合經(jīng)營模式的業(yè)務(wù)界限必須在符合國家監(jiān)管要求，十分難突破，受以往制度的約束程度較高。業(yè)務(wù)范圍局限導(dǎo)致該業(yè)務(wù)在經(jīng)營效率增加方面受影響，僅可以成為商業(yè)銀行從分業(yè)到混業(yè)過程中的一種過度形式。

（三）專業(yè)人才短缺

區(qū)別于以往的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)屬于一個智力競爭高度集中的行業(yè)，這就需要工作人員擁有強(qiáng)大的抗壓力和創(chuàng)造力。在此領(lǐng)域里，能夠?qū)麧櫶峁┳畲筘暙I(xiàn)值的是人力資本，所以具備精英人才是競爭的前提。

（四）業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏規(guī)劃

日前我國投資銀行業(yè)務(wù)有名無實(shí)，只盲目的想要在回報率較高的業(yè)務(wù)上進(jìn)行擴(kuò)展。但是從實(shí)際而言，推進(jìn)新業(yè)務(wù)必須和銀行本省的發(fā)展方向及戰(zhàn)略考量。在分業(yè)體制下，我國的經(jīng)營模式主要是系統(tǒng)自身的職能部門+控股企業(yè)以及單純的內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)這兩種形式，然而商業(yè)銀行必須對針對自身制定一套有計(jì)劃、有目標(biāo)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，由短期的發(fā)展慢慢向長期目標(biāo)聚攏。

四、我國商業(yè)銀行開展投資銀行業(yè)務(wù)的策略分析

（一）加強(qiáng)人才培養(yǎng)

積累高素質(zhì)新員工，接收高素質(zhì)人才，并進(jìn)行強(qiáng)度培訓(xùn)。一方面可以補(bǔ)充職員在專業(yè)領(lǐng)域的欠缺；此外，還能夠在業(yè)務(wù)推進(jìn)中開展人才培訓(xùn)，提升其業(yè)務(wù)水平，不斷增加操作經(jīng)驗(yàn)，給予投行業(yè)務(wù)智力方面的支撐。完善人才引進(jìn)機(jī)制。長期的人才建設(shè)是需要時間的，因此要有目的地引進(jìn)在證券、金融、法律、個人道德以及管理方面都有突出能力的經(jīng)營。部分時間中，銀行可以借助晉升以及薪酬獎勵等政策大力引進(jìn)專業(yè)人士。

（二）建立創(chuàng)新機(jī)制

擴(kuò)大投行業(yè)務(wù)的新產(chǎn)品開拓程度，為其業(yè)務(wù)發(fā)展增添新的動力。商業(yè)銀行應(yīng)該建立總行與分行間、部門之間的溝通機(jī)制，來建立整行的投行業(yè)務(wù)產(chǎn)品研發(fā)體制，在符合國家相關(guān)監(jiān)管要求的前提下，設(shè)置研發(fā)部門進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，同時針對重點(diǎn)產(chǎn)品展開營銷。在產(chǎn)品方面，一定要秉承將客戶作為核心的理念，根據(jù)每個客戶的不同雪球，制定完成一套整體、個性、多樣的投行業(yè)務(wù)產(chǎn)品體系，提供全方位的金融服務(wù)方案。

（三）構(gòu)建高效平臺

為了增強(qiáng)該業(yè)務(wù)的拓展能力，要求商業(yè)銀行必須在總行設(shè)置投行部，將分散的與投行業(yè)務(wù)相關(guān)的人員、職能加以整合，并對全行投行業(yè)務(wù)全面規(guī)劃、擴(kuò)展和監(jiān)督管理。允許部分業(yè)務(wù)量突出的省、市分行，在其內(nèi)部設(shè)置投行部，別的分行機(jī)構(gòu)可以組織任務(wù)型團(tuán)隊(duì)來開展投行業(yè)務(wù)，這有利于降低人力成本。

（四）健全內(nèi)控制度

嚴(yán)格內(nèi)部資金管理這是內(nèi)控制度的核心。資金管理就是對資金價格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定，制定統(tǒng)一的交易系統(tǒng)、規(guī)范交易過程，著重限制投行業(yè)務(wù)資金和信貸資金的交易范圍和界限，同時采取內(nèi)部交易的授權(quán)機(jī)制，明確資金的渠道。更重要的是要實(shí)現(xiàn)自己運(yùn)行時的封閉性，做到?？顚Ｓ?。

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