在位企業(yè)如何開拓新技術市場：基于中標軟件案例

王鈞 胡京波

摘 要：廣義虛擬經(jīng)濟背景下，不斷進行技術創(chuàng)新并提供客戶需要的新產(chǎn)品是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要手段，人力資本對于企業(yè)技術創(chuàng)新至關重要。本文采用案例研究方法，以中標軟件為研究對象，研究了企業(yè)成功進行技術創(chuàng)新的內(nèi)在機理。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)技術創(chuàng)新過程中面臨利用性創(chuàng)新和探索性創(chuàng)新的悖論，雙元能力能夠化解悖論，高層管理者通過激勵政策、信息分享渠道、組織學習的整合機制可以促進員工與新技術的“鏈接”，從而成功推動了技術創(chuàng)新。

關鍵詞：技術創(chuàng)新;人力資本;廣義虛擬經(jīng)濟;新技術商業(yè)化;雙元能力

中圖分類號：F715.3? 文獻標識碼：A文章編號：1674-9448 （2019） 01-0062-08

Abstract：? In the age of generalized virtual economy， technology innovation and new product base on new technology commercialization has become an important means to gain competitive advantage. Human capital is very important for technology innovation. This paper takes CS2C as a case to explain how enterprises success-fully promote technology innovation and commercialization. The findings show that： there are strategic paradoxes between exploitative and exploratory businesses in process of incumbent enterprises technology innovation， and ambidexterity capabilities is the key to resolving strategic paradox， three types integration mechanism， such as incentive measures， information sharing channels， and organizational learning can facilitate the ‘linkages between employee and the nee the technology and then this can promote technology innovation commercialization successfully.

Key words：? technology innovation， human capital， generalized virtual economy， new technology commercialization， ambidexterity capability

一、引言

廣義虛擬經(jīng)濟背景下，市場競爭日益激烈，顧客需求不斷變化，不斷進行技術創(chuàng)新并成功進行商業(yè)化已成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。隨著社會經(jīng)濟步入新經(jīng)濟也即廣義虛擬經(jīng)濟時代，人力資本對企業(yè)價值創(chuàng)造的重要性已經(jīng)遠遠超過物質資本[1]，尤其對于知識經(jīng)濟下的高新技術企業(yè)，人力資本更加重要。當前，以計算機信息和互聯(lián)網(wǎng)技術等重大新興技術創(chuàng)新為代表的“第三次工業(yè)革命”正在推動制造業(yè)、服務業(yè)乃至整個社會發(fā)生重大變革。在愈趨頻繁的技術變革中，能夠抓住技術創(chuàng)新機遇并提供新技術相關的商業(yè)化產(chǎn)品和服務的企業(yè)才能夠成功應對技術變革并獲得長期生存和發(fā)展[2]。技術創(chuàng)新是投入產(chǎn)出的過程，研發(fā)人員創(chuàng)新能力高低及其參與技術創(chuàng)新的意愿和行為，決定著企業(yè)技術創(chuàng)新效率水平。研發(fā)人員行為包括了創(chuàng)新價值的行為表現(xiàn)，符合廣義虛擬經(jīng)濟的人力資本表現(xiàn)[3]?；趶V義虛擬經(jīng)濟，針對性地考慮心理需求優(yōu)化組織結構，有助于提升企業(yè)組織管理效率和技術創(chuàng)新效率。

在位企業(yè)面對技術變化的大量失敗案例，引發(fā)了學者們的廣泛關注[2]。很多具備技術優(yōu)勢的企業(yè)由于不能將新技術成功商業(yè)化而導致企業(yè)技術創(chuàng)新失敗。管理者是技術創(chuàng)新的決策者，員工是技術創(chuàng)新的執(zhí)行者，企業(yè)建立合理的、與技術創(chuàng)新相適應的人員組織結構和人才培養(yǎng)、激勵機制是非常重要的。人力資本管理和技術創(chuàng)新已成為廣義虛擬經(jīng)濟時代企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵[4]。在技術創(chuàng)新過程中，尤其在新技術推廣初期，在位企業(yè)（相對于新創(chuàng)企業(yè)）的資源大部分都服務于舊的業(yè)務，客戶心理上也很難快速接受新技術，加之企業(yè)內(nèi)部員工對新技術的認知也有限。因此，認知不足、資源和組織程序等慣例剛性使得企業(yè)內(nèi)部的資源、員工很難去支撐新的技術[5]。廣義虛擬經(jīng)濟時代，企業(yè)技術創(chuàng)新及商業(yè)化和人力資本密不可分，如何通過有效的管理活動使得員工與新技術進行“鏈接”，匹配不斷變化的市場和用戶需求，成功取得技術創(chuàng)新商業(yè)化？本文將采用案例研究方法，以對中標軟件云計算技術創(chuàng)新的過程為研究對象，深入分析企業(yè)成功進行技術創(chuàng)新及商業(yè)化的內(nèi)在機理。

二、文獻綜述

（一）技術創(chuàng)新

熊彼特（1934）首先提出創(chuàng)新的概念，指出創(chuàng)新是“由新技術與新技能所導致的技術變革與創(chuàng)造性破壞過程的長期波動，創(chuàng)造或重新定義了企業(yè)與現(xiàn)有市場。”。其后學者們用現(xiàn)代統(tǒng)計方法驗證熊彼特的觀點，并從要素觀、過程觀和系統(tǒng)觀各角度進一步發(fā)展創(chuàng)新理論。20世紀末21世紀初，信息技術推動下知識社會的形成及其對技術創(chuàng)新的影響進一步被認識。我國政府和企業(yè)也特別重視技術創(chuàng)新，在1999年印發(fā)的《中共中央、國務院關于加強技術創(chuàng)新，發(fā)展高科技，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的決定》中，將技術創(chuàng)新定義為：“是指企業(yè)應用創(chuàng)新的知識和新技術、新工藝，采用新的生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式，提高產(chǎn)品質量，開發(fā)生產(chǎn)新的產(chǎn)品，提供新的服務，占據(jù)市場并實現(xiàn)市場價值。”。

近年來，國內(nèi)外學者技術創(chuàng)新的概念內(nèi)涵、影響因素和過程等進行了研究。其中，概念和內(nèi)涵方面主要是技術創(chuàng)新的定義、分類;影響因素主要從組織結構、企業(yè)內(nèi)外部資源、能力（含人力資本）等方面進行了研究;過程管理針對技術創(chuàng)新的創(chuàng)意構想階段、市場化階段兩個階段分別進行了研究。具體如表1所示。

可以看出，無論熊彼特最初的創(chuàng)新定義還是企業(yè)的技術創(chuàng)新實踐，技術創(chuàng)新的主體是企業(yè)，決策者和執(zhí)行者是管理者和員工，本質是產(chǎn)品創(chuàng)新并成功商業(yè)化獲得效益和利潤才能夠說明企業(yè)技術創(chuàng)新成功。但現(xiàn)有的研究對技術創(chuàng)新的過程管理研究較少，也缺乏過程中新技術和市場的“互動”研究，亦沒有展現(xiàn)管理者、員工在新技術與市場互動過程中的作用[13]。

（二）技術創(chuàng)新與雙元能力

從上述技術創(chuàng)新的理論可以看出，技術創(chuàng)新的定義中商業(yè)化占據(jù)重要分量，同時企業(yè)擁有二元組織結構，雙元能力，專業(yè)人力資本等能夠影響技術創(chuàng)新。隨著競爭加劇，如何充分利用現(xiàn)有資源，短期內(nèi)快速創(chuàng)造價值，同時又不斷技術創(chuàng)新以提升長期競爭力，成為現(xiàn)代企業(yè)面臨的迫切問題。雙元能力理論正是這樣的背景下提出的。

現(xiàn)實中企業(yè)在技術創(chuàng)新過程中常會面臨一種兩難的悖論：即在開發(fā)利用現(xiàn)有能力以提高當前運營效率的“利用性創(chuàng)新”與構建全新能力以適應未來市場的“探索性創(chuàng)新”之間左右為難[7]。探索性業(yè)務投資回報難以預測，員工對新技術的認知有限，客戶早期心理上接受新技術也有一定難度，因此企業(yè)傾向于從事利用性業(yè)務而規(guī)避探索性業(yè)務。但是，當行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)重大技術創(chuàng)新時，如果不盡早抓住機會，則極有可能會被淘汰。成功推動技術創(chuàng)新的企業(yè)往往能夠協(xié)調(diào)處理兩類創(chuàng)新之間的沖突[7]。

雙元能力的概念最初Tushman（1996）提出，企業(yè)既要具備管理現(xiàn)有成熟市場已有產(chǎn)品和服務的能力，又要具備探索新產(chǎn)品和服務的能力[7]。雙元能力能幫助企業(yè)更好的協(xié)調(diào)相互“沖突”的業(yè)務，整合跨部門的資源，改變或部分改變組織慣例，以提高短期財務績效和長期競爭力[14]。

在雙元能力的具體機制方面，學者們從結構型雙元、情境型雙元和領導型雙元三個層面進行了研究[14]。結構型雙元的主要思想是將兩種相互矛盾的業(yè)務或者行為分離到不同部門，情境型雙元則認為企業(yè)應建立有效的情境或者文化，鼓勵員工同時追求兩種矛盾的業(yè)務，領導型雙元強調(diào)高管團隊在意識、戰(zhàn)略層面平衡兩種矛盾的業(yè)務[14，15]。有的學者認為領導型雙元是實現(xiàn)雙元能力的關鍵，高管團隊的行為復雜性能激活和建立組織雙元;有學者認為結構型雙元和情境型雙元是組織同時追求探索與利用能力的核心要素。

而企業(yè)的經(jīng)營實踐中，一般是多種雙元能力共同作用，現(xiàn)有研究側重單一層次、靜態(tài)視角的研究，且仍主要聚焦在雙元能力的概念、內(nèi)涵、績效驗證等方面，如何運用雙元能力推動技術創(chuàng)新及其商業(yè)化的成功，尚需進一步研究。

（三）技術創(chuàng)新與人力資本

管理者是技術創(chuàng)新的決策者，員工是技術創(chuàng)新的執(zhí)行者，進入廣義虛擬經(jīng)濟時代后，人力資本的重要性更加凸顯，如何激勵和管理人力資本對于企業(yè)實施技術創(chuàng)新至關重要。有關人力資本對技術創(chuàng)新的認識最早源于熊彼特的觀點，認為創(chuàng)新的關鍵不僅在于新技術、組織、生產(chǎn)函數(shù)等要素的投入，更在于商業(yè)機會的挖掘和發(fā)現(xiàn)，強調(diào)企業(yè)家是創(chuàng)新的最終決策人。

人力資本被認為是智力資本的核心要素，是企業(yè)內(nèi)各主體在經(jīng)濟活動中所擁有的知識、經(jīng)驗和技能總和[16]。擁有高人力資本屬性的企業(yè)管理者更容易接受新事物和做出更好的決策，高人力資本屬性的員工對新知識接受更快并進行創(chuàng)新性應用，高質量和訓練有素的研發(fā)人員對實現(xiàn)技術創(chuàng)新成果起到加速和促進作用[17]。因此傳統(tǒng)上僅依賴于研發(fā)機構進行創(chuàng)新的做法已不再適用，任何員工都可以成為技術創(chuàng)新及商業(yè)化的積極推進者。這就要求企業(yè)要充分挖掘內(nèi)部不同個體的潛力，使依附在個體身上的人力資本得到充分發(fā)揮，進而為知識轉化為商業(yè)成果提供最大可能。

在技術創(chuàng)新過程中，尤其在新技術推廣初期，企業(yè)內(nèi)部的員工對新技術的認知非常有限。因此，認知不足、組織程序等慣例剛性使得企業(yè)內(nèi)部的資源、員工很難去支撐新的技術[5]。而認知行為矯正理論認為通過組織學習可以改變個體的認知從而改變其行為慣例，使其愿意從事新技術相關活動[18]。盡管人力資本是企業(yè)技術創(chuàng)新的關鍵，但如何對其管理以更好的支持技術創(chuàng)新和商業(yè)化仍待研究。

綜合上述三方面的文獻分析可知，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，尤其步入廣義虛擬經(jīng)濟時代，技術創(chuàng)新對企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢非常重要。但現(xiàn)有研究對技術創(chuàng)新的過程管理研究比較少，且缺乏技術創(chuàng)新過程中新技術和市場的“互動”研究，亦沒有展現(xiàn)管理者、員工等人力資本在新技術與市場互動過程中的作用。

三、研究方法

案例研究法是通過解剖典型案例，詳細描述事物現(xiàn)象，分析其背后原因并從中發(fā)現(xiàn)客觀事實，進而探求事物的一般規(guī)律性[19]。本文采用該方法基于以下原因：第一，本文研究的是“如何推動技術創(chuàng)新及商業(yè)化”，關于“如何”的問題適合采用案例方法[20];第二，企業(yè)技術創(chuàng)新及商業(yè)化過程涉及多方面的復雜現(xiàn)象，這一現(xiàn)象是在一定的組織背景下而產(chǎn)生的，基于企業(yè)相關人員的解釋方法較定量方法更加適合[21]。

本文選擇中標軟件有限公司（以下簡稱“中標軟件”）為案例研究對象，主要基于以下原因：①中標軟件具有代表性。它是中國國產(chǎn)操作系統(tǒng)和辦公軟件產(chǎn)品旗艦企業(yè)，自主掌握云計算平臺技術，在云計算領域擁有諸多專利;②中標軟件經(jīng)歷了從操作系統(tǒng)轉向云計算的技術變化，成功開拓了新技術市場，這與本文研究主題相符。

本文采用以參與者觀察和實地調(diào)研為主、內(nèi)外部資料相結合的數(shù)據(jù)收集方法。首先，本文作者之一在中標軟件工作多年并曾任云計算解決方案部總監(jiān)，對研發(fā)、市場經(jīng)營情況、管理制度等非常熟悉。其次，研究團隊對中標軟件的部分高管、員工進行了現(xiàn)場訪談，也通過互聯(lián)網(wǎng)收集了部分新聞資料。最后，在數(shù)據(jù)整理階段，依據(jù)多重數(shù)據(jù)來源、多個受訪者和作者感受幾種方式進行三角驗證，篩選出可信的數(shù)據(jù)進行分析[20]。

四、案例描述

中標軟件成立于2003年，由中國軟件與技術服務股份有限公司、普華基礎軟件有限公司、華東計算技術研究所等聯(lián)合投資成立，從事操作系統(tǒng)、辦公軟件等基礎軟件的研發(fā)和服務。其產(chǎn)品在政府、國防、稅務、審計、民航等多個行業(yè)領域廣泛應用。其“中標麒麟”品牌的軟件產(chǎn)品在國內(nèi)Linux操作系統(tǒng)市場占有率連續(xù)多年位列第一。公司司擁有軟件著作權267項、軟件產(chǎn)品發(fā)明專利申請264項、專利授權127項。已通過CMMI5級認證，并被評為國家規(guī)劃布局內(nèi)重點軟件企業(yè)和國家高技術產(chǎn)業(yè)化示范工程。其云計算業(yè)務拓展過程可以分為三個階段：

（一）云計算業(yè)務探索階段

2008年云計算的概念剛剛興起時，公司高管關注到了相關信息并決定進入云計算業(yè)務。那么進入哪一類云計算業(yè)務呢？公司操作系統(tǒng)市場占有率在25%以上，而辦公軟件市場占有率則非常小。當時許多大型企業(yè)選擇做公有云，而公司考慮如果做公有云，要求高資金的投入;而如果做辦公軟件相關的“軟件即服務”云，因自身產(chǎn)品市場占有率小，難度也會比較大?？紤]到當前主要業(yè)務是操作系統(tǒng)軟件，公司高管預估未來各行業(yè)的基礎信息化平臺的建設，可能會基于云計算技術而不是現(xiàn)有的操作系統(tǒng)技術，因此公司決定開發(fā)云計算軟件產(chǎn)品。

2008年6月公司從研發(fā)部門抽調(diào)十人左右成立云計算產(chǎn)品研發(fā)小組。云計算產(chǎn)品研發(fā)之初就得到了公司高管的大力支持。高層管理者通過口頭鼓勵，軟硬件資源協(xié)調(diào)幫助研發(fā)小組開發(fā)新產(chǎn)品，并及時就新產(chǎn)品研發(fā)進展在公司內(nèi)部分享。即使得到了公司高管的重視和支持，云計算產(chǎn)品的研發(fā)也遇到很大的困難和挑戰(zhàn)。具體表現(xiàn)為：①開發(fā)流程中，產(chǎn)品的需求分析、測試等應由其他部門負責的均需自行完成;②設備支持方面，研發(fā)所需的存儲設備、軟件得不到采購等部門支持;③甚至產(chǎn)品宣傳材料的設計印刷、招聘等都需自行完成。由于缺乏其他部門的盡力支持，研發(fā)進度比預計的延緩了數(shù)月。

新產(chǎn)品研發(fā)完成后先行在已有客戶群中選擇長期合作良好的客戶進行推廣，但是銷售成績很不理想。銷售人員缺乏動力學習云計算業(yè)務知識和向客戶推廣介紹，心中也擔心向客戶推廣云計算產(chǎn)品，不但會導致自己銷售額降低，還可能因為公司的云計算產(chǎn)品萬一質量不高，反而會在優(yōu)勢客戶群會引入新的競爭對手，如其他公司的云計算產(chǎn)品。加之當時行業(yè)處于云計算概念的了解階段，客戶心理上難以接受新的云計算產(chǎn)品，需要做大量“洗腦”工作，銷售難度很大。

（二）云計算業(yè)務成長階段

針對銷售受挫的情況，公司分析有兩方面的原因：①銷售人員的銷售云產(chǎn)品的意愿不夠強;②云計算項目銷售過程較為復雜，需要多部門配合支持，持續(xù)做好售前售中售后服務工作，而部門之間的協(xié)調(diào)溝通成本太高。公司針對性采取了措施。一方面，制定了新的銷售人員KPI考核獎勵體系，明確對云計算業(yè)務的銷售與回款的考核指標;另一方面，建立了專門的云計算業(yè)務協(xié)調(diào)虛擬組織——云計算業(yè)務推進部，從公司整體層面負責協(xié)調(diào)、推進與云計算業(yè)務。此外，明確提出加大對云計算業(yè)務的投入，出臺了包括銷售人員考核獎勵在內(nèi)的新考核獎勵體系，從KPI、提成獎勵、內(nèi)部技術創(chuàng)新獎勵、優(yōu)秀員工、薪資等獎勵云計算業(yè)務相關的研發(fā)、銷售、及其他配合支持的團隊和個人。

上述措施之后，①銷售的意愿增強了，積極的安裝試用云計算產(chǎn)品，收集客戶反饋，開辟新客戶;②云計算業(yè)務推進部除了具體的銷售項目統(tǒng)籌協(xié)調(diào)外，還通過各方面的努力改善云計算業(yè)務的“周邊環(huán)境”，如與市場營銷、測試、人力等部門溝通。由此推動其他部門和員工，紛紛主動參與云計算業(yè)務。各部門有效配合使得公司成功實施了多個云計算項目。

但是隨著部署的項目越來越多，盡管云計算業(yè)務招聘了大量的新員工，云計算的研發(fā)，銷售，支持服務、測試等人員每個人仍幾乎都被多個項目牽制，難以有效及時推進。云計算業(yè)務面臨牽涉了大量資源卻推進不力，產(chǎn)品研發(fā)升級緩慢，客戶側界面也存在不一致的問題（指多人接觸客戶回復客戶問題，存在回復不一致的問題，對客戶問題缺乏閉環(huán)管理），客戶的滿意度也隨之降低。

（三）云計算業(yè)務成熟階段

針對上述云計算業(yè)務牽涉了大量資源卻銷售項目推進不力的問題，公司分析發(fā)現(xiàn)①云計算銷售項目對人員的知識技能要求更全面，簡單復制之前的經(jīng)驗行不通;②沒有專業(yè)團隊在技術層面對全程負責，研發(fā)經(jīng)常直接進行技術支持，不能對專心云產(chǎn)品迭代升級。同時新技術商業(yè)化過程出現(xiàn)問題時責任也難以界定。因此，公司在2013年初成立解決方案中心。將云計算項目業(yè)務推進部協(xié)調(diào)（兼職），調(diào)整為解決方案中心（專職），對售前、售中、售后等全程負責。解決方案中心成立之后，除統(tǒng)籌項目的技術支持外，還安排了專門的人員進行知識梳理和培訓，將云計算的相關培訓納入人力部門的新員工培訓體系等。公司逐步整合了操作系統(tǒng)和云計算兩類業(yè)務，2016年銷售額占比達到35%以上，利潤貢獻度達45%以上。

五、案例分析

中標軟件的云計算技術創(chuàng)新過程中，由于組織慣性，員工普遍對新技術認知不足，初期客戶心理上難以接受新技術等原因，導致新技術創(chuàng)新及商業(yè)化難以得到有效的資源人力支持，兩類業(yè)務面臨著利潤（利用）與突破（探索）的悖論。中標軟件持續(xù)通過雙元能力化解悖論，并通過激勵政策、信息分享渠道、組織學習三類整合機制對人力資本進行管理，促進員工與新技術之間的“鏈接”，成功推動了云計算技術創(chuàng)新及商業(yè)化。

（一）技術創(chuàng)新過程中面臨利潤與突破的悖論

中標軟件云計算技術創(chuàng)新過程中，業(yè)務發(fā)展面臨著利潤與突破的戰(zhàn)略悖論，具體表現(xiàn)如下：

首先，兩類業(yè)務爭奪同一客戶群：操作系統(tǒng)和云計算兩類業(yè)務的客戶群大部分是重疊的，兩類業(yè)務實際在爭奪市場。尤其云計算技術推廣初期，客戶心理上還不太接受新技術，從操作系統(tǒng)業(yè)務的角度來講，向客戶推廣云計算產(chǎn)品，不僅可能導致客戶常規(guī)操作系統(tǒng)采購“泡湯”，公司云計算產(chǎn)品萬一做的不好，客戶可能會選擇其他企業(yè)的云計算產(chǎn)品，這會導致客戶不僅不采購云計算產(chǎn)品，操作系統(tǒng)產(chǎn)品也不采購的最差局面。

其次，云計算業(yè)務消耗操作系統(tǒng)業(yè)務利潤：新的云計算技術業(yè)務開展初期，盡管公司覺得研發(fā)云計算軟件有利于公司的長期發(fā)展，但能否開發(fā)出來、開發(fā)出來質量如何、能否為公司帶來利潤等都是未知數(shù)，而只要投入云計算業(yè)務就需要消耗操作系統(tǒng)業(yè)務的利潤。這會導致操作系統(tǒng)業(yè)務部門和員工的的年終獎等“獎金包”降低，因此，操作系統(tǒng)相關的主管等常就操作系統(tǒng)業(yè)務的重要性“據(jù)理力爭”，加之云計算業(yè)務此時很“弱小”，操作系統(tǒng)業(yè)務主管因創(chuàng)造了大部分的利潤，因此“話語權”也很大。這也是很多在位企業(yè)推廣新技術時面臨的問題，也就是即使公司“老大”支持，新業(yè)務取得一定的“話語權”仍需要通過管理活動推動組織慣例演化。

最后，兩類業(yè)務爭奪研發(fā)等資源和人力：因為云計算軟件和操作系統(tǒng)軟件同屬基礎軟件，開發(fā)所需的人員、軟硬件設備可以共用，因此兩類業(yè)務面臨直接的爭搶研發(fā)人員、軟硬件設備的情況。例如，部分云計算研發(fā)人員是直接從操作系統(tǒng)業(yè)務劃分過去的，盡管高層已經(jīng)強調(diào)了云計算的重要性，但操作系統(tǒng)的的基層主管等還常會在相關會議上提出“抗議”。

（二）多層級雙元能力解決技術創(chuàng)新戰(zhàn)略悖論

組織雙元能力指組織具有平衡兩種不同任務或行動的能力，并能有效的化解悖論[14]。然而解決悖論不僅是取決于是高層管理者，而且是貫穿組織的各個層級，企業(yè)需要通過多層級協(xié)作的雙元能力來平衡技術創(chuàng)新中的探索與利用矛盾[22]。中標軟件的云計算技術創(chuàng)新及商業(yè)化過程中，通過多層級雙元能力解決技術創(chuàng)新過程中的悖論，如圖1所示。

中標軟件在云計算技術創(chuàng)新過程中，高層管理者首先敏銳的感受到云計算時代會帶來的挑戰(zhàn)和機遇，并同時意識到需要同時兼顧操作系統(tǒng)業(yè)務和云計算軟件業(yè)務，才能平衡利潤/利用與突破/探索的技術創(chuàng)新悖論。于是公司高層從組織結構上將公司業(yè)務分為兩個部分，云計算軟件業(yè)務（探索/突破性業(yè)務）和操作系統(tǒng)業(yè)務（利用/利潤性業(yè)務）。通過領導型雙元能力的作用，協(xié)調(diào)云計算軟件所需的公司資源，如軟硬件設備、人員等，推動云計算業(yè)務與操作系統(tǒng)業(yè)務共同發(fā)展。然而云計算探索業(yè)務在新產(chǎn)品完成后進行商業(yè)化的過程中，沒有及時意識到云計算業(yè)務與操作系統(tǒng)業(yè)務之間的“客戶群部分重疊”、“技術支持人員資源沖突”等兩類業(yè)務之間的沖突，因而忽視了對原操作系統(tǒng)業(yè)務的銷售資源的整合和利用，同時缺乏向員工傳達并讓員工意識到高層的“兩手都要抓”的理念，企業(yè)中缺乏鼓勵員工可以一定程度自由的安排自身任務，即可以同時支持云計算業(yè)務的情境型雙元的氛圍，進而降低了領導型雙元和結構型雙元的有效性，加之客戶心理上云計算技術創(chuàng)新早期也難快速接受新技術，導致云計算技術創(chuàng)新商業(yè)化的初期受挫。

云計算產(chǎn)品銷售受挫之后，中標軟件高層著力研究破局之道，順利推動了探索性業(yè)務的發(fā)展。高管發(fā)揮領導型雙元能力的作用，很快采取了KPI考核、社會獎勵、建立專門云計算業(yè)務協(xié)調(diào)部門等相應對策。領導型雙元能力強調(diào)高層管理協(xié)調(diào)處理大量的信息、復雜的決策及沖突，激活組織層次的結構型雙元發(fā)揮作用，進而實現(xiàn)均衡[15]。同時中標軟件的高層管理者通過發(fā)揮領導型雙元能力的作用，形成“做好工作的同時支持云計算業(yè)務會得到鼓勵”的情境型雙元的氛圍。情境型雙元能力可以通過包含共同愿景、獎勵、信任等組織情境來鼓勵和支持員工努力關注相互沖突的戰(zhàn)略行為從而達到利用性業(yè)務和探索性業(yè)務的均衡[14，22]，從而使得不同業(yè)務單元（利用性業(yè)務和探索性業(yè)務）、不同層次上的個體（中層管理者和基層員工）能夠協(xié)調(diào)悖論，使得高層的領導型雙元能力得以落實。高層的領導型雙元、組織層次的結構型雙元、個體層次的情境型雙元共同發(fā)揮作用，進而化解了探索性業(yè)務和利用性業(yè)務之間的矛盾，推動公司成功成為知名的云計算軟件和服務提供商，并給企業(yè)貢獻了豐厚的利潤，向前推進了企業(yè)的云計算技術創(chuàng)新及商業(yè)化。

（三）整合機制促進人力資本與新技術的鏈接

中標軟件云計算技術創(chuàng)新過程中，通過激勵政策、信息分享渠道和組織學習三類整合機制促進了多層級雙元能力的發(fā)揮，有效推動了云計算技術創(chuàng)新。

中標軟件云計算技術創(chuàng)新過程中，云計算業(yè)務和操作系統(tǒng)業(yè)務被分離到不同的部門中，通過結構型雙元能力推動技術創(chuàng)新。而將探索性和利用性業(yè)務分解到不同的組織部門（結構型雙元），企業(yè)需要通過跨組織單元的整合機制來激發(fā)嵌入到結構分化中的潛在價值[14]。整合機制強調(diào)悖論元素之間的綜合性、一致性，是采取結構型雙元的企業(yè)平衡悖論的核心元素[22]。

高層管理者采取激勵政策、信息分享渠道、組織學習三類整合機制，有效等促進了各個層級雙元能力等發(fā)揮，使得高層在決策層面上同時兼顧探索性業(yè)務和利用性業(yè)務，組織層次結構型雙元分化的探索性和利用性業(yè)務通過信息分享渠道能夠協(xié)調(diào)一致，保證了結構型雙元的有效性。同時通過激勵政策、組織學習營造了有效的組織情境來鼓勵員工同時支持兩個悖論業(yè)務，有助于情境型雙元作用的發(fā)揮。

高層管理者首先通過激勵政策整合銷售渠道等資源，同時也會通過直接協(xié)調(diào)兩類業(yè)務的方式支持云計算業(yè)務;其次，隨著云計算業(yè)務的推進，為了更好的整合兩類業(yè)務，支持云計算業(yè)務，高層管理者建立了云計算業(yè)務推進部、解決方案中心等臨時或正式的信息分享渠道，專門負責協(xié)調(diào)兩個悖論業(yè)務，支持云計算業(yè)務的發(fā)展;此外，為了促進基層員工在做好操作系統(tǒng)業(yè)務的同時支持云計算業(yè)務，高層管理者通過公司通過定期的云計算業(yè)務培訓等方式的組織學習提升云計算在公司內(nèi)部的認知。共同的組織認知能夠促進企業(yè)內(nèi)部的信息共享，促使員工調(diào)整自己的行為適應其他人的行為和需求[18]。通過組織學習向員工傳達，高層的“兩手都要抓”的理念，鼓勵員工可以一定程度自由的安排自身任務，創(chuàng)造做好操作系統(tǒng)業(yè)務的同時支持云計算業(yè)務是“正確恰當”的情境型雙元氛圍。

綜上，高層管理者層通過激勵機制、信息分享渠道直接整合技術創(chuàng)新悖論，通過組織學習影響員工直接執(zhí)行支持兩類悖論業(yè)務。通過上述三類整合機制整合兩類悖論業(yè)務，匹配云計算技術的發(fā)展和客戶各方面的需求，有效的推動了云計算技術創(chuàng)新及商業(yè)化。

六、結論

廣義虛擬經(jīng)濟時代，建立在知識和信息生產(chǎn)、分配、使用基礎上的知識經(jīng)濟快速發(fā)展，人力資本對經(jīng)濟增長的貢獻日益凸顯。尤其對于高新技術企業(yè)來說，人力資本管理和技術創(chuàng)新已成為企業(yè)在廣義虛擬經(jīng)濟時代并獲得競爭優(yōu)勢的關鍵[1，4]。然而在位企業(yè)在技術創(chuàng)新及商業(yè)化過程中，由于企業(yè)內(nèi)的資源慣性的支持舊業(yè)務，員工普遍新技術認知不足，初期客戶心理上難以接受新技術等方面的原因，新業(yè)務得不到人力資本等資源的支持，常會面臨技術創(chuàng)新及商業(yè)化受阻的問題。如何對人力資本進行管理以推動技術創(chuàng)新及商業(yè)化成功已成為廣義虛擬經(jīng)濟時代的企業(yè)面臨重要問題。中標軟件的高層管理者通過三個層次雙元能力成功化解了技術創(chuàng)新悖論，并通過激勵政策、信息分享渠道、組織學習三類整合機制促進員工與新技術之間的“鏈接”，從而成功推動了技術創(chuàng)新及商業(yè)化。

參考文獻：

林左鳴. 廣義虛擬經(jīng)濟與微觀層面的企業(yè)經(jīng)營實踐[J]. 廣義虛擬經(jīng)濟研究， 2010， 1（1）： 5-28.

Bergek A， Berggren C， Magnusson T， et al. Technological Discontinuities and the Challenge for Incumbent Firms： Destruction， Disruption or Creative Accumulation？[J]. IEEE Engineering Management Review， 2013， 42（6-7）：1210-1224.

周寧. 淺談廣義虛擬經(jīng)濟視角下的企業(yè)技術創(chuàng)新[J]. 廣義虛擬經(jīng)濟研究， 2014， 5（2）：91-96.

林左鳴. 廣義虛擬經(jīng)濟論要[J]. 上海大學學報（社會科學版） ， 2011， 18（5）： 1-15.

Christensen C M. The Ongoing Process of Building a Theory of Disruption[J]. Journal of Product Innovation Management， 2006， 23（1）：39-55.

Freeman C. The Economics of Industrial Innovation[J]. Social Science Electronic Publishing， 1989， 7（2）：215-219.

Tushman M L， OReilly C A. Ambidextrous Organizations： Managing Evolutionary and Revolutionary Change[J]. California Management Review， 1996， 38（4）：8-30.

Chandy K， Rajesh K， Gerard J. The Incumbent′s Curse？ Incumbency， Size and Radical Product Innovation[J]. Journal of mar-keting， 2000，64（3）：1-17.

Zahra S A， George G. Absorptive Capacity： A Review， Reconceptualization， and Extension[J]. The Academy of Management Review， 2002， 27（2）：185-203.

蔣國平， 葛明慧. 企業(yè)突破性技術創(chuàng)新的管理方法[J]. 經(jīng)濟與管理， 2007（10）：16-17.

陳立新. 現(xiàn)有企業(yè)的突破性技術創(chuàng)新決策過程研究[J]. 企業(yè)活力， 2008， （6）：24-25.

Leifer R. Radical Innovation： How Mature Companies Can Outsmart Upstarts[M]. Harvard Business School Press， 2000.

邵云飛， 詹坤. 突破性技術創(chuàng)新：理論綜述與研究展望[J]. 技術經(jīng)濟， 2017， 36（4）：30-37.

Iii C A O， Tushman M L. Organizational Ambidexterity： Past， Present， and Future[J]. Social Science Electronic Publishing. 2013， 27（4） ：324-338.

Güttel， W H， Konlechner S W， Trede J K. Standardized Individuality Versus Individualized Standardization： the Role of the Context in Structurally Ambidextrous Organizations[J]. Review of Managerial Science， 2015， 9， 261-284.

Subramaniam M， Youndt M A. The Influence of Intellectual Capital on the Types of Innovative Capabilities[J]. Academy of Management Journal， 2005， 48（3）：450-463.

Winne S D， Sels L. Interrelationships Between Human Capital， HRM and Innovation in Belgian Start-ups Aiming at an Innova-tion Strategy[J]. International Journal of Human Resource Management， 2010， 21（11）：1863-1883.

Martin G， Pear J. Behavior Modification： What It Is and How to Do It[M]. New York： Prentice Hall， 2003.

歐陽桃花. 試論工商管理學科的案例研究方法[J]. 南開管理評論， 2004，7（2）：100-105.

Eisenhardt K M， Graebner M E. Theory Building from Cases： Opportunities and Challenges[J]. Academy of Management Jour-nal， 2007，50（1）：25-32.

Klein H K， Myers M D. A Set of Principles for Conducting and Evaluating Interpretive Field Studies in Information Systems[J]. MIS Quarterly， 1999， 23（1）：67-93.

Andriopoulos C， Lewis MW. Exploitation Exploration Tensions and Organizational Ambidexterity： Managing Paradoxes of Innovation[J]. Organization Science， 2009，20（4）， 696-717.