從榜單看財富（下）

王增武 張凱

三、榜單客戶企業(yè)傳承邏輯

我國民營企業(yè)家借著改革開放的紅利發(fā)展起來，如今改革開放已經(jīng)走過了40個年頭，第一代企業(yè)家們經(jīng)歷了創(chuàng)富和守富的階段，正處于企業(yè)交接傳承時期，民企二代也正逐步登上歷史舞臺。

2003年首份福布斯中國富豪榜發(fā)布時，榜單富豪的平均年齡為45.8歲，60歲以上的富豪僅5位，50～60歲的28位；2017年福布斯中國富豪榜榜單前100位的平均年齡為54歲，60歲以上的有24位，50～60歲的有39位。詳見表1。雖然榜單富豪在交替變化，15年來持續(xù)出現(xiàn)在榜單上的也只有27位富豪，但是榜單富豪的平均年齡在逐漸增長，榜單富豪最關(guān)注的需求也從最初的創(chuàng)造更多財富演變成如今的實(shí)現(xiàn)財富安全和財富傳承。

家族企業(yè)的傳承，無非是傳親和傳賢兩種方式，傳親方式是指經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)都由家族成員繼承，傳賢方式則是將企業(yè)經(jīng)營權(quán)交由職業(yè)經(jīng)理人。實(shí)際上兩種方式并沒有優(yōu)劣之分，只是對于不同的家族來說，需要找到最為合適的傳承方式和時機(jī)。

（一）薪火相傳的傳親模式

1.萬向集團(tuán)的有序傳承

魯冠球以汽車零部件制造和銷售起家，通過多產(chǎn)業(yè)布局，打造了橫跨實(shí)業(yè)與金融的萬向帝國。對于家族企業(yè)的傳承謀劃，萬向集團(tuán)早在25年前就拉開了序幕。

魯冠球有3個女兒和1個兒子。1992年，魯冠球在萬向節(jié)總廠基礎(chǔ)上組建萬向集團(tuán)，21歲的獨(dú)子魯偉鼎擔(dān)任萬向集團(tuán)總經(jīng)理助理，跟隨父親學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)；同年底擔(dān)任集團(tuán)副總裁，1994年上任集團(tuán)總裁、黨委副書記，職務(wù)僅在其父之下。父親專注于汽車零部件制造領(lǐng)域，魯偉鼎卻展現(xiàn)出了在金融投資領(lǐng)域方面的潛能。魯偉鼎上任集團(tuán)總裁之后，便幫助父親推動企業(yè)的改制上市，同年萬向錢潮成為萬向帝國的第一家上市公司，也是深交所第一家上市的民營企業(yè)。

隨后，魯偉鼎獨(dú)立于萬向集團(tuán)之外，另起一攤成立萬向控股，通過控股浙商銀行、民生人壽、萬向租賃、萬向期貨、萬向信托、浙商基金等，先后拿下銀、保、基、信、租賃和期貨6張金融牌照，實(shí)現(xiàn)了實(shí)業(yè)之外金融領(lǐng)域的全面布局。

除了對兒子寄予厚望，魯冠球?qū)?個女兒也是各有安排。1992年，大女兒魯慰芳及其丈夫莫斐前往北京籌備第一個戰(zhàn)略性駐外機(jī)構(gòu)。隨后，莫斐任北京聯(lián)絡(luò)處主任，并成為集團(tuán)董事局董事，后來也身兼萬向集團(tuán)首席代表、承德露露監(jiān)事會主席、萬向德農(nóng)董事等職務(wù)。二女兒魯慰青和二女婿韓又鴻被派往上海，1996年韓又鴻主持集團(tuán)子公司萬向資源的工作，成為萬向帝國中重要的貿(mào)易投資平臺。1992年，三女兒魯慰娣和三女婿倪頻則被安排遠(yuǎn)渡重洋，創(chuàng)辦萬向美國公司，萬向海外業(yè)務(wù)一度為集團(tuán)貢獻(xiàn)接近三成的收入，倪頻在2002年被任命為萬向集團(tuán)副總裁，同時兼萬向美國公司總裁。

萬向帝國的持續(xù)良好發(fā)展讓魯冠球連續(xù)15年登上福布斯中國富豪榜，對于家族企業(yè)的傳承更可謂是頗有遠(yuǎn)見。魯冠球?qū)僖鈨鹤永^承企業(yè)，愿意用25年的時間去培養(yǎng)磨合，同時讓女兒女婿成為家族企業(yè)的中堅力量，但在區(qū)域和領(lǐng)域上又有所區(qū)分，既能避免沖突，又能良性互助，使得萬向帝國能夠順利實(shí)現(xiàn)有序傳承交接。

2.娃哈哈的叛逆?zhèn)鞒?/p>

娃哈哈的二代接班人宗馥莉，曾在媒體面前說并不想做一個繼承者，不同于“被安排”的二代，如若可以，宗馥莉想要通過自己的努力并購?fù)薰瑺幾鲂袠I(yè)的領(lǐng)先者，在創(chuàng)新的前提下去擁有和傳承父業(yè)。這不僅僅是她的豪言壯語，這位名門女將通過自己的努力，以宏勝飲料總經(jīng)理的身份在2018年福布斯中國最杰出商界女性排行榜中排名第37。

宗馥莉自初中起便赴美學(xué)習(xí)，直到2004年本科畢業(yè)，選擇回國踏上接班之路。宗馥莉從底層做起，先進(jìn)入杭州娃哈哈蕭山二號基地學(xué)習(xí)，擔(dān)任管委會主任助理一職。其后先后擔(dān)任了管委會副主任、杭州娃哈哈童裝有限公司與杭州娃哈哈卡倩娜日化公司總經(jīng)理職務(wù)。經(jīng)過幾年的歷練，宗馥莉開始獨(dú)當(dāng)一面，掌管杭州宏勝飲料集團(tuán)以及投資食品飲料上游的相關(guān)產(chǎn)業(yè)，建立自己的獨(dú)立王國，參與管理娃哈哈事務(wù)長達(dá)13年。

表1：富豪榜榜單年齡分布

2015年，宏勝飲料成功挺進(jìn)中國民營企業(yè)500強(qiáng)，營收高達(dá)100億元。2016年，宗馥莉首次帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊以自己的英文名“KellyOne”創(chuàng)立了新的果蔬品牌，“選擇自由，選擇表達(dá)，選擇自己喜歡的滋味”，這是KellyOne誕生的動力，也是宗馥莉本人理念的再現(xiàn)?！巴薰酢笔峭饨鐚λぷ鞯母叨仍u價。

目前，宗馥莉掌管著娃哈哈1/3的企業(yè)，73歲的宗慶后依舊掌握著娃哈哈實(shí)權(quán)，尚未完成二代接班。而立之年的娃哈哈隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，面對消費(fèi)市場的不斷升級，娃哈哈的跨界嘗試也遇到瓶頸。何時完成接棒成為業(yè)界關(guān)注的重點(diǎn)，娃哈哈在“公主”的帶領(lǐng)下又將如何變革，讓人拭目以待。

3.新希望的帶領(lǐng)傳承

考慮到女兒劉暢年紀(jì)尚輕，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)不足，劉永好為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的順利傳承，創(chuàng)新性地設(shè)立了聯(lián)席董事長一職，并由公司一直以來的專家和顧問陳春花擔(dān)任，為女兒的接班保駕護(hù)航，最終實(shí)現(xiàn)帶領(lǐng)傳承。這是對民營企業(yè)傳承模式極具創(chuàng)造性的積極探索。

在充分考慮了劉暢和陳春花的經(jīng)驗(yàn)和能力后，劉永好對于兩人進(jìn)行了明確清晰的定位安排。首先，劉暢代表劉永好協(xié)調(diào)董事會。劉暢經(jīng)驗(yàn)雖然不足，但作為二代接班人，劉暢需要盡快適應(yīng)父親曾經(jīng)的角色，更多地關(guān)注董事會的運(yùn)作，關(guān)注重要戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系發(fā)展和國際化戰(zhàn)略，做好集團(tuán)的文化建設(shè)工作，逐步打造自己的管理風(fēng)格，在上任之初暫不涉及具體的事務(wù)。其次，陳春花作為職業(yè)經(jīng)理人，負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營管理，主要關(guān)注經(jīng)營策略調(diào)整和一些新的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)。

劉暢深知父親的用心良苦，也明白作為二代企業(yè)管理者的不易，在上任后的5年里，她潛心學(xué)習(xí)經(jīng)營，提升自我，“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”，逐漸形成了自己的風(fēng)格和理念。作為二代接班人并不是簡單地繼承家業(yè)，而是需要不斷的創(chuàng)新，努力超越創(chuàng)一代，同時妥善應(yīng)用現(xiàn)代管理制度，取職業(yè)經(jīng)理人和自身之長。

如今，陳春花已卸任兩年之久，2017年新希望集團(tuán)收入已超過千億元，同比增長16%。經(jīng)過陳春花3年“輔佐”期后，劉暢已獨(dú)挑大梁，帶領(lǐng)新希望迎接著屬于她的新時代。在父親的新希望、陳春花輔佐的新希望之后，劉暢領(lǐng)導(dǎo)下的新希望集團(tuán)依然出現(xiàn)在福布斯中國富豪榜榜單之上。

（二）不拘一格的傳賢模式

1.美的的職業(yè)經(jīng)理人模式

從職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊的建設(shè)、到三權(quán)分立管理模式的構(gòu)建，再到長短期激勵約束機(jī)制的運(yùn)用，美的集團(tuán)可謂傳統(tǒng)民營企業(yè)傳承之典范。

2012年，美的集團(tuán)內(nèi)外交困、亟須轉(zhuǎn)型，為了配合上市，組織架構(gòu)也需重新布局，而獨(dú)子何劍鋒志不在此，無意“子承父業(yè)”。為了美的的長遠(yuǎn)發(fā)展，8月25日，美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健采用“傳賢”方式，將其掌舵權(quán)交給了職業(yè)經(jīng)理人方洪波。

表2：歷年富豪榜榜單榜首情況

美的集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理人制度成功的要義在于何享健制訂的集分權(quán)準(zhǔn)則，即妥善收斂企業(yè)掌控權(quán)。通過放權(quán)，給職業(yè)經(jīng)理人足夠的激勵和空間，充分發(fā)揮其才能，讓他們在給公司帶來利潤的同時也獲得足夠的成就感，實(shí)現(xiàn)自己的價值；通過集權(quán)控制住公司，何享健通過環(huán)環(huán)相扣的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計，持有美的電器的股份總和為50.17%，仍享有絕對控制權(quán)。

這樣的制度安排，不僅保證了創(chuàng)始人股東的控制權(quán)和權(quán)益，同時，也充分激勵了職業(yè)經(jīng)理人，使其不僅僅忠于何享健，更忠于公司和所有投資者。對以方洪波為代表的職業(yè)經(jīng)理人而言，美的集團(tuán)整體上市時，核心高管所持有的美的股份之和達(dá)9%，按當(dāng)時的發(fā)行價算，最低占比0.58%的鄭偉康身價也有4億元。

民營企業(yè)的經(jīng)久不衰，僅依靠于創(chuàng)始人的“英雄”光環(huán)或是對員工的物質(zhì)激勵是無法實(shí)現(xiàn)的，需要完善制度，并且不會因?yàn)閭€人的變化而改變。而美的集團(tuán)的成功，便始于完善的職業(yè)經(jīng)理人制度，分離公司所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)以實(shí)現(xiàn)對董事的治理，通過有意識的培養(yǎng)、無條件的信任、成熟的激勵約束體系最終打造出了自己的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊。即使在完成交接之后，美的集團(tuán)依舊連續(xù)出現(xiàn)在福布斯中國富豪榜榜單之上。

2.阿里巴巴的合伙人制度

前段時間阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云宣布：一年后的阿里巴巴20周年之際，即2019年9月10日，他將不再擔(dān)任集團(tuán)董事局主席，屆時由現(xiàn)任集團(tuán)CEO張勇接任。此次的阿里傳承計劃引起了巨大的社會反響，都驚訝于馬云此刻的急流勇退。但整體反應(yīng)還是偏向積極，認(rèn)為馬云的交接安排不太會影響公司的正常運(yùn)營。這無疑得益于阿里巴巴的合伙人制度以及背后的制度安排、文化認(rèn)同與人才建設(shè)。

2009年，阿里巴巴建立了合伙人制度，通過每年接納新合伙人注入新鮮血液，確保志同道合的文化傳承。2017年，阿里巴巴的合伙人已達(dá)到36位，其中有兩位“80后”，分別是天貓技術(shù)負(fù)責(zé)人吳澤明和螞蟻金服副CTO胡喜。很多企業(yè)不選擇職業(yè)經(jīng)理人模式，是擔(dān)心職業(yè)經(jīng)理人越位而損害創(chuàng)始人的利益，但阿里的合伙人制度是通過對企業(yè)文化的認(rèn)同，將不同部門、不同背景以及不同年齡層的合伙人聚集在一起，為阿里帶來更加多元的發(fā)展策略，實(shí)現(xiàn)人才梯隊的建設(shè)和企業(yè)制度的安排，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)傳承的目的。由馬云發(fā)起的“合伙人制度”已經(jīng)讓阿里成為“眾人的阿里”而不是“馬云的阿里”。

馬云選擇目前交接似乎有點(diǎn)為時過早。但早在2013年，馬云就已將阿里巴巴集團(tuán)CEO一職交予張勇，可見馬云對于企業(yè)傳承這條路早有安排，正有條不紊地完成企業(yè)交接。張勇加入阿里已經(jīng)11年，天貓模式的成功以及“雙11”概念的打造，使得阿里正從桌面的阿里巴巴變成移動的阿里巴巴，在張勇的帶領(lǐng)下，阿里也實(shí)現(xiàn)了連續(xù)13個月的業(yè)績持續(xù)健康增長。馬云認(rèn)為張勇是阿里合伙人機(jī)制下人才培育體系中最杰出的商業(yè)領(lǐng)袖，把接力火炬交給他和他的團(tuán)隊，是他現(xiàn)在最應(yīng)該做的最正確的決定。

從上述福布斯富豪榜榜單企業(yè)的傳承交接情況來看，不管是傳親還是傳賢模式，企業(yè)傳承方式的確立，都應(yīng)是宜早不宜遲。魯冠球用了25年完成萬向帝國在家族成員之間的有序傳承，宗慶后不給女兒設(shè)限讓其自由發(fā)展，劉永好擔(dān)心女兒年輕而啟用聯(lián)席董事長一職帶領(lǐng)傳承，何享健發(fā)現(xiàn)兒子志不在此則不斷完善職業(yè)經(jīng)理人制度，馬云建立合伙人制度用10年時間篩選最合適的交接對象。

可以看出，無論是子女無心經(jīng)營家族企業(yè)抑或是能力不足，還是先交由職業(yè)經(jīng)理人打理過渡，待到時機(jī)成熟再由家族成員管理，對于子女或者職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊的培養(yǎng)都應(yīng)是提早打算、未雨綢繆。

從2003年到2018年，15年彈指一揮間，雖有27名富豪持續(xù)出現(xiàn)在福布斯中國富豪榜單之上，但更多的，還是新老面孔的交替。（參見表2？表3）

如果說2003年傳統(tǒng)行業(yè)之間的交替是與中國農(nóng)業(yè)大國的特質(zhì)以及改革開放初期的國情相呼應(yīng)的，那么，之后在房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)以及新興產(chǎn)業(yè)之間的交替則是符合歷史發(fā)展規(guī)律以及世界經(jīng)濟(jì)潮流的，亦可謂是時勢造英雄。

表3：連續(xù)15年榜單富豪

簡言之，作為近代以來的第二波民營企業(yè)或富豪階層浪潮，上榜富豪們剛剛完成了創(chuàng)富和守富的過程，尚未完全完成二代交接的傳富過程。但是財富觀念的變化、行業(yè)更迭在一定程度上反映了中國經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變遷。中國的富豪們借著改革開放的紅利發(fā)展起來，也將不可避免地影響著中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的變革。而榜單富豪的企業(yè)經(jīng)營之道和傳承之道亦有諸多借鑒之處。