一天賣了6.8億元但過去一年我很焦慮

章燎原

這一年，我最大的焦慮就是，突然覺得創(chuàng)業(yè)不難，守業(yè)才叫難。

創(chuàng)業(yè)有勇氣、熱情和激情，再加上紅利就可以了。創(chuàng)業(yè)期不焦慮，因為失敗也沒有關(guān)系，反正一無所有。

守業(yè)失敗面對的是，已經(jīng)有的東西變成沒有，這個“沒有”還不是個人的“沒有”，要對員工負(fù)責(zé)，對社會負(fù)責(zé)，對所有人的期待負(fù)責(zé)。

我經(jīng)常失眠，過去一兩年更嚴(yán)重，只能借酒催眠。一般晚上7點回家，邊吃飯邊喝紅酒，再放松一會，如果1點還睡不著就再喝半瓶。我不太習(xí)慣跟別人廢話，一般靠自己悟，將手機(jī)設(shè)成免打擾模式。

我覺得七年是一個周期，兩年傻子期，五年紅利期，最主要就是創(chuàng)業(yè)紅利結(jié)束之后的轉(zhuǎn)型期。身處在這個環(huán)節(jié)中，很多企業(yè)家都有可能會犯錯。不過，犯錯并不重要，因為沒有人有先見之明，一家企業(yè)或者一個CEO最大的能力應(yīng)該是認(rèn)錯、知錯、改錯的能力。

增長能掩蓋一切問題不增長問題就浮現(xiàn)出來了

我們銷售額從2017年9月開始停止增長，一直延續(xù)到當(dāng)年雙十一和年貨節(jié)，這是一件非常可怕的事情。

對于我們來說，不增長就意味著下降。三只松鼠線上占比大，而互聯(lián)網(wǎng)的降低是斷崖式的，不像線下的增和跌都是慢慢的。因為線上流量是動態(tài)的，線下的終端相對固定，不可能一夜之間沒了。

現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境最核心的關(guān)鍵詞是速度和時間，獲取更多的時間，才能扛住對手的進(jìn)攻。三只松鼠上線第一年雙十一就做到淘寶第一，這樣才能撬動所有的資源，跟競爭對手拉開差距，暫時賺不賺錢無所謂。

現(xiàn)在對手變了，我們面對的不再是淘品牌，而是旺旺、達(dá)利園這樣200億體量的企業(yè)。它們研究好電商，線上線下融合優(yōu)勢很大。我們要爭取時間，迅速跑到200億以上，比它大之后，就不害怕了。

增長停滯一直延續(xù)到2018年5月，我們內(nèi)部都覺得是負(fù)面新聞導(dǎo)致的?，F(xiàn)在回想起來，它只是個導(dǎo)火索，如果企業(yè)、品牌、產(chǎn)品沒有問題，它不會有這么長遠(yuǎn)的影響。

事實上，公司很早就有隱患，但我們沒有意識到嚴(yán)重性。因為增長能掩蓋一切問題，不增長，問題就浮現(xiàn)出來了。

我們曾把自己定位為零售商，一個綜合品類的、自有品牌的零售商。我們主動承認(rèn)不能把單品做得很好，應(yīng)該橫向做大寬度，什么好賣我們賣什么，而且比別人上得更快。

我們增長停滯的時候，發(fā)起內(nèi)部一個叫T9戰(zhàn)略的行動，搞9個爆款，最快速度上新：同時還提出“alliln”面包蛋糕品類，一下上了50款。

既然企業(yè)定位為零售商，就要擴(kuò)充渠道。以前我們很拽，連天貓超市剛開時都沒進(jìn)，因為量太小。后來我們一度任何渠道都不放過，好像東西賣不掉一樣，一個月幾十萬的社交電商渠道也跑進(jìn)去，線下分銷幾萬元的訂單都接。

我很不喜歡，這有失我們的品位。

三只松鼠最早以堅果切入，當(dāng)時在線上沒有成熟的堅果品牌，我們填補(bǔ)了空白，所以贏得了市場。2015年5月，我們從堅果擴(kuò)張進(jìn)入零食領(lǐng)域，這沒錯，如果三只松鼠只做堅果，我們很可能早就被吞并，或者最多只有三四十億的規(guī)模，因為堅果類的流量池不夠大。

剛做零食時，我們一開始只精選了20款新品，但走到2017年，我們的拓展速度過快，對單款產(chǎn)品的打造不夠極致，包括創(chuàng)意、包裝、選品都不成熟，在有限流量下，反而稀釋流量。

我們經(jīng)歷過流量紅利很多的年代，也見過同期的淘品牌崛起和沒落。網(wǎng)上競爭很慘烈，流量經(jīng)濟(jì)終歸是流量經(jīng)濟(jì)，網(wǎng)上的人在不斷變化，不像線下有店，別人搶不走。

大量淘品牌在窗口期結(jié)束前，沒有快速在產(chǎn)品上發(fā)力，也沒有做出品牌性，抓住用戶心智。當(dāng)線下品牌反應(yīng)過來，大舉進(jìn)入線上渠道，他們就銷聲匿跡了。現(xiàn)在休閑零食品牌也更加重視電商，尤其伴隨線上線下相結(jié)合，他們的優(yōu)勢也會凸顯出來。

在存量市場中不能盲目相信銷量

2018年7月底，我在思考，企業(yè)的本質(zhì)應(yīng)該是創(chuàng)新，推動事物的發(fā)展，而三只松鼠電子商務(wù)做得好，只算模式創(chuàng)新，沒有產(chǎn)品創(chuàng)新，我們很大程度上只是把別人的東西拿來換個樣子去賣。

就消費(fèi)者為什么喜歡三只松鼠我們做了調(diào)研：第一，產(chǎn)品好;第二，用戶體驗好，好吃好玩，這是三只松鼠的核心能力。我們的銷售之所以不理想，不一定是我們退步了，而是消費(fèi)者的需求在進(jìn)步。

銷售停滯，歸根結(jié)底是因為人口紅利消失，由增量市場轉(zhuǎn)變成存量市場。存量市場也有生意做，但對產(chǎn)品和用戶體驗的要求更高。

想清楚之后，我花了兩周左右時間拜訪了二十多家供應(yīng)鏈企業(yè)。跑了一圈后，又發(fā)現(xiàn)了一個重大問題：很多中國企業(yè)以前不知道創(chuàng)新，尤其是5到10個億的食品企業(yè)，過去幾年都在賣老品：2018年不約而同有一點苗頭，他們向我展示自己的新品。

過去整個中國休閑零食行業(yè)都過得挺好，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)大盤在增長，零食銷量也在上升。不管企業(yè)大小，幾年的或者幾十年的，都犯過一樣的錯誤。過去幾年增長不好，沒有把產(chǎn)品創(chuàng)新看得很重要，而是想辦法招商、做渠道，也沒有很大增長。

我們馬上要砍掉一款小方蛋糕，它賣得也很好，但是每個蛋糕店都有。銷量可以犧牲掉，在存量市場中不能盲目地相信銷量，有些規(guī)模叫流量規(guī)模，有些品牌叫流量品牌。

我們要上一些抹茶風(fēng)味的，口味淡，時尚人群喜歡。可能很少一部分人群喜歡，但是他們會記住這種口味，下次會再來買，因為別處沒有。

創(chuàng)新可以幫助我們和其他巨頭形成差異化。如今我們蛋糕面包品類增長很快，三個月銷售額達(dá)到7000萬元。這個品類原有市場上主要是烘培蛋糕店的7天短保品牌和達(dá)利園等6個月長保品牌。

我們怎樣才能闖出自己的一片天地？我們做45天的。因為網(wǎng)上購買的場景是一箱一箱買。

雖然三只松鼠企業(yè)基因偏營銷，但我對于創(chuàng)新的理解是：創(chuàng)新的本質(zhì)是各個要素的重組，并且極大突出獨特性。創(chuàng)新不一定是從無到有的創(chuàng)新，也可以是把各個要素重新組合，把獨特點放到最大。

創(chuàng)新加上營銷思維，會孕育出很多好玩的產(chǎn)品。比如，我主導(dǎo)做的“小瓶果”，只是把每日堅果從袋裝換成了瓶裝，上線第一天賣了18萬件。不要小看包裝的改變，它帶來了場景的切換。

以業(yè)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向

過去，大家都說三只松鼠的企業(yè)文化搞得好，但我后來發(fā)現(xiàn)，我們過于放大它的作用，忽略了利益導(dǎo)向。價值觀在創(chuàng)業(yè)初期很重要，到中期業(yè)務(wù)應(yīng)該起主導(dǎo)作用。

2017年底，我們開始試行小微經(jīng)營體，到2018年3月，全公司都切換成該模式，放權(quán)給小的業(yè)務(wù)代理人，激發(fā)員工的主觀動能。

但是，結(jié)果并沒有想象中美好03月銷售額同比下滑5%，這是我們歷史上第一次負(fù)增長，接下來4月和5月也幾乎沒有增長，5月我們又把它取消了。

我反思過，小微經(jīng)營體模式成立的前提是，個體具備獨立經(jīng)營能力，但如果農(nóng)民不會拿鋤頭干活，田分給他地就荒了。

在這之后，我們將員工薪酬整體提高402%，大力引進(jìn)了很多研發(fā)、IT技術(shù)、銷售等方面的人才，有阿里巴巴、麥德龍、寶潔等大公司5到10年工作經(jīng)驗的人。

以前我們不怎么用外部人才，三只松鼠過去偏向自己培養(yǎng)，我喜歡樹人。早期不引進(jìn)外部力量沒錯，因為電商作為新工具，行業(yè)內(nèi)沒有成熟人才，子弟兵更好。但是，當(dāng)切換到另外一個賽道之后，所對應(yīng)的競爭對手不一樣，人才培養(yǎng)速度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，就需要借助外力。

2018年，我們在南京建立了辦公點，因為總部蕪湖交通網(wǎng)絡(luò)不發(fā)達(dá)，而南京可以直通杭州、上海，外地人才上班方便。就這樣，三只松鼠由封閉的或者區(qū)域化的組織，變成一個全國化的組織。

現(xiàn)在，整個組織模式是以價值觀為基石，以業(yè)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向，以競爭為原則、以晉升為動能。一個品類當(dāng)中的幾十款產(chǎn)品由小團(tuán)隊負(fù)責(zé)，這些小單元之間存在PK關(guān)系。

我們導(dǎo)入了“361”原則，一年內(nèi)30%的人晉升，60%可以加工資，但不晉升，10%淘汰。為什么要整體提薪？很多企業(yè)家問我，人還是那些人，去年拿10萬元，怎么今年就莫名其妙拿14萬元？

我認(rèn)為，小企業(yè)是因人設(shè)崗、因人定工資;大企業(yè)是營盤，放什么樣的兵先不管，把營盤建好，好兵才會來。有的人實力與薪資不匹配，成長不起來就迭代掉了。

企業(yè)家不能虧待員工，我們也準(zhǔn)備了退出機(jī)制，員工要走不會被虧欠;不走也有虛職可以做。

我們在迭代時很扁平化，向我匯報的高管超過20個，以前只有11個。這是轉(zhuǎn)型人才迭代的必然經(jīng)歷，因為要分權(quán)，人多了，我們把業(yè)務(wù)單元切分得更小，以前在一個能力有限的人身上裝了太多職責(zé)。

新引入的人也有不足，對標(biāo)準(zhǔn)流程管理很熟悉，但對我們文化理解不足，呆板，習(xí)慣了什么事兒都要報告，要花幾個月調(diào)整。我自己也有心理準(zhǔn)備，三年之后，這當(dāng)中一半人可能被同化，一半的人肯定不在了。企業(yè)還是鐵打的營盤流水的兵，不是自己培養(yǎng)的人，在忠誠度上要打折扣。

在企業(yè)迭代的時候，要一批一批的引進(jìn)，這種同化效果更好;引進(jìn)一個，可能被你的體“打”死;你引進(jìn)一群，就不一樣了。

高估了組織能力

忽略了CEO的核心價值

經(jīng)過這些兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，我明白自己過去幾年犯了一個錯誤——高估了組織的能力，而忽略了CEO的核心價值。

我以前認(rèn)為自己的核心能力是營銷，不懂供應(yīng)鏈，所以交給其他人負(fù)責(zé)?，F(xiàn)在我已經(jīng)不相信這一套，產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)、包裝全部抓在手上：財務(wù)、后勤、銷售渠道、定價、采購這些我統(tǒng)統(tǒng)不管。

產(chǎn)品好了，傻子都能賣。

CEO在企業(yè)前一二十年就是核心價值，最核心的東西應(yīng)該自己做，不要想著招一個人來解決問題。

我基本上每天都在研究產(chǎn)品，淘寶寶貝詳情頁都由我審核。辦公室的白板上全寫著各種產(chǎn)品，有四個放滿新品的貨架。

過去不懂，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)學(xué)起來也不難，我還會利用營銷特長來指導(dǎo)配方的調(diào)配。同事繪每日堅果的配方中放了南瓜籽，因為其富含某種微量元素。我很生氣，我們是零食，又不是保健品或者藥品，消費(fèi)者100多塊錢買的食品中有南瓜籽，會覺得低檔。在確保食品安全的前提下，零食要能讓消費(fèi)者吃起來心情好一點，順帶補(bǔ)充營養(yǎng)。如果本末倒置，還不如直接吃藥。

經(jīng)歷了一年半，我們的方向、定位、模式和組織真正定下來。201 8年雙十一是一個測試，測試我們的模式能不能跑通，這是最為重要的時間點。

雙十一我們最終交的成績單是6.8億元，比我們定的目標(biāo)低一點，但我還是很滿意，因為1號到1 1號銷售額同比增長了41%，取得這個數(shù)字并不容易。