企業(yè)如何實(shí)施積極有效的財(cái)務(wù)管控構(gòu)架

孫繼偉

【摘要】在我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制深化改革、企業(yè)優(yōu)化轉(zhuǎn)型的背景下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位，就要構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)管理制度，這不僅有利于企業(yè)做好財(cái)務(wù)管理工作，還有利于提升企業(yè)的綜合實(shí)力，從而推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。基于此，文章就如何進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)管控構(gòu)架展開探討。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)

財(cái)務(wù)管控

設(shè)計(jì)思路

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的主要類型

（一）集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式

所謂的集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式就是將企業(yè)子公司的業(yè)務(wù)看成是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對(duì)于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格統(tǒng)一的控制和管理。在集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式之下，企業(yè)財(cái)務(wù)工作最大的特點(diǎn)就是大部分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)都統(tǒng)一集中在母公司手中，子公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)力十分有限，公司運(yùn)行過(guò)程中的財(cái)務(wù)以及產(chǎn)品供銷等工作都統(tǒng)一由母公司進(jìn)行控制，包括資本籌集工作、投資、資產(chǎn)重組、利益分配以及財(cái)務(wù)人員的工作任免都是由母公司進(jìn)行統(tǒng)一的管理。從一定意義上來(lái)說(shuō)，子公司只是母公司的一個(gè)分廠，所有與財(cái)務(wù)有關(guān)的決策都取決于母公司。在這種模式下，集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)以及資金調(diào)配等都能夠做到完全的統(tǒng)一，但在這種高度集權(quán)的制度之下，母公司的決策一旦出現(xiàn)失誤，將會(huì)使整個(gè)集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)當(dāng)中。

（二）分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式

分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式與集權(quán)型的財(cái)務(wù)管控模式是相對(duì)的，在這種模式下，母公司對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)管理方式其實(shí)是一種間接的管理方式。子公司在資本的投入產(chǎn)出、財(cái)務(wù)的收支以及財(cái)務(wù)人員的任用和解聘等方面都具有充分的決策權(quán)，也可以根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展做出一系列重大的財(cái)務(wù)決策。在該管控模式之下，子公司的發(fā)展更加靈活自由，有利于捕捉商機(jī)，減輕母公司施加的影響。但是，它的缺陷也十分明顯，集團(tuán)在運(yùn)行過(guò)程中難以實(shí)現(xiàn)各子公司的統(tǒng)一管控和協(xié)調(diào)，有些子公司會(huì)因?yàn)樽非笞陨淼睦娑鴵p失整個(gè)集團(tuán)的利益。

（三）集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管控模式

當(dāng)前，在很多的集團(tuán)公司當(dāng)中，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管控模式被廣泛的應(yīng)用。該機(jī)制強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理決策權(quán)的集權(quán)和分權(quán)機(jī)制的結(jié)合，這樣一來(lái)既能夠發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)管控的職能，又能充分給予子公司一定的發(fā)展自由，能夠充分激發(fā)起子公司的積極性和創(chuàng)造性。這種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管控模式有效的克服了集權(quán)和分權(quán)體制存在的不足，充分發(fā)揮兩種模式各自的機(jī)制，使財(cái)務(wù)管控能夠得到更好的保障。

二、財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)思路

（一）圍繞集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，分層分類設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理體系架構(gòu)

（1）從結(jié)構(gòu)視角，按照財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)流程的業(yè)務(wù)類別和相互關(guān)系，將財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)細(xì)分為財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)域、財(cái)務(wù)管理流程組、財(cái)務(wù)管理流程、財(cái)務(wù)管理子流程等類別。

財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)域：站在整個(gè)集團(tuán)的角度，按照業(yè)務(wù)特性和管理類型設(shè)置業(yè)務(wù)域（財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)可以構(gòu)成一個(gè)業(yè)務(wù)域）。集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)域之間可以按照業(yè)務(wù)活動(dòng)的邏輯關(guān)系和協(xié)同模式相互串結(jié)和互動(dòng)，構(gòu)成整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)管理流程。

財(cái)務(wù)管理流程組：將財(cái)務(wù)管理活動(dòng)按照業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)和要素關(guān)聯(lián)程度劃分為流程組（即滿足某類特定業(yè)務(wù)的一組相關(guān)業(yè)務(wù)流程），如全面預(yù)算管理和資金管理均是財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)域的流程組;流程組按照業(yè)務(wù)劃分突破了部門設(shè)置的限制，如某集團(tuán)全面預(yù)算管理流程組在財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)域內(nèi)既包括經(jīng)濟(jì)信息管理處對(duì)下屬單位預(yù)算管理的業(yè)務(wù)，也包括預(yù)算處對(duì)中央部門預(yù)算管理的業(yè)務(wù)，還包括總部財(cái)務(wù)處對(duì)總部預(yù)算的管理等。

財(cái)務(wù)管理流程和財(cái)務(wù)管理子流程：每一個(gè)流程組仍可按照業(yè)務(wù)功能/業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)一步細(xì)分為業(yè)務(wù)流程及子流程。每一個(gè)業(yè)務(wù)流程均可單獨(dú)設(shè)計(jì)開發(fā)，具有特定的業(yè)務(wù)目標(biāo)，能協(xié)助流程的使用者解決特定的問(wèn)題，如全面預(yù)算管理流程組可細(xì)分為年度預(yù)算管理流程、三年滾動(dòng)預(yù)算管理流程、五年預(yù)算管理流程等;根據(jù)流程的復(fù)雜程度還可以繼續(xù)細(xì)分為子流程，如年度預(yù)算編制為年度預(yù)算管理的子流程。每一個(gè)業(yè)務(wù)流程/子流程均可設(shè)計(jì)規(guī)范化的業(yè)務(wù)模型，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)。

（2）從功能視角，將財(cái)務(wù)管理流程/子流程細(xì)分為戰(zhàn)略類、管理類和執(zhí)行類三層。戰(zhàn)略類業(yè)務(wù)多與戰(zhàn)略決策相關(guān)，主要結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境要求，對(duì)未來(lái)一定時(shí)期的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計(jì)，與該項(xiàng)功能和管理屬性相關(guān)的流程組或流程均歸屬戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)（如財(cái)務(wù)規(guī)劃管理等），它具有創(chuàng)新性的特點(diǎn);管理類業(yè)務(wù)主要是從監(jiān)督和保障財(cái)務(wù)規(guī)劃落實(shí)等方面開展的相關(guān)管理業(yè)務(wù)（如資金管理、成本管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行監(jiān)控管理、稅務(wù)管理等），該類業(yè)務(wù)深入到企業(yè)的各個(gè)層次，能夠把財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)緊密融合，輔助管理者做出決策;執(zhí)行類業(yè)務(wù)主要側(cè)重具體操作（如會(huì)計(jì)核算等），實(shí)現(xiàn)最直接的執(zhí)行目標(biāo)，是一種基礎(chǔ)財(cái)務(wù)，更接近傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，最適合進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和信息化開發(fā)，其標(biāo)準(zhǔn)化和信息化即為共享財(cái)務(wù)。每一項(xiàng)財(cái)務(wù)管理流程組按照三大功能劃分類別時(shí)要結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理要求，其歸屬的類別是相對(duì)的;對(duì)于每一類財(cái)務(wù)管理流程組，仍可進(jìn)一步細(xì)分為三大功能，如成本管理流程組在某企業(yè)按照功能劃分在管理層（即業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)），但其下屬流程又可根據(jù)細(xì)化的功能進(jìn)一步細(xì)分為成本戰(zhàn)略、成本預(yù)算、成本核算、成本分析和成本考核等流程/子流程，其中成本戰(zhàn)略和成本考核可歸屬于戰(zhàn)略層財(cái)務(wù)（即戰(zhàn)略財(cái)務(wù)），成本預(yù)算和成本分析可歸屬于管理層（即業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)），成本核算可歸屬于執(zhí)行層（即傳統(tǒng)財(cái)務(wù)）。

（二）上下結(jié)合，確定財(cái)務(wù)管理體系的具體內(nèi)容

自上而下從集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)的功能定位和財(cái)務(wù)管理部門的崗位職責(zé)設(shè)定出發(fā)，初步確定財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)的流程組，確定財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)的管理重點(diǎn);自下而上從摸底當(dāng)前集團(tuán)公司及所屬單位的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀出發(fā)，梳理財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)當(dāng)前的工作內(nèi)容，細(xì)化分解財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)流程組，確定財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)流程及子流程。上下結(jié)合，吸收前沿財(cái)務(wù)管理理論知識(shí)，借鑒標(biāo)桿企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)具體內(nèi)容的權(quán)衡和優(yōu)化，迭代形成適應(yīng)本企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)，科學(xué)、適用的財(cái)務(wù)管理體系。

總之，集團(tuán)公司只有結(jié)合自身的發(fā)展階段和實(shí)際需要，設(shè)計(jì)完善的財(cái)務(wù)架構(gòu)，選擇最優(yōu)的財(cái)務(wù)人員管理模式，才能發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢(shì)，提高資金運(yùn)營(yíng)效率。