阿里巴巴“合伙人制度”對我國公司治理的啟示

(湖北商貿(mào)學(xué)院 湖北 武漢 430000)

一、阿里巴巴“合伙人制度”簡介

阿里的“合伙人制度”產(chǎn)生于阿里管理層和其競爭對手eBay及其自己的大股東軟銀和雅虎之間的長期博弈。阿里集團(tuán)早期的大股東為孫正義執(zhí)掌的日本軟銀，美國電子商務(wù)集團(tuán)eBay在2003年進(jìn)軍中國大陸市場，并迅速占領(lǐng)了中國大陸C2C市場80%左右的份額，對阿里巴巴形成大軍壓境之勢。二者之間的拉銀戰(zhàn)持續(xù)了兩年之后，到2005年，eBay為了結(jié)束這場曠日持久的戰(zhàn)斗，意圖以10億美元的價(jià)格從軟銀手中取得阿里的控制權(quán)，這是馬云和其管理團(tuán)隊(duì)最不愿意看到的局面，因?yàn)榘凑誩Bay的強(qiáng)勢風(fēng)格，一旦對阿里收購成功，勢必要?jiǎng)儕Z馬云團(tuán)隊(duì)對阿里的控制權(quán)。面對eBay的逼宮，阿里與軟銀協(xié)商后，決定拉雅虎入伙，在經(jīng)過一系列復(fù)雜空前的交易之后，三方終于達(dá)成了協(xié)議，最終雅虎以10億美元的價(jià)格收購阿里40%的股權(quán)，形成三足鼎立的局面，即雅虎持股40%，馬云團(tuán)隊(duì)持股31%，軟銀持股29%。

二、阿里巴巴“合伙人制度”的價(jià)值分析

(一)“合伙人制度”是對公司治理機(jī)制的大膽創(chuàng)新

阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)制的“合伙人制度”是掌握公司控制權(quán)的一個(gè)大膽創(chuàng)新，公司管理層與股東之間對公司控制權(quán)的爭奪也是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的必然結(jié)果。股東對于公司的控制可分為直接控制和間接控制兩種，直接控制就是對股東會(huì)的決議進(jìn)行表決，間接控制則表現(xiàn)為通過選任董事，從而控制公司?！昂匣锶酥贫取彪m然保留了股東會(huì)對于公司董事的任命權(quán)，但是卻規(guī)定合伙人擁有半數(shù)以上董事的提名權(quán)，在這種制度下，必然使得合伙人掌握了公司董事會(huì)的控制權(quán)。

(二)防止惡意收購，保證企業(yè)的文化傳承

阿里巴巴集團(tuán)在充分考量自身公司治理模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合國際上大型創(chuàng)新型公司普遍采用的雙重股權(quán)模式，并對其進(jìn)行了變形和升級，創(chuàng)造性地提出了“合伙人制度”的構(gòu)想，這一制度創(chuàng)新不僅是對現(xiàn)有公司治理模式的創(chuàng)新，也是對公司創(chuàng)新性企業(yè)文化的傳承和發(fā)揚(yáng)。在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行“合伙人制度”，并保證合伙人每年按照一定的數(shù)量進(jìn)行更新?lián)Q屆，使公司的核心管理層保持動(dòng)態(tài)平衡，給阿里巴巴持續(xù)的注入新鮮血液，使其一直充滿創(chuàng)新力和生命力。“合伙人制度”不僅讓合伙人掌握了公司的控制權(quán)，而且形成了比較穩(wěn)定的管理體系，二者的結(jié)合有助于企業(yè)文化的傳承和發(fā)展。

(三)實(shí)現(xiàn)了資合和人合的共贏

阿里巴巴公司雖然是上市公司，但其通過 “合伙人制度”，把集團(tuán)管理層牢牢地凝聚成為了一個(gè)整體，其管理模式上同時(shí)也具有了有限責(zé)任公司股東之間的信任感，這就使得公司在經(jīng)營管理過程中節(jié)省了很多的管理成本，與此同時(shí)，在與阿里的兩大股東軟銀和雅虎近十年的博弈中，馬云和其合伙人團(tuán)隊(duì)逐漸占據(jù)了上風(fēng)，牢牢掌握了公司控制權(quán)，從而使得軟銀和雅虎放棄了對公司控制權(quán)的爭奪，轉(zhuǎn)而成為阿里的專職投資人和金主?？梢哉f，阿里的“合伙人制度”讓其真正實(shí)現(xiàn)了人合和資合的共贏。

(四)較強(qiáng)的經(jīng)營自主權(quán)

馬云創(chuàng)辦的“合伙人制度”保證了其團(tuán)隊(duì)既能得到公司運(yùn)營所需的資金，又能在其持股比例占絕對劣勢的情況下掌握公司的控制權(quán)。阿里巴巴的股權(quán)結(jié)構(gòu)一直處于波動(dòng)之中，但即使是波動(dòng)，也僅僅是數(shù)字變化，對于公司控制權(quán)沒有根本性的影響，究其根源就是合伙人半數(shù)以上董事候選人提名權(quán)的存在，保證了無論公司股權(quán)結(jié)構(gòu)如何變化，只要馬云及其團(tuán)隊(duì)仍然控制公司5%以上的股權(quán)，合伙人對于阿里巴巴的控制權(quán)就牢不可破。

三、阿里巴巴“合伙人制度”對我國公司治理的啟示

阿里巴巴“合伙人制度”是一項(xiàng)我國公司發(fā)展史上前所未有的創(chuàng)新，它跳出了傳統(tǒng)公司治理結(jié)構(gòu)的框架，設(shè)計(jì)出了一款獨(dú)特的、有利于阿里不斷發(fā)展的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)模式。這對于我國公司治理結(jié)構(gòu)今后的發(fā)展，開啟了新的一篇，為我國公司治理樹立了一面獨(dú)特的旗幟，同時(shí)也為我國公司治理今后的改革打開了創(chuàng)新之門。

(一)建立類似“合伙人制度”的雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)

雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)其實(shí)并不新鮮，早在20世紀(jì)80年代以后，在美國，由于上市公司兼并收購中，管理層懼怕惡意收購，堅(jiān)持將表決權(quán)控制于自己和原股東手中，而這一制度很明顯有利于公司發(fā)展，所以被認(rèn)可并保留。而我國現(xiàn)狀就是，在公司治理過程中，由于股權(quán)的過度集聚，使得中小股東利益得不到最大保障，所以建立雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)，有利于控制大股東濫用權(quán)力，也可以提升決策效率，延續(xù)公司的管理理念，延長公司壽命。

(二)全方位創(chuàng)新治理模式

阿里巴巴“合伙人制度”的創(chuàng)新，使得人們注意到，公司的治理可以不必拘泥于傳統(tǒng)的治理方式，阿里巴巴的合伙人會(huì)議，使阿里巴巴董事會(huì)可以提高決策的效率，確保公司的發(fā)展方向可以在合伙人的發(fā)展意念下不斷地前進(jìn)，并且不會(huì)偏離最初的發(fā)展軌道。這啟發(fā)了當(dāng)下我國的公司治理需要不斷改革，適時(shí)適度創(chuàng)新管理體制，從單邊治理到多邊治理，從一人治理到集體治理，集優(yōu)良建設(shè)意見于公司治理，最大限度上合理地發(fā)揮公司治理結(jié)構(gòu)的作用，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步。

(三)強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)關(guān)職權(quán)

阿里巴巴“合伙人制度”下，同樣設(shè)有監(jiān)事會(huì)這一機(jī)構(gòu)?？梢钥闯觯谌魏纹髽I(yè)的企業(yè)治理中，監(jiān)督職能是至關(guān)重要的。公司應(yīng)該在除建立監(jiān)督機(jī)關(guān)外，還要強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)關(guān)權(quán)力，使監(jiān)事會(huì)或是監(jiān)事，以及董事對公司運(yùn)行的監(jiān)督，都可以在職權(quán)范圍內(nèi)有效行使。同時(shí)要強(qiáng)化外部監(jiān)督，如阿里對于合伙人的信息披露機(jī)制，可以使外部充分了解合伙人的情況，避免合伙人利用優(yōu)勢損害股東權(quán)益。

(四)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

雖然企業(yè)文化在公司治理過程中，只是一個(gè)精神指導(dǎo)，并沒有實(shí)際的章程或制度確定，但是如果有優(yōu)良的企業(yè)文化，對于公司治理是百利而無害的。阿里巴巴一直在確保企業(yè)文化的傳承，讓天下沒有難做的生意，努力幫助創(chuàng)業(yè)者和小企業(yè)成功。這種堅(jiān)定的價(jià)值追求，也使阿里巴巴可以走的更遠(yuǎn)，使其公司治理在有序下進(jìn)行。