某國(guó)企對(duì)子公司管控優(yōu)化的研究

(中國(guó)人民大學(xué) 北京 100872)

一、引言

任何一家企業(yè)在發(fā)展到集團(tuán)公司的規(guī)模之后，雖然生存能力得到了極大的改善，但同時(shí)他的運(yùn)營(yíng)管控機(jī)制也會(huì)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。世界上企業(yè)帝國(guó)由于對(duì)分支機(jī)構(gòu)管控不善導(dǎo)致帝國(guó)大廈崩塌的案例層出不窮。巴林銀行是英國(guó)的一個(gè)百年企業(yè)，曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)，后因其在新加坡分支機(jī)構(gòu)的一位職員的違規(guī)操作導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，令人唏噓不已。

國(guó)有企業(yè)在我國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有不可或缺的地位，它的生存乃至發(fā)展更是得到了國(guó)家的關(guān)注。國(guó)有企業(yè)性質(zhì)的母子公司存在著對(duì)國(guó)家或政府部門的依存關(guān)系，公司的管理體制、制度和治理結(jié)構(gòu)、方式也就具有明顯的行政化特征，因此國(guó)有企業(yè)對(duì)子公司管控不僅是企業(yè)發(fā)展的重要組成部分，更是保持企業(yè)發(fā)展不偏航的政治要求。本次對(duì)Z公司子公司管控的研究既有助于更精確、全面的了解國(guó)有企業(yè)管理現(xiàn)狀，又能發(fā)現(xiàn)對(duì)子公司的管控存在的主要問(wèn)題，期望能探索出一條解決途徑。

二、對(duì)子公司的管控手段

母公司對(duì)旗下子公司的管控手段主要有以下幾類：

1.戰(zhàn)略管控

戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)為了企業(yè)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力而制定的一系列行動(dòng)綱領(lǐng)和計(jì)劃。母子公司的戰(zhàn)略關(guān)系應(yīng)是：子公司可以有自己的戰(zhàn)略，但要首先服從于母公司的戰(zhàn)略，母公司的職能部門要介入子公司的戰(zhàn)略制定，要對(duì)子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)于子公司在執(zhí)行戰(zhàn)略過(guò)程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)要盡量防范。

2.文化管控

趙奎(2015)指出文化作為一種軟實(shí)力對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到不可忽視的作用，母公司文化對(duì)子公司的影響主要體現(xiàn)在傳承性和創(chuàng)新性兩個(gè)方面。程志軍(2011)在構(gòu)建集團(tuán)文化管控量表的基礎(chǔ)上，通過(guò)實(shí)證研究認(rèn)為集團(tuán)的文化管控能夠改善子公司的效能。

3.人力資源管控

李沫(2012)中提到在集團(tuán)化運(yùn)作模式下，現(xiàn)在企業(yè)主要有三種人力資源管控模式：直管型管控、監(jiān)管型管控和顧問(wèn)型管控。三種管控模式都具有它的實(shí)際操作優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)使用。而對(duì)于母公司人力資源管控的主要內(nèi)容，王璞(2003)認(rèn)為應(yīng)主要設(shè)置在對(duì)子公司高管人員的選擇和委派、激勵(lì)和約束、績(jī)效評(píng)估和培養(yǎng)等。

4.財(cái)務(wù)管控

無(wú)論是集團(tuán)化企業(yè)，還是中小型企業(yè)，財(cái)務(wù)管控絕對(duì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管控的重要抓手。王兵兵(2018)中總結(jié)了對(duì)于集團(tuán)化企業(yè)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管控的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一，從“謹(jǐn)慎制定會(huì)計(jì)制度”、“嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)處理程序”、“設(shè)置權(quán)限管理”、“加強(qiáng)資金管理”等方面出發(fā)的內(nèi)部控制制度；第二，全范圍內(nèi)的預(yù)算管理制度；第三，審計(jì)制度與風(fēng)險(xiǎn)防范管理制度。

5.供應(yīng)鏈管控

供應(yīng)鏈管控是通過(guò)集成和協(xié)同等辦法，對(duì)母子公司之間的“資金流”、“信息流”等進(jìn)行管理和控制，以便能夠?qū)蛻舻囊罂焖夙憫?yīng)并達(dá)成，從而提供企業(yè)的整體效能與活力。良好的供應(yīng)鏈管控是集團(tuán)化企業(yè)在行業(yè)中體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)主要方面。

6.績(jī)效管控

績(jī)效管控是企業(yè)對(duì)下屬子公司、分公司的主要控制面。趙奎(2015)中歸納績(jī)效管控是指母公司在對(duì)子公司的管理過(guò)程中，以績(jī)效為戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過(guò)具體而有效的方式、方法和途徑，從而影響下屬企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營(yíng)成果和目標(biāo)的過(guò)程。對(duì)子公司的績(jī)效管控，從某種意義上來(lái)講，其實(shí)就是對(duì)子公司高管的績(jī)效管控。

三、Z公司對(duì)子公司管控的不足之處

Z公司目前對(duì)子公司的管控主要集中在財(cái)務(wù)管控、人力資源管控和績(jī)效管控方面。

1.財(cái)務(wù)管控：

(1)財(cái)務(wù)管控是Z公司對(duì)子公司的管控中最為關(guān)注的內(nèi)容，因此，Z公司要求各子公司每年度進(jìn)行預(yù)算申報(bào)，按月提交財(cái)務(wù)報(bào)表，上報(bào)財(cái)務(wù)狀況。雖然公司實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算管理制度，但由于公司職能部門對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管力度不夠，并沒(méi)有很好的與績(jī)效管控相結(jié)合，導(dǎo)致預(yù)算制度形同虛設(shè)。

(2)簡(jiǎn)單粗暴的執(zhí)行投資與回報(bào)比，缺乏對(duì)利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程的管控，從而導(dǎo)致子公司的運(yùn)營(yíng)陷入“逃逸”狀態(tài)。

2.人力資源管控：

(1)管控制度簡(jiǎn)單陳舊、制度執(zhí)行混亂。

(2)對(duì)子公司高管人員的選拔方式單一，導(dǎo)致備選人才庫(kù)嚴(yán)重匱乏，甚至淪落到無(wú)人可派的境地。

(3)缺乏對(duì)委派人員的培訓(xùn)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等不能滿足管理需要，阻礙公司的發(fā)展。某些高管人員缺乏對(duì)母公司的忠誠(chéng)度，導(dǎo)致管理中出現(xiàn)一系列決策錯(cuò)誤。

(4)缺乏激勵(lì)性的薪酬體系，針對(duì)不同地區(qū)、不同運(yùn)營(yíng)難度的子公司，高管待遇不能做到區(qū)分。

(5)兼職兼薪現(xiàn)象頻現(xiàn)，個(gè)別子公司高管出現(xiàn)天價(jià)年薪。

3.績(jī)效管控：

(1)對(duì)子公司績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理。

(2)對(duì)委派高管人員的考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，考核的執(zhí)行力度不夠。從而使各子公司年初簽訂的《年度目標(biāo)責(zé)任書》成為擺設(shè)。

四、子公司管控的優(yōu)化

1.改善財(cái)務(wù)管理策略，使子公司的財(cái)務(wù)盡在母公司的把握之內(nèi)。

(1)全面嚴(yán)格實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度。對(duì)工程建設(shè)類和費(fèi)用類支出重點(diǎn)管控，并在績(jī)效考核中設(shè)定目標(biāo)，與績(jī)效管控相結(jié)合。

(2)重視財(cái)務(wù)分析，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，做到科學(xué)有效的決策。

(3)加強(qiáng)業(yè)務(wù)方面的財(cái)務(wù)管理，制定相關(guān)規(guī)定，根據(jù)資金金額來(lái)明確財(cái)務(wù)權(quán)限，如對(duì)于資金往來(lái)、合同等超過(guò)5萬(wàn)元的，須由領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)審批。

(4)加強(qiáng)對(duì)利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的過(guò)程管控，對(duì)于一些有損企業(yè)形象的掛牌業(yè)務(wù)不能一味追求利潤(rùn)，要果斷放棄。

(5)對(duì)所有子公司采用財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派，三年輪崗制，對(duì)于與子公司領(lǐng)導(dǎo)班子有親屬關(guān)系的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要予以回避的原則。

(6)建立內(nèi)部審計(jì)制度，防范管理風(fēng)險(xiǎn)。

2.制定關(guān)于管控委派人員的相關(guān)制度，優(yōu)化外派人員的薪酬體系和績(jī)效考核辦法，使專職委派管理人員的薪酬水平盡量與市場(chǎng)對(duì)接。

(1)明確委派人員的管理關(guān)系和薪酬待遇，兼職委派人員不得在兼職崗位享受薪酬福利待遇，僅在本職崗位享受，兼職不兼薪。

(2)設(shè)置專職委派管理人員的薪酬包括基本年薪和績(jī)效年薪。

(i)基本年薪=(崗位工資*子公司經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)+區(qū)域津貼)*12

其中：總經(jīng)理崗位工資參照母公司部門經(jīng)理崗位工資標(biāo)準(zhǔn)；副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位工資參照母公司部門副經(jīng)理崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。

子公司經(jīng)營(yíng)管理難度系數(shù)是每年由母公司領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)根據(jù)經(jīng)營(yíng)難度不同，討論決定后設(shè)定。

區(qū)域津貼標(biāo)準(zhǔn)為：工作地點(diǎn)在新疆、西藏、內(nèi)蒙古、甘肅、寧夏、青海等艱苦地區(qū)設(shè)定一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)，盡量避免出現(xiàn)偏遠(yuǎn)地區(qū)無(wú)人可派的難題。

(ii)績(jī)效年薪，使子公司高管與企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，績(jī)效結(jié)果與薪酬直接掛鉤。每年根據(jù)各子公司與母公司簽訂的《年度目標(biāo)責(zé)任書》的執(zhí)行情況，由母公司的相關(guān)部門核定分?jǐn)?shù)、確定績(jī)效等級(jí)并核算年薪金額。

(3)規(guī)定兼職委派管理人員的考核除按母公司制度和流程對(duì)本職崗位工作進(jìn)行考核外，每年由相關(guān)部門對(duì)兼職委派管理人員在子公司工作職責(zé)履行情況、向公司信息匯報(bào)工作情況等進(jìn)行年度績(jī)效考核，考核結(jié)果作為評(píng)選優(yōu)秀，是否推薦委派、調(diào)整派出公司的依據(jù)。并根據(jù)評(píng)選結(jié)果不同給予數(shù)額不等的一次性現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。

3.完善委派人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)。

(1)遵規(guī)守法，政治素質(zhì)好，德為先。堅(jiān)決擁護(hù)黨的路線、方針和政策，熱愛(ài)供銷合作事業(yè)，能堅(jiān)持原則，有大局意識(shí)，遵規(guī)守法，品行端正，誠(chéng)信廉潔，勤奮敬業(yè)，作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，無(wú)違法違紀(jì)記錄。

(2)責(zé)任承擔(dān)能力。對(duì)于委派人員來(lái)說(shuō)，需要承擔(dān)三方面的責(zé)任：對(duì)于國(guó)家來(lái)說(shuō)，他是國(guó)家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部，要遵紀(jì)守法；需要對(duì)于母公司來(lái)說(shuō)，他是一個(gè)雇員，需要忠誠(chéng)于聘用的企業(yè)；對(duì)于子公司來(lái)說(shuō)，他是“帶隊(duì)人”，掌握著公司運(yùn)營(yíng)的大方向，對(duì)員工負(fù)責(zé)。

(3)溝通協(xié)調(diào)決策能力。出色的組織協(xié)調(diào)能力、較強(qiáng)的溝通應(yīng)變能力和決策能力。

(4)學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)知識(shí)能力。熟悉現(xiàn)代企業(yè)管理的組織和運(yùn)作模式，具備履行崗位職責(zé)所必需的專業(yè)知識(shí)、技能、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

(5)經(jīng)驗(yàn)分享與知識(shí)傳授的能力。要能夠?qū)⒆陨淼氖〗逃?xùn)、成功案例、管理經(jīng)驗(yàn)等與其他人進(jìn)行分享，使別人得到啟發(fā)，從而更好的發(fā)揮集體智慧的優(yōu)勢(shì)，還能有利于對(duì)人才隊(duì)伍的培養(yǎng)。

4.拓寬選拔方式與委派形式

(1)選拔方式：公開招聘、內(nèi)部競(jìng)聘與公司定向培養(yǎng)相結(jié)合。

(2)委派形式：由單一全職委派，改為全職委派和兼職委派相結(jié)合。

一般來(lái)說(shuō)，董事長(zhǎng)、董事、監(jiān)事采用兼職委派。專職委派主要針對(duì)日常工作崗位、工作地點(diǎn)、薪酬發(fā)放在子公司的高級(jí)管理人員，一般總經(jīng)理、副總經(jīng)理均為專職委派管理人員。財(cái)務(wù)總監(jiān)可根據(jù)子公司實(shí)際情況，兼職或?qū)Ｂ毿问骄伞?/p>

5.加強(qiáng)對(duì)委派人員的培訓(xùn)。

(1)年度培訓(xùn)計(jì)劃中，增設(shè)對(duì)子公司高管人員的培訓(xùn)項(xiàng)目，主要從企業(yè)文化認(rèn)同、領(lǐng)導(dǎo)力、忠誠(chéng)度培養(yǎng)等方面展開。

(2)同時(shí)加快對(duì)公司后備管理人員的培養(yǎng)。可安排培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)駐項(xiàng)目，兼職委派。

五、結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)公司是由各子公司共同構(gòu)成，每個(gè)子公司的發(fā)展更是與母公司的發(fā)展息息相關(guān)。母公司對(duì)子公司的管控就像是母親與胎兒之間的臍帶，母體的健康與否都會(huì)通過(guò)這根“臍帶”傳給嬰兒；反之亦然。因此像保障營(yíng)養(yǎng)能夠通過(guò)臍帶順利運(yùn)輸一樣，如何保證母公司對(duì)子公司的健康管控是每個(gè)集團(tuán)公司永恒的課題，需要母子公司共同積極面對(duì)。