淺析房地產(chǎn)企業(yè)成本管理
——以RC公司為例

文/孔慶新、豈澤華 山西大學(xué) 山西太原 030013

楊景淵 山西融創(chuàng)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 山西太原 030000

1、引言：我國房地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)狀及成本控制的必要性

中國房地產(chǎn)業(yè)目前呈現(xiàn)以下三個特點(diǎn)：首先，房地產(chǎn)業(yè)在中國經(jīng)濟(jì)中有著極其重要的地位。從房地產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)生產(chǎn)總值的占比來分析，2018年房地產(chǎn)投資金額近12萬億元，占當(dāng)年GDP的6.69%。如果考慮與房地產(chǎn)密切相關(guān)的建筑業(yè)，兩者的比重占GDP的10%，同時房地產(chǎn)上下游產(chǎn)業(yè)（如水泥、裝飾材料、家具家電等）也占有一定比例，綜上房地產(chǎn)行業(yè)對GDP的影響占到20%左右；其次，房地產(chǎn)行業(yè)的行政監(jiān)管難以放松，自2018年2月以來，初步統(tǒng)計(jì)包括北京、太原、大連、青島、海南和成都等十多個城市，限購或限貸政策不斷緊縮。最后，房地產(chǎn)行業(yè)融資情況不容樂觀，銀行等金融機(jī)構(gòu)在對房地產(chǎn)企業(yè)提高貸款利率、降低貸款額度的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格審查并購貸款，房地產(chǎn)企業(yè)在資金供給端受到嚴(yán)格限制，融資成本不斷增加，預(yù)計(jì)其資金鏈將進(jìn)一步緊張。[1]

由于房地產(chǎn)行業(yè)本身的特點(diǎn)和目前的形勢政策，房地產(chǎn)企業(yè)要求重視對開發(fā)成本的管理，但目前我國房地產(chǎn)公司存在著成本管理理念淡薄、管理機(jī)制不完善、制度的執(zhí)行力度嚴(yán)重缺失等問題，造成資金的大量浪費(fèi)與建設(shè)費(fèi)用的增加，極大的阻礙了企業(yè)利潤的提升。

基于目前我國房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)狀，針對企業(yè)成本管理存在的問題，通過分析數(shù)家TOP100房企的成本管理制度及現(xiàn)狀，以RC公司為例，對房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的突出問題進(jìn)行分析，從成本控制入手，通過對成本進(jìn)行精細(xì)化管理，從而實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)成本的降低與利潤的提升。

2、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理

2.1 房地產(chǎn)企業(yè)成本

對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，根據(jù)我國《城市房地產(chǎn)管理法》，成本是指：“房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目在各環(huán)節(jié)的所有成本和稅金的總和，主要包括土地費(fèi)用、前期開發(fā)成本、建設(shè)安裝費(fèi)用、銷售費(fèi)用、利息稅金等。房地產(chǎn)成本按照資金投入可分為開發(fā)成本、采購成本和經(jīng)營成本，按照項(xiàng)目開發(fā)流程，則可分為目標(biāo)成本、動態(tài)成本、責(zé)任成本和結(jié)算成本。[2]”

房地產(chǎn)開發(fā)成本是指房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)一個項(xiàng)目，從拿地、前期建設(shè)、施工預(yù)售再到竣工交付過程中所花費(fèi)的全部費(fèi)用，其主要構(gòu)成的占比見下圖1-1：

圖1-1 房地產(chǎn)開發(fā)成本占比圖

現(xiàn)代成本管理體系主要是按照項(xiàng)目開發(fā)流程對企業(yè)進(jìn)行成本管理，涉及目標(biāo)成本、動態(tài)成本、責(zé)任成本和結(jié)算成本。

（1）目標(biāo)成本

目標(biāo)成本是指：“企業(yè)在一定時期內(nèi)為保證目標(biāo)利潤實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)全體員工奮斗目標(biāo)而設(shè)定的一種預(yù)計(jì)成本，它是成本預(yù)測與目標(biāo)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。即將成本水平控制作為工作的目標(biāo)，一般情況下要比實(shí)際成本更加合理和科學(xué)。[3]”

（2）動態(tài)成本

動態(tài)成本也就是可變成本.屬于變動性的成本，是指：“成本的總發(fā)生額在相關(guān)范圍內(nèi)隨著業(yè)務(wù)量的變動而呈線性變動的成本[4]”。動態(tài)成本構(gòu)成如下圖1-2所示：

圖1-2 動態(tài)成本管理構(gòu)成圖

（3）責(zé)任成本

責(zé)任成本是指：“針對目標(biāo)成本做好合約規(guī)劃之后，并將目標(biāo)成本落實(shí)到具體的負(fù)責(zé)部門以及負(fù)責(zé)人，進(jìn)而通過動態(tài)成本控制實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的整體成本控制。它將成本制度和問責(zé)制相結(jié)合，通過成本目標(biāo)分解到個人的方式，進(jìn)而調(diào)動企業(yè)員工的積極性。[5]”

（4）結(jié)算成本

工程結(jié)算成本指在項(xiàng)目竣工后，按照合同或簽證等具有法律效力的文件，需支付承包單位已完工程的工程價款，即實(shí)際成本。

影響房產(chǎn)企業(yè)成本因素

房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)周期長、復(fù)雜程度高、綜合性強(qiáng)，從宏觀角度來看，房地產(chǎn)行業(yè)受國家政策、市場環(huán)境和經(jīng)濟(jì)政策等外部因素的影響較大。對于開發(fā)項(xiàng)目，影響成本的主要因素如下：土地成本、工程建設(shè)成本、市場條件、國家政策以及自身管理水平。

2.2 房地產(chǎn)企業(yè)成本管理

房地產(chǎn)成本管理是指：“房地產(chǎn)企業(yè)對開發(fā)項(xiàng)目的成本進(jìn)行管理與調(diào)控，使其成本維持在目標(biāo)成本附近，在保持成本合理性的同時盡可能降低開發(fā)成本，成本管理是企業(yè)經(jīng)營和管理的重要組成部分，它的管控對象是成本，通過管理核計(jì)的形式對成本進(jìn)行管控。[6]”

房地產(chǎn)成本管理基本原則如圖1-3所示：

圖1-3：成本管理原則圖

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理流程大體分橫縱兩條線，縱向?qū)﹂_發(fā)成本進(jìn)行控制，橫向?qū)Σ块T費(fèi)用進(jìn)行管理，本文主要針對縱向成本管理進(jìn)行分析，從前期的成本測算到中期的成本控制，再到后期的成本核算，分別對應(yīng)各項(xiàng)成本科目，其管理流程如下圖1-4：

圖1-4：房地產(chǎn)成本管理流程圖

3、RC公司的成本控制現(xiàn)狀

3.1 RC公司基本情況簡介

RC公司是一家于HK聯(lián)交所上市的地產(chǎn)企業(yè)，其致力于成為中國家庭美好生活整合服務(wù)商，以地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，布局地產(chǎn)、物業(yè)、文旅、文化四大板塊，是一家大型的綜合房地產(chǎn)開發(fā)公司。2018年簽約銷售金額約合人民幣5000億元，位列全國排行榜前十。RC公司是房地產(chǎn)民營企業(yè)中實(shí)力較為雄厚的新興企業(yè)，其公司組織架構(gòu)為集團(tuán)—區(qū)域—平臺—城市—項(xiàng)目五級架構(gòu)。下面將以RC公司某城市子公司為例，對其成本管理進(jìn)行分析。

3.2 RC公司成本部門架構(gòu)

RC公司成本管理部按職責(zé)劃分為成本和招標(biāo)采購兩條線，成本部門針對各個項(xiàng)目具體情況制定目標(biāo)成本、動態(tài)成本、資金計(jì)劃、經(jīng)營計(jì)劃，監(jiān)督各計(jì)劃的落地情況并做出調(diào)整，還需按照時間節(jié)點(diǎn)做出動態(tài)調(diào)整、合約規(guī)劃和風(fēng)控計(jì)劃，對整個項(xiàng)目的資金作宏觀調(diào)控，定期接受集團(tuán)的各項(xiàng)指標(biāo)審查；招標(biāo)采購部門主要參與項(xiàng)目的工程招（邀）標(biāo)工作和評標(biāo)工作，編制標(biāo)底，負(fù)責(zé)招標(biāo)文件商務(wù)部分條款的審核及修訂，負(fù)責(zé)工程招（邀）標(biāo)工程量清單部分的起草編制工作及經(jīng)濟(jì)標(biāo)部分的答疑、評標(biāo)工作，負(fù)責(zé)工程招（邀）標(biāo)的清標(biāo)、評標(biāo)及對標(biāo)工作。以下圖2-1為RC公司成本管理部門的組織架構(gòu)圖：

圖2-1：RC公司成本管理部組織架構(gòu)圖

3.3 RC公司成本管理制度

3.3.1 變更簽證管理制度

該制度明確改變了簽證管理中的權(quán)責(zé)分工，規(guī)范了簽證操作程序的變更，建立了變更簽證審批途徑，為變更簽證管理提供了制度依據(jù)。設(shè)計(jì)變更指由研發(fā)主管部門主辦，在完成公司內(nèi)部審批程序后，經(jīng)工程主管部門提交施工單位施工，涉及建筑功能變化、工藝做法改變、材料變動等內(nèi)容的技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件。在建筑工地因某種原因增加的工作，其工作內(nèi)容和工作量由有關(guān)方面共同簽署和批準(zhǔn)，其原因主要分為：政策要求、設(shè)計(jì)優(yōu)化、設(shè)計(jì)錯漏、現(xiàn)場變化、客戶服務(wù)、營銷要求等六大類。變更簽證需本著權(quán)利限制、事前審批、一單一結(jié)、完工確認(rèn)四大原則。對于此項(xiàng)制度，成本管理部相關(guān)負(fù)責(zé)人需進(jìn)行變更簽證的成本預(yù)估、造價確認(rèn)和結(jié)算，確保在動態(tài)成本中及時準(zhǔn)確拆分，并對其進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，提出管控建議。

3.3.2 成本結(jié)算管理制度

本制度明確結(jié)算管理的權(quán)責(zé)，規(guī)范結(jié)算操作程序，建立結(jié)算審批路徑，為結(jié)算管理提供制度依據(jù)。結(jié)算是指根據(jù)合同雙方簽訂的合同協(xié)議，對已完工開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行最終的清算。結(jié)算手冊是指根據(jù)完工圖紙、結(jié)算文件、簽證變更、工程合同以及其他相關(guān)材料編制的最終項(xiàng)目成本文件。針對此項(xiàng)制度，成本管理部相關(guān)負(fù)責(zé)人需進(jìn)行結(jié)算編制工作，編制并匯總整理：《結(jié)算申請單》、《竣工驗(yàn)收單或供貨驗(yàn)收單》、《結(jié)算造價明細(xì)表》、《結(jié)算報(bào)告》、《甲供材甲控材清單》等文件，負(fù)責(zé)審核所有項(xiàng)目預(yù)結(jié)算計(jì)劃與整體結(jié)算計(jì)劃，并將其上報(bào)。

3.3.3 造價確認(rèn)管理制度

為確保合同價款符合市場行情，公司成本管理部作為造價確認(rèn)的主辦部門，需根據(jù)合同承包范圍及合同中相關(guān)規(guī)定，確定實(shí)際施工量、材料價格以及建設(shè)成本；根據(jù)已確定的施工方案及設(shè)備選型等完成對配套工程的造價確認(rèn)；根據(jù)招標(biāo)文件的約定，完成對承包范圍內(nèi)工程價款的認(rèn)定。

3.3.4 合同交底管理制度

通過合同交底，進(jìn)一步規(guī)范公司合同管理制度，明確合同履行部門職責(zé)與權(quán)限，通過對合同關(guān)鍵條款、內(nèi)容全面解讀與掌握，從而保護(hù)公司利益不受損失。成本部相關(guān)負(fù)責(zé)人需組織項(xiàng)目承辦的各項(xiàng)合同交底相關(guān)工作；編制交底文件并制作相關(guān)文件；合同交底采用會議交底形式。

3.3.5 工程項(xiàng)目產(chǎn)值制度

本制度明確了項(xiàng)目生產(chǎn)價值審計(jì)管理事項(xiàng)的權(quán)責(zé)分工，規(guī)范了項(xiàng)目生產(chǎn)價值審計(jì)管理事項(xiàng)的操作程序，建立了工程產(chǎn)值審核管理事項(xiàng)的審批路徑，項(xiàng)目成本部作為項(xiàng)目產(chǎn)值審核的主責(zé)部門，負(fù)責(zé)按工程部和監(jiān)理公司簽認(rèn)的形象進(jìn)度進(jìn)行計(jì)算工程產(chǎn)值。

3.3.6 項(xiàng)目招標(biāo)采購制度

本制度明確了招投標(biāo)工作的權(quán)責(zé)劃分，規(guī)范了項(xiàng)目招標(biāo)管理事項(xiàng)的操作程序，建立了項(xiàng)目招投標(biāo)管理事項(xiàng)的審批途徑，是開展項(xiàng)目招標(biāo)管理工作的制度基礎(chǔ)。其模式包括集采、聯(lián)采與單項(xiàng)采購，具體包括招標(biāo)、比價、直接委托和直接簽署五種方式。招標(biāo)采購部需按照運(yùn)營節(jié)點(diǎn)收集下屬各項(xiàng)目各類招標(biāo)計(jì)劃，按規(guī)定組建招標(biāo)小組對供應(yīng)商考察；負(fù)責(zé)所有投標(biāo)流程的管理和實(shí)施工作。

3.4 RC公司成本管理現(xiàn)狀

3.4.1 成本管理制度較為完善

從RC公司成本管理制度來看，其涵蓋目標(biāo)成本、動態(tài)成本、經(jīng)營計(jì)劃、變更簽證、工程產(chǎn)值、工程結(jié)算、招投標(biāo)等工作。從橫向和縱向完成對公司所屬項(xiàng)目的成本管理，其制度權(quán)責(zé)劃分明確，包括成本部、研發(fā)部、工程部、財(cái)務(wù)部等都按照制度進(jìn)行成本控制，并且由平臺和集團(tuán)逐級進(jìn)行審查，制度落地情況較好。

但由于RC公司布局全國，北京、華北、華中、西南、廣深等區(qū)域均有其開發(fā)項(xiàng)目，但集團(tuán)制定的制度并不能完全適用于各個區(qū)域及城市，針對不同的開發(fā)項(xiàng)目，成本管理制度需進(jìn)行一定的調(diào)整，方可完全適用。例如海南區(qū)域，其開發(fā)項(xiàng)目大多數(shù)定位為旅游地產(chǎn)，其產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、開發(fā)到銷售與傳統(tǒng)住宅項(xiàng)目存在差異，已有成本管理制度無法更好的服務(wù)于海南公司。

3.4.2 成本預(yù)算機(jī)制仍需加強(qiáng)

對成本進(jìn)行控制主要包含三個階段，即事前、事中、事后，從RC公司的制度來看，在施工建設(shè)以及交付階段做到了較為全面的成本控制，但在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，成本部門并沒有過多的參與到項(xiàng)目的規(guī)劃和設(shè)計(jì)中去，而是由開發(fā)部門、工程部門和設(shè)計(jì)部門對項(xiàng)目投入進(jìn)行預(yù)估，成本部在此預(yù)估價的基礎(chǔ)上，進(jìn)行成本控制，導(dǎo)致了一些不必要的費(fèi)用產(chǎn)生。

3.4.3 成本精細(xì)化管理有缺陷

RC公司成本管理制度雖然較為完善，但在成本控制方面與業(yè)內(nèi)頂尖房地產(chǎn)企業(yè)還有著一定差距。以中海地產(chǎn)為例，根據(jù)中海年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2017年?duì)I業(yè)收入1660億港幣，利潤率高達(dá)24.6%。而同年RC公司營業(yè)收入658.7億人民幣，利潤率僅為20.7%，仍有3.9%的提升空間。從橫向來講，企業(yè)人員的工資及運(yùn)營管理費(fèi)用，RC公司處于行業(yè)中等水平，還有降低的空間。從縱向來講，RC公司制度雖較為完善，但還有優(yōu)化空間，可以通過精細(xì)化的管理，嚴(yán)苛成本，從而提高利潤。

3.4.4 成本部門人員過于冗雜

根據(jù)RC公司成本管理部組織架構(gòu)，其一開發(fā)項(xiàng)目需具備成本負(fù)責(zé)人、土建、安裝、精裝、景觀工程師及招采負(fù)責(zé)人，隨著RC公司在本城市開發(fā)項(xiàng)目的增加，成本管理部人員緊張，難免出現(xiàn)項(xiàng)目交叉，即某人既負(fù)責(zé)A項(xiàng)目又負(fù)責(zé)B項(xiàng)目，或某工程師既負(fù)責(zé)土建又負(fù)責(zé)安裝。目前RC公司本城市公司人員已接近30人，負(fù)責(zé)7個項(xiàng)目的成本和招投標(biāo)管理，并且在管理自身的情況下，還需對項(xiàng)目咨詢公司進(jìn)行管理，審核其編制的清單及相關(guān)文件，一個項(xiàng)目配備造價咨詢?nèi)藛T2-5人，與成本相關(guān)的人員共計(jì)50余人，人員過于冗雜。

4、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問題分析

通過對RC公司成本管理制度的了解，提出了以上幾點(diǎn)RC公司存在的問題，并且搜集了VK、BGY、DD、ZH、XHW等 數(shù) 個TOP10的地產(chǎn)企業(yè)的成本管理制度，與RC公司及其它公司的成本管理人員進(jìn)行了深入的探討。在大量查閱文獻(xiàn)資料的基礎(chǔ)上，針對目前我國主流房地產(chǎn)企業(yè)，總結(jié)出了以下幾點(diǎn)普遍存在的問題，并針對其問題進(jìn)行分析。

4.1 成本管理理念未成系統(tǒng)

我國的房地產(chǎn)企業(yè)自上世紀(jì)末萌芽，如今歷經(jīng)30余年的發(fā)展，已逐漸形成其特有的體系。但目前部分企業(yè)的管理人員雖然對成本管理愈加重視，但基于傳統(tǒng)觀念的根深蒂固，沒有在公司內(nèi)樹立起系統(tǒng)、全面的管理理念，仍停留在“營銷為王”、“現(xiàn)金至上”的傳統(tǒng)觀念，在公司內(nèi)部沒有實(shí)現(xiàn)人人有成本控制理念、人人參與成本管理。以2018年利潤率第一的中海地產(chǎn)為例，其行政、人力、客服等部門，其管理費(fèi)用比TOP10企業(yè)平均水平低20%左右，舉一個簡單的例子，在中海公司要求非重要文件必須采用雙面打印，正是由于企業(yè)全體人員嚴(yán)苛的成本管理意識，才有其利潤的上升。

就我國成本管理理論而言，目前我國的成本管理理論主要是對國外理論的研究和本土化，還沒有探索出完善的符合中國現(xiàn)階段國情的成本管理理論。而美國有其特色的“作業(yè)成本法”，日本于汽車行業(yè)探索出“成本企畫”，德國精工企業(yè)善于利用“成本位置管理”，而我國還未探索出完整的具有中國特點(diǎn)的成本管理理論，就理論而言，我國與西方國家仍有一定差距，在一定程度上影響著企業(yè)管理理念。

4.2 成本管理機(jī)制不夠完善

隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的多元化以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進(jìn)步，要求企業(yè)在完善制度的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新管理辦法，打造方便快捷的內(nèi)部辦公平臺。經(jīng)過調(diào)查了解，目前小型房地產(chǎn)企業(yè)主要依靠EXCEL軟件或財(cái)務(wù)系統(tǒng)對數(shù)據(jù)進(jìn)行人為的整理分析，辦公效率較低，并且無法對數(shù)據(jù)進(jìn)行更詳細(xì)更有參考價值的實(shí)時動態(tài)查詢分析。而大中型房地產(chǎn)企業(yè)通常聘請互聯(lián)網(wǎng)公司為其量身打造OA辦公系統(tǒng)，極大地提高了工作效率，但因目前國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)市場良莠不齊，其設(shè)計(jì)的軟件可能會出現(xiàn)系統(tǒng)崩潰、操作不智能、審批不及時、僅限于PC端操作等問題，為成本人員的工作帶來一定的困擾。

4.3 成本管理執(zhí)行缺失力度

對于規(guī)模較大的房地產(chǎn)企業(yè)而言，通過數(shù)十年的發(fā)展摸索，其成本制度都較為完善，并且都有著“集團(tuán)—城市公司—項(xiàng)目”三級監(jiān)管體制，成本管理制度的落地情況能得到較大的保障。但對于大部分中小房地產(chǎn)企業(yè)而言，其成本制度在一定程度上借鑒了規(guī)模較大的企業(yè)，制度雖然健全，但制度的落地情況缺乏監(jiān)督，對于成本監(jiān)督的方案可行性不足。而建立監(jiān)督體系的企業(yè)，對于被監(jiān)督的城市公司而言，相關(guān)人員只是被動的執(zhí)行制度，缺乏積極性，極力粉飾被抽審項(xiàng)目，而對于非抽審項(xiàng)目則抱著似是而非的心態(tài)，造成單體結(jié)果良好但整體成本偏高的現(xiàn)象。

4.4 成本管理體系不夠全面

從成本口徑考核一個開發(fā)項(xiàng)目是否成功，最終需要在財(cái)務(wù)上體現(xiàn)。但是從各公司的制度來看，很多房地產(chǎn)企業(yè)成本管理體系并未實(shí)行全條線、全口徑考核。在實(shí)際工作中，由于財(cái)務(wù)人員不了解成本及工程方面的知識，而成本人員不懂財(cái)務(wù)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的內(nèi)在含義，二者無法實(shí)現(xiàn)有效的溝通，導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)出較良好的資金情況但實(shí)際上成本并沒有得到縮減。

根據(jù)調(diào)查，我國主流房地產(chǎn)企業(yè)都設(shè)立了獨(dú)立的成本管理或合約規(guī)劃部門，但若想進(jìn)一步降低成本，必須繼續(xù)擴(kuò)展現(xiàn)有成本管理體系，將成本控制列入各部門的考核范圍，以嚴(yán)苛的態(tài)度對每一筆費(fèi)用進(jìn)行控制，只有這樣才能在成本管理工作上走在行業(yè)的前列。

4.5 成本管理不重視預(yù)結(jié)算

根據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前TOP10的房地產(chǎn)公司，拋去融資能力強(qiáng)、發(fā)展穩(wěn)健的國有房地產(chǎn)企業(yè)，其余企業(yè)資本結(jié)構(gòu)偏向債務(wù)籌資模式，即我們通常所說的“高周轉(zhuǎn)”，雖然這種運(yùn)營模式能夠充分發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的作用，使開發(fā)商能實(shí)現(xiàn)資金快速回流，但當(dāng)市場或國家政策出現(xiàn)較大變化時，其高負(fù)債的資金鏈往往會緊縮甚至斷裂?！案咧苻D(zhuǎn)”的運(yùn)營模式下，企業(yè)通常單純從財(cái)務(wù)口徑來看問題，而忽視了成本預(yù)結(jié)算為資金帶來“節(jié)流”的效用，導(dǎo)致有大量資金被浪費(fèi)但是在財(cái)務(wù)上卻無法體現(xiàn)的現(xiàn)象。

對于項(xiàng)目遍布全國的大型開發(fā)商而言，其項(xiàng)目多、體量大、業(yè)務(wù)繁雜、區(qū)域差異大，如果沒有一套完整、系統(tǒng)、合理的成本財(cái)務(wù)體系，那么集團(tuán)就無法及時了解所有項(xiàng)目的成本情況，進(jìn)而無法對公司的資金進(jìn)行合理的配置。因此要在進(jìn)行成本控制的基礎(chǔ)上結(jié)合財(cái)務(wù)分析，通過對實(shí)際的發(fā)生成本作經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)評估，對進(jìn)一步的工作起到有意義的指導(dǎo)作用。

5、改善房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的措施和建議

5.1 樹立系統(tǒng)全面的成本管理理念

房地產(chǎn)行業(yè)由于其高復(fù)雜程度，需要各個部門的配合，企業(yè)成本的降低不是來源于一個人或是一個部門，要想對成本進(jìn)行有效合理控制，實(shí)現(xiàn)開發(fā)成本的降低，必須對企業(yè)全體人員進(jìn)行成本管理理念的宣貫，做到人人參與成本控制。要逐漸摒棄傳統(tǒng)粗放式的管理理念，首先要在思想上進(jìn)行理念的學(xué)習(xí)，其次才能打造一個系統(tǒng)、合理、完善的管理體系。若成本管理僅僅停留在制度和口號上，在思想上不樹立成本管理理念，那么其成本管理體系只是一具沒有靈魂的軀殼。

5.2 完善科學(xué)創(chuàng)新的成本管理機(jī)制

企業(yè)在搭建好系統(tǒng)的管理體系的基礎(chǔ)上，還需要建立并確保管控機(jī)制落地運(yùn)行，建立各類業(yè)態(tài)的成本經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫，將經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)指標(biāo)對應(yīng)的成本摸透，歸類到相應(yīng)的成本科目，并對成本科目間的差異進(jìn)行分析，建立一套由實(shí)踐出發(fā)具有指導(dǎo)作用的成本價值體系。于前端控制目標(biāo)成本，在過程中調(diào)整好動態(tài)成本，于末端控制建立糾偏成本體系，這樣一套科學(xué)合理的組合拳才能將成本管控自始自終的貫穿于整個房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)中。

在建立起成本管理體系后，不能一成不變，必須在其基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，利用如今不斷發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立信息化、智能化的成本管理系統(tǒng)，不斷優(yōu)化成本辦公系統(tǒng)與軟件，實(shí)現(xiàn)成本控制的實(shí)時動態(tài)化管理。這樣既可以保證項(xiàng)目開發(fā)過程中各項(xiàng)信息都能得到及時的反饋，又可以減輕企業(yè)人員的工作量，最重要的是可以及時對實(shí)際發(fā)生成本做出分析，從而實(shí)現(xiàn)對動態(tài)成本的及時調(diào)控。

5.3 保證執(zhí)行力度的成本管理過程

在目標(biāo)成本確立之后，就要進(jìn)行合約規(guī)劃，將目標(biāo)成本分解并將其落實(shí)到相關(guān)部門，進(jìn)而指導(dǎo)具體業(yè)務(wù)的開展。而在這一過程中還要建立一個監(jiān)督體系，以保證成本管控的執(zhí)行力度，該部門既要有實(shí)權(quán)還要具有一定的執(zhí)行能力，能夠在開發(fā)的各個階段對公司各個部門的成本情況進(jìn)行監(jiān)管。為了調(diào)動各負(fù)責(zé)人的積極性，讓制度更好地落地，在建立責(zé)任及監(jiān)督體系的同時，必須將責(zé)任成本體系和企業(yè)的績效考核機(jī)制相結(jié)合，利用績效激勵員工參與成本管理工作，建立成本管理的考核與評估機(jī)制，與個人績效掛鉤，并且要對各部門進(jìn)行不定期抽查，把外部監(jiān)督與績效考核有效結(jié)合起來，發(fā)揮其最大的激勵和監(jiān)督作用。

5.4 建立全員全程的成本管理體系

全過程管理即在項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)程中對各個階段、全部節(jié)點(diǎn)進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和管控。在項(xiàng)目決策階段，應(yīng)當(dāng)做好可行性研究工作，在對市場做好預(yù)測和分析的同時做好成本測算工作，對各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提前做出準(zhǔn)確分析，從而提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力；在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段則要采取標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)原則，降低設(shè)計(jì)及采購成本，通過設(shè)計(jì)提高產(chǎn)品附加值，以高質(zhì)量的工藝增加產(chǎn)品溢價，同時，將設(shè)計(jì)方案標(biāo)準(zhǔn)化后入庫，在考慮最優(yōu)設(shè)計(jì)方案的基礎(chǔ)上，繼續(xù)深化設(shè)計(jì)圖紙，以減少后期變更帶來的成本增加；在招標(biāo)采購階段，積極采用集中采購、戰(zhàn)略協(xié)議等模式縮短采購周期，同時加強(qiáng)對招標(biāo)人員的監(jiān)督力度，嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)制度，規(guī)范化投標(biāo)流程，充分利用市場經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢降低成本；在施工階段，則要做好監(jiān)理審查工作，在保證工程質(zhì)量的前提下，減少成本的浪費(fèi)，加強(qiáng)對變更簽證的審批，避免資金的浪費(fèi)。

5.5 優(yōu)化精細(xì)規(guī)范的成本管理系統(tǒng)

如果房地產(chǎn)企業(yè)想要提高利潤，就必須放棄傳統(tǒng)的粗放管理理念，更加注重系統(tǒng)、精細(xì)和科學(xué)，對開發(fā)成本進(jìn)行精細(xì)化管理。在構(gòu)建了成本管理系統(tǒng)后，通過分析項(xiàng)目開發(fā)過程中反映的問題和不足，對其不斷優(yōu)化和完善。從縱向來說，要對目標(biāo)成本體系、動態(tài)成本體系、責(zé)任成本體系實(shí)行多階段管理原則，將各體系的階段規(guī)范化、制度化、精細(xì)化，做到成本管理細(xì)而不亂、有條有理；從橫向來看，對于各部門，應(yīng)根據(jù)各部門權(quán)責(zé)劃分制定出一套部門成本管理辦法，在成本管理體系的大框架下，指導(dǎo)各部門的成本管理工作，如研發(fā)設(shè)計(jì)部制定標(biāo)準(zhǔn)化手冊，行政部提測算全年管理費(fèi)用，人資部嚴(yán)把招聘費(fèi)用和人才培養(yǎng)費(fèi)用。唯有雙管齊下，橫縱一體，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的精細(xì)化管理。

6、結(jié)論與展望

6.1 結(jié)論

（1）目前我國房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的問題不是制度的不完善，而是管理理念淡薄、執(zhí)行力度缺失、精細(xì)化程度不夠這三大問題。房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展與摸索，其制度已經(jīng)較為健全，并且中小型房企都在效仿大型房企的企業(yè)管理制度，但其僅得其形而忘其神，僅僅依靠模仿制度并不將成本管理做到完美。古語言：“合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土。[7]”只有以“摳門到家”的精神做好成本的精細(xì)化管理，才能真正實(shí)現(xiàn)成本的降低與利潤的提升。

（2）成本管理的關(guān)鍵在于成本控制，而成本控制的關(guān)鍵在于動態(tài)成本的控制。在開發(fā)過程中，成本控制與動態(tài)成本是最重要的兩點(diǎn)，因?yàn)槎呤菍﹂_發(fā)成本進(jìn)行控制的最主要手段。目標(biāo)成本就像紅線，不能逾越，但在項(xiàng)目開發(fā)工程中會遇到諸多的不確定因素，導(dǎo)致其實(shí)際成本超過目標(biāo)成本，這時就需要動態(tài)調(diào)節(jié)來進(jìn)行控制。所以要抓好兩個關(guān)鍵，將三大成本體系融合為一體，構(gòu)成完善的管控體系，進(jìn)而將控制、測算與核算相結(jié)合，才能形成一套完善的、精細(xì)化的成本管理模式。

（3）采用橫縱結(jié)合雙管齊下的管理手段，才能實(shí)現(xiàn)成本的精細(xì)化管理。成本管理在企業(yè)內(nèi)部主要分為橫、縱兩個方向，橫向以部門職能為主線，縱向則以項(xiàng)目開發(fā)為主線。雖然對成本的管理主要體現(xiàn)在縱向上，但是企業(yè)的橫向成本也不能忽視，對橫向的管理是為了達(dá)到更好的縱向管理，不能因?yàn)橹恢匾暱v向管理而忽視了橫向管理，只有將二者有機(jī)結(jié)合，才能實(shí)現(xiàn)更大的利潤提升。

6.2 展望

房地產(chǎn)企業(yè)的首要目的即維護(hù)自身的經(jīng)濟(jì)利益，所以衡量企業(yè)的一個重要指標(biāo)是其盈利能力。而凈利潤則由營業(yè)總額和成本構(gòu)成，在營業(yè)額穩(wěn)步提升的情況下成本的降低能夠極大的提升企業(yè)的凈利潤，這也是本文的研究目的和意義。本人限于專業(yè)知識有限和篇幅限制，沒能以具體開發(fā)項(xiàng)目實(shí)例和數(shù)學(xué)化的模型，更直觀的表達(dá)本文的觀點(diǎn)，是本文最大的缺憾。