高鐵綜合維修生產一體化管理的改革與實踐

萬堅，段建國，陸中玏

（中國鐵路武漢局集團有限公司，湖北 武漢 410073）

0 引言

自2008年8月1日京津城際鐵路通車運營以來，經過10年的發(fā)展，我國高鐵運營里程已超過2.9萬km以上，占全球高速鐵路里程的66%[1]。隨著高鐵設備狀態(tài)、安全環(huán)境的不斷變化和維修工作量的不斷增加，繁冗的專業(yè)壁壘和層級管理等傳統(tǒng)維修管理模式與高鐵的高速發(fā)展越發(fā)不相適應，探索一套適應高速發(fā)展的高鐵綜合維修模式具有重要意義。

1 國外高鐵維修管理模式及我國的發(fā)展趨勢

1.1 國外高鐵維修管理模式

目前，日本鐵路（JR）基礎設施維護實行“管修分開”，鐵路公司作為直屬管理機構負責運營維修管理，維修公司作為外協(xié)單位開展維修組織及作業(yè)[2]。鐵路公司負責將基礎設施的檢測與維修以合同的形式承包給維修公司。法國鐵路目前養(yǎng)護維修實行總局、地區(qū)局、基層單位的管理體制。法國高速鐵路基礎設施維修以6個綜合維修段（平均300 km設1處）形式組織生產。綜合維修段歸各地區(qū)鐵路局管理；綜合維修段下設若干綜合維修工區(qū)[3]。德國鐵路實行網運分離，基礎設施歸路網公司負責。鐵路基礎設施的維修體制實行“管檢修”部分分離的模式。在基礎設施的養(yǎng)護維修上，實行分層管理，設立總局、地方、基層3級管理機構，其各職能部門合理配置[4]。

日本、法國和德國等國外高鐵基礎設施維修的管理模式，其成功經驗重在管理結構的頂層設計和建設，對管理、檢測和維修工作等進行了細致分工，以及從設計、建設、運營維護等方面考慮相關功能需求和維修模式等頂層設計。這對我國高鐵基礎設施的維修管理模式選擇，構建綜合維修生產一體化模式的核心層級（綜合維修車間），具有很強的借鑒意義。

1.2 我國高鐵綜合維修模式發(fā)展階段及趨勢

1.2.1 發(fā)展階段

目前，我國國鐵普遍實行“中國鐵路總公司—鐵路局集團公司—基層站段”3級管理。迄今為止，高鐵的基礎設施維修管理模式發(fā)展經歷了2個發(fā)展階段。

第1階段：沿用普速鐵路基礎設施維修管理模式，即依附于既有站段，突出屬地管理和分專業(yè)管理，車間包括若干工區(qū)，實行檢、養(yǎng)、修統(tǒng)一進行的維修管理方式[5]。在初期組織機構和管理模式等均未定型的情況下，高鐵基礎設施維護延續(xù)原有普速鐵路基礎設施維修管理模式，起到了“發(fā)揮地緣優(yōu)勢，集中專業(yè)力量開展技術攻關”的作用。

第2階段：推行傳統(tǒng)3級管理模式下的檢、養(yǎng)、修分開模式，即2013年開展維修體制改革以后，車間包括若干工區(qū)，工區(qū)又分為檢查工區(qū)、線路工區(qū)和維修工區(qū)，先后撤并小站線路工區(qū)，實行檢、養(yǎng)、修分開進行的維修管理方式[5]。

以工務生產機構單元為例：2003年以前主要以段、車間、線路工區(qū)等基本管理單位和作業(yè)單元為主，檢養(yǎng)修統(tǒng)一進行維修作業(yè)的模式；后歷經多次調整，增加了檢控車間，安全生產指揮中心，檢控、檢查、維修工區(qū)等管理和作業(yè)單元，確立了檢、養(yǎng)、修分開的維修管理方式，最終實現了生產組織由垂直型向扁平化的轉變。

但是在檢、養(yǎng)、修分開的維修作業(yè)管理模式下，基層站段、車間、工區(qū)等構架和職能基本沒有發(fā)生變化，仍然是獨立的生產組織和管理單位。盡管組織功能較為完備，專業(yè)管理較為齊全，但也存在專業(yè)管理橫向聯系較少、專業(yè)結合部問題較多（主要是天窗資源分配上的矛盾較為突出），以及依附于傳統(tǒng)維修體制等問題。隨著高鐵營業(yè)里程不斷增長，設備狀態(tài)、安全環(huán)境不斷變化，維修工作量不斷增加，繁冗的專業(yè)壁壘和層級管理等傳統(tǒng)維修管理模式，與高鐵的高速發(fā)展不相適應的矛盾日益突出。

1.2.2 發(fā)展趨勢

隨著我國高鐵基礎設備安全質量檢測、監(jiān)測手段和現代化的維修方式日新月異，實行高鐵綜合維修生產一體化管理新模式已具備相應的物質條件和技術手段。高鐵綜合維修生產一體化管理模式是未來高鐵養(yǎng)護維修的發(fā)展趨勢。

目前，多個鐵路局集團公司對高鐵綜合維修生產一體化管理模式進行了探索。中國鐵路廣州局集團有限公司前期進行了客運專線基礎設施維修基地模式探索，整個綜合維修基地由大機段、綜合維修段、綜合維修工區(qū)等機構組成。綜合維修工區(qū)直接擔負對所轄區(qū)間基礎設施的日常養(yǎng)護、維修、臨修等工作[6-7]。中國鐵路上海局集團有限公司進行了“三位一體”綜合維修管理模式探索。從2010年起，上海局集團公司在滬寧城際、滬杭高鐵進行了工務、電務、供電“三位一體”的一體化改革實踐，通過深化各專業(yè)設備修程修制、創(chuàng)新“短周期優(yōu)先、長周期統(tǒng)籌”的生產組織原則，探索解決了各專業(yè)各自為政、結合部多和資源浪費等方面的問題；此外，上海局集團公司還探索了以京滬高速鐵路、合寧線、合武線為代表的“生產生活一體化”模式[8]。

上述改革探索取得了良好效果，主要體現在：實現了各專業(yè)之間技術人員的生產、生活統(tǒng)一，作業(yè)效率大幅提高。但在“專業(yè)協(xié)同作業(yè)、一專多能以及綜合管理考核”等方面有待于進一步提高。在系統(tǒng)學習和歸納總結上述鐵路局集團公司經驗的基礎上，提出高鐵綜合維修生產一體化管理模式，應以建設綜合維修工區(qū)和綜合維修車間為基礎，以建設綜合維修段為目標，包含以下目標和內容：

（1）建設好綜合維修工區(qū)，抓好工區(qū)各專業(yè)一體化生產作業(yè)和一體化生活管理。

（2）建設好綜合維修車間，實現車間各專業(yè)一體化生產組織，實行“資源綜合、專業(yè)強化、集中管理”。在保證專業(yè)管理力度不被削弱的基礎上，推進綜合維修生產一體化改革，有機結合條塊管理，為提高天窗利用率、資源利用率和維修作業(yè)效率，提升高鐵基礎設施維護的安全可靠度和維修管理水平找到突破口。同時，探索一體化生活管理及部分綜合管理考核。

（3）建設好綜合維修段，根據維修計劃和專業(yè)特點，通過綜合維修生產一體化探索，將工務、信號、供電、通信、房建等專業(yè)生產單元集合起來，逐步形成一套集約、高效、科學的高鐵基礎設施綜合維修養(yǎng)護生產組織模式，實現人力、天窗和技術的綜合利用；堵住維修過程和管理上的漏洞，防止漏檢、漏修；克服維修分散和重復的問題；加強各專業(yè)之間的技術合作與交流；最大限度保證安全生產。綜合維修段要實現：對所轄人員、設備及相關資源的統(tǒng)一調配、使用，提高勞動生產率、資源利用率；涵蓋所有專業(yè)及其業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率和作業(yè)質量；全面加強結合部的安全管理，消除結合部隱患；提高綜合管理能力和綜合管理效益，統(tǒng)籌開展綜合管理考核，最終實現高鐵綜合維修生產一體化。

2 武漢局集團公司綜合維修模式探索

武漢局集團公司2017年在武九客專試點成立陽新綜合維修工區(qū)的基礎上，于2018年5月在京廣高鐵成立駐馬店西綜合維修車間。該車間由武漢高鐵工務段駐馬店西客專線路車間等5個車間組成，現有員工403人。按照“專業(yè)負責、站段協(xié)調、車間組織、工區(qū)落實”的原則，駐馬店西綜合維修車間下設漯河西、駐馬店西和信陽東3個綜合維修工區(qū)和明港東1個聯合應急值守點。駐馬店西綜合維修車間在“七統(tǒng)一、一聯合”方面的做法與成效見表1。

3 綜合維修車間建設效果與經驗

3.1 建設效果

實施綜合維修生產一體化改革后，駐馬店西綜合車間專業(yè)融合更加緊密，結合部管理更加順暢，隱患問題檢查更加準確、分析更加深入，維修養(yǎng)護效率不斷提高，高鐵設備質量進一步提升，高鐵安全綜合保障能力進一步加強。具體成效如下：

表1 駐馬店綜合維修車間在“七統(tǒng)一、一聯合”方面的探索與成效

（1）安全應急管理可控。安全自控、互控、他控能力明顯增強，應急處置水平更加科學有效。事故故障環(huán)比減少33%。

（2）維修養(yǎng)護質量優(yōu)良。道岔結合部設備質量改善尤為明顯，工務動檢車小軌距、軌距變化率病害得到根治，電務缺口偏移、油壓不穩(wěn)的問題得到緩解。道岔結合部的整治周期延長至1個月以上。

（3）生產組織優(yōu)質高效。天窗利用率提高12%；計劃兌現率達到99%以上；每月節(jié)省駐站人員48人次；平均每月完成各專業(yè)聯合檢查32班次；每月節(jié)省汽車臺班13班次；每月節(jié)省防護、巡查用工202人次。

（4）車間能力顯著提升。干部合署辦公、每日會議制度、車間工區(qū)視頻對話等措施，車間“三個能力”得到進一步加強。

（5）黨團組織合力更大。黨政工團各級組織發(fā)揮各自優(yōu)勢，齊抓共管，基本形成了文化共建、攻堅任務同干、結合部問題同辦、黨群活動同抓、組織生活同過、資源和成果共享的生動局面。

（6）職工獲得感明顯。綜合維修車間生產一體化后，天窗利用率和勞動效率明顯提高，安全保障能力進一步加強，部分作業(yè)崗位得到精簡，職工休息時間增多。一崗多能、多勞多得的正向激勵措施也讓職工工資收入不斷增加；綜合車間食堂補貼等生活一體化改善措施，讓職工的生活條件得到進一步改善和加強，職工得到的實惠更多，獲得感明顯。

3.2 樣板車間經驗

根據鐵總工電〔2018〕148號文中階段任務目標“兩步走”的規(guī)劃，武漢局集團公司按照先試點，再逐步推廣的思路，以京廣高鐵駐馬店西綜合維修車間為樣板，形成一套可復制、易執(zhí)行的高鐵綜合維修生產一體化車間改革模式。推廣高鐵綜合維修生產一體化車間改革的基本內容如下：

（1）確定試點車間。

（2）學習相關文件和管理辦法。包括：《中國鐵路總公司關于加快推進高速鐵路綜合維修生產一體化管理的通知》（鐵總工電〔2018〕148號）,鐵路局集團公司文件如《綜合維修一體化財務管理辦法》《駐馬店西綜合維修車間一體化管理考核細則》等辦法。

（3）完成組織架構調整。包括：工務、電務、供電、房建等專業(yè)管界調整原則上保持一致，籌建機構發(fā)布綜合車間機構令。

（4）做好配套生產生活設施保障。包括：聯合辦公、會議及視頻系統(tǒng)建設、群呼對講機配備等。

（5）加強安全生產質量控制。包括：防護員培訓、防護工具配備、計劃天窗管理，開展模擬演練，生產計劃提報等。

（6）完善過渡期措施。包括：啟動生產一體化的包保、各專業(yè)人員搬遷后安置等事宜。

（7）做好綜合維修車間生產一體化綜合評價考核。包括：生產一體化、生活一體化和黨工團建設等模塊。

綜合維修車間生產一體化經驗推廣流程見圖1。在完成駐馬店西綜合維修車間一體化改革模式的基礎上，武漢局集團有限公司還分別在滬漢蓉高鐵麻城北、荊州，武九客專大冶北，京廣高鐵武漢等4個綜合維修車間啟動綜合維修生產一體化改革。

4 結論與展望

武漢局集團公司通過深入落實“七統(tǒng)一、一聯合”，打牢綜合維修車間安全生產基礎，建立完善的聯合檢查、作業(yè)、驗收和綜合考核制度和辦法，較好地統(tǒng)一各專業(yè)在綜合維修車間層面的綜合維修生產一體化，實現天窗綜合利用、生產計劃統(tǒng)一編制、人員機具統(tǒng)一調配和結合部病害統(tǒng)一整治，取得了良好的實際效果。

武漢局集團公司綜合維修生產一體化車間層面的改革與實踐表明：在高鐵綜合維修生產一體化改革中，建立和建設基礎強、可復制性好的綜合維修車間，對上承接綜合維修段改革模式的推進，對下統(tǒng)籌綜合維修工區(qū)改革模式的推廣。綜合維修車間承上啟下、傳動軸的作用尤為突出，核心地位更加明顯，是實現更高層面綜合維修生產一體化不可替代和逾越的基礎和過程。但是，隨著高鐵綜合維修生產一體化改革逐步深入，一些綜合維修車間的改革難題也逐漸凸顯，必須通過實施更高層級的高鐵維修段模式改革才能加以解決。

一方面，綜合維修車間的生產資源調配和統(tǒng)籌能力有待提高。綜合維修車間日常承擔的檢養(yǎng)修工作量不大，配備的生產資源和技術力量等均有限，遇到較大規(guī)模的設備病害整治和集中修時，生產資源及技術力量的統(tǒng)籌能力就會捉襟見肘，需要構建更高層面的綜合維修段模式，以統(tǒng)籌推進綜合維修生產一體化改革。

圖1 綜合維修車間生產一體化經驗推廣流程

另一方面，綜合維修車間的綜合管理能力和考核需要進一步加強。目前綜合維修車間中各專業(yè)人員仍然分屬不同專業(yè)站段管理，多頭管理的現狀不利于人力和物資資源的集中管理和統(tǒng)一調配，不利于各綜合維修車間之間的統(tǒng)一協(xié)調，不利于一體化綜合管理考核，也需要未來在更高層面的綜合維修段模式下，進行綜合維修生產一體化統(tǒng)籌。