探析國有企業(yè)財務內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀問題

劉發(fā)明

一、國有企業(yè)內(nèi)部控制評價內(nèi)涵

（一）內(nèi)部控制評價主要對象。內(nèi)部控制評價的主要對象就是內(nèi)部控制制度，對其在國有企業(yè)發(fā)揮的效益進行評估。內(nèi)部控制制度的具體實施情況通常都是由管理層商討落實，主要是運用一些評價體系以及評估工具形成評估參考資料，然后提供給管理層，由管理層參考并且進行內(nèi)部控制優(yōu)化對策。整個內(nèi)部控制體系當中，最后的評價環(huán)節(jié)是十分關鍵的環(huán)節(jié)，不僅能夠幫助國有企業(yè)發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營過程中的問題與風險，同時也能夠提供國有企業(yè)內(nèi)部控制體系優(yōu)化的參考意見，有針對性進行相應的優(yōu)化，能夠有效的將內(nèi)部控制管理漏洞解決。內(nèi)部控制評價體系的構建通常是由內(nèi)部控制管理部門負責，其主要就是根據(jù)內(nèi)部制度流程完成對整個內(nèi)部控制體系的評估工作，通常直接是對管理層負責；而且大型國有企業(yè)往往還具有內(nèi)部審計委員會，具體工作就是針對此類加強管理審計工作的監(jiān)督，因此內(nèi)部控制評價工作要接受其監(jiān)督；同時還能夠直接將內(nèi)部控制評價工作直接授權于外部審計機構。董事會是國有企業(yè)的重要決策機構，在擁有內(nèi)部控制評價權利的同時，也要對整個國有企業(yè)管理負責，所以十分重視內(nèi)部控制評價工作的真實性。所以，通常董事會在內(nèi)部控制評價報告出具后，選擇專業(yè)的外部審計機構進行二次審計與評估，從而最大限度為評估報告真實性、精確性提供保障，將國有企業(yè)面臨的管理風險降到最低。

（二）內(nèi)部控制評價原則。內(nèi)部控制評價的原則就是有效性，確切的說就是國有企業(yè)所執(zhí)行的各項內(nèi)部控制制度是否在國有企業(yè)中發(fā)揮出效用。執(zhí)行有效性以及設置有效性是內(nèi)部控制評價原則當中極為關鍵的兩個原則。都是有效性的主要內(nèi)容。而設置有效性主要是針對內(nèi)部控制環(huán)節(jié)，而執(zhí)行有效性則是以設置有效性為基礎，針對內(nèi)部控制設置方案所運用的方法有效性。上述兩者都是內(nèi)部控制原則必須要遵守的內(nèi)容，一旦違反相關原則，可能會導致整個內(nèi)部控制評價無效，浪費國有企業(yè)各項資源。

（三）內(nèi)部控制評價環(huán)節(jié)。內(nèi)部控制評價工作具有持續(xù)性、覆蓋面大的特點，整個評價環(huán)節(jié)涉及到內(nèi)部控制各項制度，如預算規(guī)劃、預算落實以及編報等等。內(nèi)部控制評價環(huán)節(jié)就是針對各個環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容進行效率評估，判定其是否發(fā)揮出內(nèi)部控制管理的作用。在國有企業(yè)運營環(huán)節(jié)中，內(nèi)部控制體系都是時刻運轉(zhuǎn)的，同時要想做到對各個環(huán)節(jié)的評估是極為困難的，對于內(nèi)部控制評價體系也是極大的挑戰(zhàn)。需要企業(yè)管理層對于其體系的建設要重視，同時加強其管理。通過進行嚴格的監(jiān)管，自然整個內(nèi)部控制評價的過程就能夠幫助國有企業(yè)將面臨的經(jīng)營風險進行分散、降低，或者是進行相應的風險防范工作。

二、國有企業(yè)內(nèi)部控制評價建設現(xiàn)狀

（一）內(nèi)部控制環(huán)境。國有企業(yè)在傳統(tǒng)經(jīng)濟以及經(jīng)濟改革的影響下，內(nèi)部機構過于繁雜，同時管理層級受到多方約束，很難開展內(nèi)部控制評價工作。從而在時間上形成滯后性，同時也降低了國有企業(yè)的運營效率。同時國有企業(yè)整體組織結構上的混亂，各部門也存在溝通不暢、信息無法共享的問題，存在業(yè)務重疊與交叉的現(xiàn)象，浪費國有企業(yè)大量人力與資源。因此整個內(nèi)部控制評價所面臨的內(nèi)部控制環(huán)境是較差的，同樣也是管理層在進行內(nèi)部控制評價體系優(yōu)化的過程中必須要重視的內(nèi)容。

（二）風險評估。風險評估是內(nèi)部控制評價體系當中的最后環(huán)節(jié)，但是當下國有企業(yè)風險識別與分析的能力都沒有形成，主要是在于國有企業(yè)職工在風險知識結構以及認知上很難達到風險識別與風險分析的需要，自然國有企業(yè)在風險識別的構建上就存在不足。但是風險評估是國有企業(yè)必定需要建設的管理內(nèi)容，尤其是現(xiàn)在國有企業(yè)市場化競爭愈加激烈，只有通過風險評估才能夠?qū)⑺媾R的市場風險盡可能降低，才能與其它市場企業(yè)同舞臺競爭。

（三）控制活動。從整體來看，國有企業(yè)近幾年由于面臨市場化經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，在財務管理模式上的整頓、業(yè)務流程的重新規(guī)劃、審計工作的獨立性等方面都有著極大的進步，對于內(nèi)部控制的建設是有著極大的積極作用的；但是由于內(nèi)部控制管理理論應用比較晚，在許多環(huán)節(jié)都無法納入到管理體系當中的情況下，對于國有企業(yè)的內(nèi)部控制活動來說就是極為艱難的。往往很多內(nèi)部控制工作無法落到實處，而且由于國有企業(yè)業(yè)務繁雜，內(nèi)部控制工作無法做到面面俱到，因此通過內(nèi)部控制評價體系能夠幫助內(nèi)部控制深入挖掘提升空間。同時國有企業(yè)的權力過于集中化，在控制活動過程中，控制活動負責人很難對相關業(yè)務流程進行控制。

三、國有企業(yè)增強內(nèi)部控制體系的策略

（一）加強內(nèi)部控制評價指標科學性。評價指標是任何評價體系不可或缺的內(nèi)容，而且其科學性直接關系到整個評估體系的科學性。在評價指標的選擇上要結合國有企業(yè)內(nèi)部控制管理情況，選擇合適的經(jīng)濟業(yè)務等指標作為參考，然后結合其他優(yōu)秀的內(nèi)部控制評價體系的評價指標進行結合形成適合國有企業(yè)自身的內(nèi)部控制評價指標。從而增強評價指標的科學性；當下許多國有企業(yè)的內(nèi)部控制評價指標主要是從規(guī)章制度、崗位績效等數(shù)據(jù)形成的，但是在科學性上是有所欠缺的，無法覆蓋到整個內(nèi)部控制管理模式。只有通過上述的方式不斷的補充內(nèi)部控制評價指標，并且進行優(yōu)化才能夠滿足需要。

（二）量化內(nèi)部控制評價指標。傳統(tǒng)的評價指標部分都是定性的，無法直觀的分析出內(nèi)部控制運作情況，而量化指標則能夠直接分析出各個環(huán)節(jié)的效率。因此國有企業(yè)要結合權重、平衡記分卡等將定性指標轉(zhuǎn)化為定量指標，從而直接形成內(nèi)部控制評價數(shù)據(jù)；其次就是運用專家咨詢法對各項二級指標進行權重分析；最終根據(jù)權重確定各量化指標。同時要實時的對量化指標進行監(jiān)管、優(yōu)化，將其中不合理的指標進行及時調(diào)整優(yōu)化，能夠最大限度反映出內(nèi)部控制體系的情況。

（三）組建內(nèi)部控制評價機構。首先是評估小組的構成，該評估小組的獨立性、內(nèi)部控制理念必須要強，同時對各項內(nèi)部控制管理工作有所了解，最好的方式就是在之前的內(nèi)部控制工作中選擇人組成。其次加強對相關小組人員的培訓，通過聘請專業(yè)領域的人才對其進行各種形式的培養(yǎng)，提升內(nèi)部控制評價工作的專業(yè)能力；最后就是要派遣該工作小組積極的與其他兄弟公司進行交流學習，共同提升內(nèi)部控制評價能力。

（四）健全內(nèi)部控制評價流程。首先就是針對內(nèi)部控制評估方案的制定，在工作執(zhí)行前，要對內(nèi)部控制評價活動進行方案設計，確保任務目標、時間節(jié)點以及資源配置等，當方案完成后，由董事會進行審核；第二待內(nèi)部控制評價方案通過后，由該小組成員對審查結果進行相互的審查確認，匯總各小組成員具體工作結果，然后形成內(nèi)部控制評價報告進行提交；第三就是反饋此次內(nèi)部控制評價工作當中的主要問題與風險，并且向董事會提出完善建議；第四然后由內(nèi)部控制評價小組督促各業(yè)務環(huán)節(jié)完善相關問題。